Niet op elkaars stoel willen zitten
'In hun artikel
Weg met managementschaamte zeggen De Vijlder en Van
Gansewinkel dat het tijd is om trotser te worden op de
organisatie. Maar wie wil er nu werken in een organisatie die jou
niet ziet staan? Een manager die trots is op een organisatie die
bol staat van het wantrouwen tegen de leiding is volgens mij wel
een beetje de weg kwijt.
Problemen tussen personeel en management hangen samen met de
stijl van leidinggeven. Ik pleit niet voor anarchie, maar voor
wederzijds respect, ruimte voor initiatief en een motiverende
context. Vergeten het personeel te raadplegen en te betrekken bij
het maken van beleid is verkeerd management. Dit leidt niet alleen
tot slechtere oplossingen, maar is ook demotiverend. En dan heb ik
het nog niet eens over de excessen: personeel dat het gevoel heeft
überhaupt geen kritiek meer te mogen geven, spreekverboden en
intimiderend gedrag. Personeel en management moeten elkaars rol
respecteren en erkennen dat het beroep van manager wat anders is
dan de professie leraar: ga niet op elkaars stoel zitten en
respecteer de ander.
En juist dat blijkt moeilijk. Er is kennelijk verwarring over de
taken. Ik nam als leraar een rector serieus als hij zijn zaken
op orde had: personeelsbeleid, de roosters, de gebouwen en het
contact met ouders. Van die rector accepteerde ik dat hij vroeg
naar mijn aanpak, suggesties deed voor verandering en aandrong op
de oplossing van een probleem. Een bestuurder die zijn eigen taken
verricht en zich verantwoordelijk stelt voor de uitkomst van het
werk van zijn personeel. Maar dus ook ruimte laat aan de leraar om
zijn werk te doen. Als de rector zich druk meent te moeten maken
over mijn onderwijsconcept, terwijl ik mij druk moet maken over
mijn rooster, mijn klaslokaal en het schoolbeleid doen we het
beiden verkeerd. Als we er beiden bij betrokken zijn werkt het
systeem.
Vertrouwen winnen is nodig
Leraren en onderwijsondersteuners willen graag werken met
bestuur dat vertrouwen wekt, want het is tijd dat het onderwijs
meer uit zichzelf gaat halen. Er dreigt een groot lerarentekort, de
maatschappij en politiek hebben grote ambities met het onderwijs.
Dus moeten personeel en bestuur de handen ineen slaan. Dat betekent
dat van leraren verwacht kan worden dat zij zich professioneel
opstellen en van managers dat zij professioneel leiding gaan geven.
Dat betekent:
1. De klas centraal.
Steeds minder geld wordt uitgegeven aan het primair proces, het
contact tussen de gekwalificeerde leraar en de leerling. Doordat op
verschillende plekken geld aan de strijkstok blijft hangen en de
formulieren- en vergaderdruk toeneemt heeft de Nederlandse leraar
inmiddels per leerling de minste tijd, zo bleek uit OECD-cijfers
afgelopen september. Scholen en klassen moeten terug naar een
menselijke schaal en leraren moeten genoeg tijd krijgen om hun
lessen goed voor te bereiden en af te ronden. Zo krijgt elke
leerling de aandacht die hij verdient.
2. Vertrouwen krijgen is
vertrouwen geven. De leraar moet -waar dat nog het geval is
-af van het idee dat hij of zij koning is in de klas. Docententeams
en ondersteuners moeten in teamverband in gesprek over hoe zij
lesgeven. Een goede manager maakt dat proces mogelijk. Door
resultaten te belonen, personeel aan te spreken op zijn
professionaliteit en mee te denken over onderwijskwaliteit.
3. Investeren in goed
personeel. Er is dankzij het convenant LeerKracht
geld voor hogere salarissen en scholing van leraren. Bizar genoeg
is het onderwijs de beroepsgroep waarin het personeel het minst
bijleert tijdens de loopbaan. Met de invoering van een lerarenbeurs
en scholingsbudgetten in de cao heeft de AOb geprobeerd hier
verandering in te brengen. Scholen geven echter nog te weinig vrij
en belonen ontwikkeling ook nog te weinig. Als het management hier
nu eens als eerste de schaamte laat vallen en goede leraren beloont
met fatsoenlijk personeelsbeleid is het vertrouwen snel
gewonnen.
Samen naar de Top 5
Door slecht management helder aan te stippen waar dat nodig
blijkt, probeert de AOb vooral ook goed management aan te sporen en
uit te lokken. Scholen die het goed doen werken met een platte
structuur, hebben een lage overhead, en gunnen teams van leraren de
ruimte om het onderwijsbeleid zelf inhoud te geven. Die teams tonen
ook een grotere verantwoordelijkheid voor hun onderwijs.
Ik moet nog te vaak horen op congressen dat goed onderwijs staat
of valt met heel goede bestuurders. Dat is waar, als de bestuurder
zich realiseert dat het in de klas moet gebeuren. Dus een goede
bestuurder zorgt er eerst voor dat zijn leraren goed kunnen
functioneren en zijn leerlingen goed les krijgen.
Het onderwijs krijgt een moeilijke opdracht mee: vijf plaatsen
stijgen op de ranglijst van kenniseconomieën, naar de top 5. Dat
vraagt veel van bestuurders en personeel, zij moeten dus de handen
ineen slaan. Als de onderwijsbestuurder zich een inspirerend en
dienend leider kan tonen komt de trots vanzelf. Onderwijspersoneel
is van nature trots, trots op de leerlingen, maar ook op het
onderwijs en de school. En voor een goede bestuurder gaat het
personeel door het vuur.'
Walter Dresscher is voorzitter van de Algemene
Onderwijsbond