De nieuwe CvB-voorzitter van de Universiteit Maastricht lijkt in
niets op zijn voorganger Jo Ritzen. De tanige, kwikzilverige
oud-minister en agent provocateur is opgevolgd door een grote,
forse medicus en voormalige voorzitter van de Europese
decanenkoepel DEAN. En toch worden hun overeenkomsten helder naar
mate het gesprek vordert. Allereerst een fascinatie voor en
verleden in het Amerikaanse universitair bestel.
Iets einmaliges
Martin Paul studeerde in San Diego en ging daarna naar Harvard
om er alles te weten te komen over hart en bloedvaten en de
medicijnen tegen aandoeningen aan die cruciale levensorganen. "Ik
had daar heel goed kunnen blijven hangen, dat klopt. Mijn vrouw heb
ik in Boston ontmoet, dus dat schiep ook een band." Maar toen kwam
'die Wende'. De Duitse medisch onderzoeker kon in het herenigde
Berlijn een droom helpen realiseren.
"De medische faculteiten van de West- en Oost-universiteit
moesten samengebracht worden. In 1994 kon ik daar beginnen dat stuk
van onze eenwording te helpen realiseren. Geen kleinigheid, want in
de universitaire organisatie en cultuur van de DDR maar ook in
West-Berlijn was er heel wat aanwezig waar vergaande
verandering nodig was. We noemen het niet voor niets 'die Wende',
de hereniging van ons land. Ik kon toen decaan worden en we hebben
er enorm aan getrokken, al onze energie in gestoken. In 15 jaar
werd de Charité zo van een door een communistische cultuur
gevormd instituut tot de nummer één op medisch terrein in
Duitsland. Zoiets helpen ontstaan, het is iets
einmaliges dat je in je leven zo'n kans krijgt!"
Na 15 jaar keek manager en decaan Paul wel af en toe naar
zijn eigen Werdegang. "En nu? Dat vroeg ik me
wel af soms. Ik was 50 en moest me afvragen, zou ik nog nieuwe
wegen inslaan, of de komende jaren nog wat
voorzitterschappen in mijn vak, een paar mooie bestuursposten of
zoiets zou doen. Ik was niet van plan op te stappen, die kant ging
het niet op toen."
Geen Louis van Gaal
En toen kwam er een e-mail binnen uit Maastricht: of hij decaan
van de medische faculteit en het UMC wilde worden, van een sterk
Europese, op onderwijsvernieuwingen gerichte universiteit?
"Sincerely, Jo, daarmee sloot de mail af. Dat informele, dat
intrigeerde. Ik had Ritzen nog nooit ontmoet! Wel was mijn relatie
met Nederland erg goed, we werkten vaak samen met universiteiten
hier, zo als Groningen en ook Maastricht." Ritzen bleek een lijstje
te hebben gemaakt van de toonaangevende medische decanen in Europa
en Amerika en ingeschat te hebben bij wie een mail een goede
kans zou maken. Uit die namenlijst benaderde Ritzen er een
paar.
"Hij heeft een gok gewaagd, om te zien waar er mogelijkheden
waren. Ik was voldoende geïnteresseerd in zijn verrassende vraag om
het gesprek aan te gaan. Jo kwam daarop naar Berlijn, strikt
vertrouwelijk, en nam de voorzitter van de Gezondheidsraad mee voor
het gesprek. Dat gaf meteen aan, dat de functie in Maastricht er
een op een hoog niveau zou zijn. Dat ik in Berlijn niet direct weg
hoefde, bleek wel op de dag van onze eerste ontmoeting. De
Charité maakte net toen bekend, dat we voor €120 miljoen aan
nieuwe investeringen konden realiseren in de
neurowetenschappen."
En toch koos Martin Paul toen voor Maastricht. "Het nieuwe trok
me, het was echt een nieuwe stap en een uitdaging." Lachend voegt
hij een Duits-Nederlandse metafoor toe: "Ik wilde geen Louis van
Gaal worden, iemand die in een situatie terecht komt waarin hij
alleen maar minder kan gaan presteren na wat hij daarvoor bereikt
had…"
Polderen deed ik al
Als decaan en nu als collegevoorzitter onderging hij een
culturele en beleidsmatige onderdompeling. Hij zegt enerzijds niet
zo heel veel, diepgaande verschillen te beleven tussen het Duits en
het Nederlands hoger onderwijs. "Polderen bijvoorbeeld, dat vind ik
niet zo merkwaardig. In Berlijn deed ik dat al, het bouwen aan en
onderhouden van goede netwerken. Zoiets is in zo'n stad met grote
historische en culturele verschillen gewoon noodzakelijk, dus zo'n
werkstijl had ik al."
Maar al pratende komen de eigenaardigheden van cultuur en stijl
in Nederland toch wel op tafel. Martin Paul lacht als hij vertelt
over een les die hij echt heeft moeten leren: 'bijpraten'. "In een
vergadering ging ik er altijd vanuit dat je met elkaar to the
point alles doorneemt, zodat iedereen weet wat hem te doen
staat en ook volop input kan hebben. Tot slot kun je dan wat
informeler nog een rondvraagrondje doen voor suggesties en
aandachtspunten voor volgende meetings. Maar in Nederland gaat dat
anders. Je begint met koffie en men gaat dan met elkaar bijpraten.
Komt er van alles op tafel, ook buiten de agenda en als voorzitter
weet je dus eigenlijk niet wat je moet doen. Moet ik zelf punten
gaan noemen? Moet ik dingen concluderen of juist afkappen? Dat heb
ik moeten leren, dat bijpraten. Nu ben ik het gewend en zie ook de
charme er van in."
Afspraken maken en beslissingen nemen, dat gaat bij Nederlanders
ook een beetje anders. "Dat gaat hier soms heel informeel,
mondeling. Dan zegt iemand tegen me 'met je voorganger hebben we
afgesproken, dat ik…' en dan blijkt dat nergens gedocumenteerd te
zijn. Die afspraak is dan wel gemaakt en men werkt er ook goed mee,
maar ik merk dan dat ik daar een beetje Duits in blijf. Als er zo'n
afspraak is, dan wil ik die toch wel graag even netjes vastgelegd
zien….."
Uithangbord?
Sowieso is die informele kant zowel plezierig als bewerkelijk.
Processen van besluitvorming hebben hun eigen dynamiek in
Nederland, zegt Paul. "Een beslissing is hier niet de afronding,
het vorm niet het slot van de discussie. Vaak lijkt het eerder het
begin! De beslissing is als een uitnodiging tot allerlei
vervolgdebatten. Dat is iets waar je als Duits bestuurder wel aan
moet wennen. Het is een spel dat je moet leren. Nu ken ik dit en is
het zelfs leuk om dat dan zo te spelen. Ook dat hoort bij dat
polderen."
Het collegevoorzitter zijn is ook een eigen, echt Nederlandse
functie. Die rol is anders dan elders, zo stelt Paul vast. "In
Duitsland kijken ze je met grote ogen aan: de universiteit heeft
zowel een president als een rector? Hoe kan dat goed gaan? Die
moeten toch hetzelfde doen? In Amerika is de president van de
universiteit weer een heel andere figuur, veel meer een
uithangbord. Die moet bij de fondsenwerving en de netwerken punten
scoren."
Zelf vindt hij het Nederlandse bestuur eigenlijk heel
aantrekkelijk. "De nadruk ligt op collegiaal werken, met het
bestuur als één club die het samen waarmaakt. We kijken dan vooral
naar wie welke rol binnen dat bestuur het beste kan vervullen en
maken daar collegiale afspraken over. Ik houd niet zo van die
stereotype rolverdelingen in een bestuur. In collegialiteit kun je
veel beter taken verdelen op basis van de kennis en kunde, de
affiniteit met vraagstukken."
Na de dynamische jaren onder Jo Ritzen is de UM in de ogen van
zijn opvolger "volwassen geworden". Oude beelden over het
academisch onderwijs in Maastricht zijn daarmee aan het verdwijnen
en dat vindt hij ook goed, in het licht van 'Veerman'. "We zijn
veel meer dan een goede leverancier van bacheloronderwijs. Soms
weet men dat nog niet. Toen recent de beoordeling van onze masters
heel goed bleek te zijn, werd dat in de media 'verrassend' genoemd.
Dat vond ik wel grappig. Die mensen hadden niet zo goed opgelet
blijkbaar."
Kwaliteit van leven
Met die goede reputatie - door het toonaangevende CHE nog eens
fors onderstreept - kan de UM bij 'Veerman'
belangrijke stappen vooruit zetten, meent Paul. "Juist nu kunnen we
scherpe keuzes maken, ook bij de speerpunten van ons onderzoek. Dat
vertalen we dan naar ons onderwijsaanbod en naar de
maatschappelijke en internationale relaties rond dat onderwijs en
onderzoek. Voor onze universiteit is dat misschien ook minder
lastig dan bij collega's. Wie binnen het universitair onderwijs
'alles in huis heeft', die heeft het veel moeilijker om met het
rapport-Veerman in de hand tot zulke scherpe keuzes en speerpunten
te komen."
Het aanscherpen van de focus ziet de nieuwe collegevoorzitter
primair gebeuren op drie thema's. Die zijn bewust niet specifiek
gebonden aan faculteiten, maar wel aan benaderingen van het
onderwijs en onderzoek van de hele universiteit. "Allereerst leggen
we het accent op 'de kwaliteit van het leven.' Daarin komt veel
meer aan de orde dan een klassiek-medische benadering. Dat raakt
ook de verbinding van de zorg met recht en met business. Hoe
organiseer je de opvang van zeer oude mensen? Hoe benader je
ethische aspecten bij de zorg, ook in juridische zin? En zo zijn er
nog veel meer aspecten, die de verschillende disciplines uit heel
de universiteit en het UMC bijeenbrengen."
Samen met de twee andere thema's "Europa en de
globaliserende wereld" en "Innovatie en leren", vormt dit
de verbindende onderzoekslijnen van de universiteit. "Daarom moeten
we ook zulke dingen durven doen als een 'science college' en
intensieve vormen van regionale samenwerking met bedrijven en
kennisinstellingen als bij Chemelot. Daar kun je zulke innovaties concreet
maken. Ook hier zullen het UMC en de universiteit nog veel meer
samen gaan optreden. Als kenniscentra en opleidingscentra is het
toch vreemd als deze twee apart zouden opereren? Op elk van die
drie kernthema's zijn zij juist bestuurlijk en inhoudelijk sterk
met elkaar verbonden."
Return on investment
Een voorbeeld van dit soort onderwerpen is hoe een land als het
onze - en een regio als Limburg - om moet gaan met de demografische
omslag. "Ja 'de krimp' raakt al dit soort punten, waar wij als
universiteit een zwaartepunt van maken. We bouwen bijvoorbeeld
samen met het Maastricht UMC aan een centrum voor 'de technologie
van de zorg' als deel van de Maastricht Health Campus. Kernidee
daarvan is dat we zouden moeten toewerken naar een ziekenhuis
zonder bedden, naar het omgaan met zieke en oudere mensen op een
wijze die hen niet volstrekt afhankelijk maakt. Want iedereen zal
moeten leren inspelen op de vergrijzing en op de zorgen die mensen
daar over hebben."
Een universiteit en medisch centrum hebben daarbij bovendien de
opdracht naar veel bredere partnerschappen te kijken dan men
vanouds gewend was, onderstreept Paul. "Dat zijn niet alleen maar
andere instituties in de zorg. Een dergelijk centrum moet intensief
uitwisselen met bedrijven in hightech sfeer, met verzekeraars, met
regionale overheden enzovoorts. De maatschappelijke 'return on
investment' van zulke knooppunten is heel hoog. Zij leiden tot
nieuwe kennis en inzichten zonder welke de oplossingen van die
vraagstukken niet zullen lukken."
Kaasschaven?
Het is deze manier van kijken naar de rol van kennisinstellingen
die de nieuwe UM-voorzitter positief doet reageren op de 9
topgebieden die minister Verhagen heeft geïdentificeerd. "Ik vind
die keuze wel slim. Zo focus aan te brengen kan best helpen. Maar
de vraag moet je dan wel nog sterker stellen: 'hoe investeren we
daar nu concreet in?' Op het gebied van de Life Science
bijvoorbeeld kan wat steviger aangegeven worden dat dit sterk
gericht moet zijn op meer focus voor gezondheid en 'healthy
ageing'. Het is nu nog wat algemeen en de focus ligt op bedrijven,
maar zonder dat daar scherper in gekozen is. Kennis, kunde
kassa is op zich een prima benadering, maar als dat ertoe leiden
zou dat je die maatschappelijke return on investment niet ziet
komen, dan ga je aanzienlijke opbrengsten missen."
"Recent voerden wij een brainstorm uit op dat terrein. Toen
bleek dat zeer grote besparingen in de gezondheidszorg en
verbeteringen in de levenskwaliteit van mensen mogelijk zijn
door zeer gericht te werken aan preventie. Wat je dan doet is
investeren in mensen die juist nog geen patiënt zijn."
"Dat vereist een sprong in het denken over hoe je investeert,
maar zo durven kijken is effectiever dan te denken in de vorm van
kaasschaven." Een Duitse collegevoorzitter, die het woord
kaasschaven al kent. Dat is wel echt Nederlands.
Martin Paul spreekt op 29 en 30 november op het Nationaal
Hoger Onderwijs Congres (NHOC).Het volledige programma van het NHOC
leest u binnenkort opScienceGuide. Ook is het mogelijk om nu alvast
uw plaats te reserveren of
de brochure aan te vragen. Voor meer
informatie kunt u contact opnemen met SBO-congresadviseur Leanne Visser op telefoonnummer 040-297 27
93.