Op woensdag 25 april, tijdens de jubileumbijeenkomst van
Vanderkruijs, blikte bestuursvoorzitter Theo Camps (Berenschot)
vooruit op zijn leerstoel "Leiderschap in maatschappelijke
ondernemingen" bij het Centrum voor het Bestuur van de
Maatschappelijke Onderneming van de TiasNimbas Business School.
Camps laakt de kritiek die er de afgelopen tijd is geweest op de
manager in maatschappelijke organisaties. "De uitwassen zijn
spectaculair, maar minstens zo spectaculair is het enorme aantal
toegewijde en goed functionerende bestuurders van maatschappelijke
ondernemingen. Leidinggevenden die in staat zijn om in de spanning
tussen overheid, samenleving en markt hun organisatie iedere dag
weer van korte termijn sturing te voorzien en tegelijkertijd
indringende vragen over de strategie moeten beantwoorden."
De volledige speech van prof. dr. Theo Camps waarin hij in gaat
op het complexe spel van het leiderschap, leest u hieronder:
1.
De overeenkomsten tussen angelologie en
leiderschapstheorieën
Onder middeleeuwse filosofen was de engelenleer een geliefd
thema. Waar komen engelen vandaan? Hebben engelen substantie? Zijn
er alleen maar goede engelen? Waaraan kun je engelen herkennen?
Thomas van Aquino vroeg zich in de dertiende eeuw af of er
'verschillende soorten engelen zijn', of 'engelen mensen
helpen'.
De vragen van Thomas van Aquino gingen in essentie niet zozeer
over engelen, maar over fundamentele vragen die te maken hadden met
tijd, materie, substantie en zingeving. De engelen waren het
voertuig voor de discussie over dieperliggende vragen.
In de zeventiende eeuw werden de vragen van de middeleeuwers
onder andere belachelijk gemaakt door de spottende vraagstelling:
"Hoeveel engelen kunnen dansen op de punt van een naald?"
Vragen over leiderschap en leiderschapstheorieën lijken op de
middeleeuwse engelenleer. We zijn bezig met een zoektocht naar
dieper liggende vragen die te maken hebben met zingeving en
inspiratie, met collectieve ambitie en samenwerking.
De vragen die we stellen over leiderschap lijken zelfs op vragen
over engelen. We weten niet of leiders worden geboren of gemaakt
door de omstandigheden. Of leiders van nature tot het goede geneigd
zijn. Of leiders beter solo of in teamverband kunnen opereren. Of
leiders die het in de ene situatie goed doen ook goed zijn in
andere situaties. Uiteindelijk gaat het over onderliggende vragen
die te maken hebben met zingeving en (zelf)verwerkelijking.
Onderzoek naar leiderschap binnen organisaties laat zien dat er
sprake is van heel verschillende benaderingen van leiderschap. In
een recent overzicht dat de vrucht is van een
leiderschapsconferentie bij gelegenheid van het honderdjarig
bestaan van Harvard Business School formuleren Nohria en
Khurana (2010) vijf spanningsbogen (dualities) die centraal staan
in onderzoek naar leiderschap.'
1.
De spanning tussen de rol van de leider in relatie tot het bereiken
van resultaten enerzijds en de rol van de leider ten aanzien van
betekenis geven anderzijds.
2.
De spanning tussen opvattingen over de leider als bijzondere
persoon met bijzondere eigenschappen en de leiderschap als een
sociale rol (de wisselwerking tussen de leider en zijn omgeving).
Deze verschillen in benadering komen tot uitdrukking in
geschiedkundige en psychologiserende benaderingen aan de ene kant
en sociologische en bestuurskundige opvattingen aan de andere
kant.
3.
De spanning tussen universele opvattingen over leiderschap en
situationele opvattingen. In De universele opvattingen gaan uit van
de gedachte dat leiderschap gemeenschappelijke elementen heeft die
cultuur- en context-overstijgend zijn. De situationele opvattingen
gaan uit van het tegendeel.
4.
De spanning tussen de leider als degene die handelend optreedt en
de leider als degene die vooral oog heeft voor de condities
waarbinnen de organisatie; het verschil tussen actiegericht en
conditiegericht.
5.
De spanning tussen leiderschapsontwikkeling gericht op 'denken en
doen' en leiderschapsontwikkeling gericht op 'identiteit en
ontwikkeling'.
Deze spanningen komen voor in de algemene leiderschapsliteratuur
en voeren voor een deel ook terug naar onderliggende discussies die
te maken hebben met 'nature en nurture vraagstukken', ofwel de
vraag of leiders worden geboren of gemaakt door de omstandigheden.
De vijf spanningen die Khurana en Nhoria hebben gedestilleerd uit
onderzoekliteratuur van de laatste decennia laat zien dat er geen
sprake is van theoretische overeenstemming. Het is vooral de
complexiteit van leiderschap die in beeld wordt gebracht.
Alle genoemde spanningsbegrippen komen voort uit
wetenschappelijke opvattingen over management en leiderschap. Het
is de vraag of die benaderingen niet tekort schieten. Uit onderzoek
van Frans de Waal blijkt dat een groot deel van ons gedrag beter
begrepen kan worden door ons te verdiepen in de flora en fauna om
ons heen en verder te kijken dan een aantal decennia
managementliteratuur. In deze gedachte werd ik gesterkt door
een recent artikel over de werking van het hormoon oxytocine. Dit
zwangerschapshormoon heeft een groot aantal werkingen.
Een van die werkingen is de bevordering van de sociale band
binnen de eigen groep en het versterken van argwaan jegens
vreemden. Wat de verschillende hormoonniveaus binnen een
organisatiecontext voor effect hebben op leiderschap of meer in het
algemeen op samenwerking is niet duidelijk en moeilijk meetbaar in
een complexe organisationele context. Er is ongetwijfeld sprake van
relaties, alleen zijn we niet in staat tot het stellen van de goede
vragen of tot het opzetten van relevant onderzoek. Eenvoudigweg
omdat we niet goed weten hoe we dit zouden moeten doen.
Ik kies nadrukkelijk deze formulering omdat er wel
sociaal-psychologisch onderzoek is gedaan op dit punt, maar daarvan
is de setting zodanig dat deze geen afspiegeling biedt van de
complexe werkelijkheid binnen organisaties..
Wellicht dat onze hedendaagse leiderschapsvragen over een aantal
eeuwen glimlachend worden vergeleken met de middeleeuwse
engelen-vragen wanneer gebleken is dat we het in een geheel andere
richting hadden moeten zoeken.
Deze laatste opmerking is niet als ontmoediging bedoeld. Met
iedere vraag en ieder onderzoek vergaren we meer kennis en zijn we
beter in staat om te bepalen welke richting voor verder onderzoek
ons weer nieuwe inzichten op zou kunnen leveren.
2.
Leiderschap in maatschappelijke ondernemingen
Leiderschap is aan de orde een groot aantal verschillende
situaties. In het voorgaande is steeds over leiderschap in het
algemeen gesproken.
In het kader van deze beschouwing staat het leiderschap in
maatschappelijke ondernemingen centraal. Met maatschappelijke
ondernemingen worden organisaties aangeduid die enerzijds een
publieke taakstelling kennen en anderzijds onderworpen zijn aan
vraag-aanbod-verhoudingen in sterk gereguleerde
marktomstandigheden. Het zijn organisaties die bij het vaststellen
en realiseren van hun doelstellingen opereren in het spanningsveld
tussen civil society, markt en overheid.
Ofwel 'een private organisatie die gebruik maakt van principes
uit het bedrijfsleven, zoals bedrijfsmatig werken, creativiteit
benutten, innovatie nastreven en klantgericht werken, en daarmee
publieke doelen tracht te realiseren, zoals een toegankelijke,
kwalitatief goede en doelmatige dienstverlening.'
De overheid stuurt daarbij aan via wet- en regelgeving,
marktrelaties krijgen vorm door onderhandeling en transacties,
relaties met de samenleving via het vertrouwen dat burgers hebben
in de professionaliteit van de organisatie en professionals middels
gedragscodes en richtlijnen.
In de praktijk gaat het primair over onderwijsinstellingen
en organisaties in de zorg en de sociale huisvesting. Daarnaast
bestaat een breed palet aan organisaties in cultuur, veiligheid,
sociale zorg, jeugdzorg en publieke services die door
(gedeeltelijke) verzelfstandiging in een vergelijkbare situatie
verkeren. In Nederland gaat het om ongeveer één miljoen werknemers
verdeeld over een aantal duizenden organisaties die alle voor hun
functioneren afhankelijk zijn van complexe netwerken.
Deze organisaties worden geleid door bestuurders die worden
benoemd door hun toezichthouders. De bestuurlijke inrichtingen en
het bestuurlijke functioneren zijn sinds de opkomst van de 2003
verscheen onderworpen aan gedragscodes volgens het adagium 'comply
or explain'. Op grond van een ruwe telling komen we tot
ongeveer 20.000 bestuurders en 70.000 toezichthouders. Deze
personen besturen en houden toezicht in het ingewikkelde
spanningsveld tussen overheid, markt en samenleving.
In de hedendaagse Nederlandse praktijk gaat het over de volgende
sectoren: onderwijs en wetenschappen, bouwen en wonen, zorg en
cultuur en media.
Bijzondere eisen
Dat leiderschap in een maatschappelijke onderneming stelt
bijzondere eisen. Dat blijkt ook uit zoekprofielen van bestuurders
of directieleden. Los van andere functie-eisen wordt daarin steeds
op enigerlei wijze gewezen op het vermogen om zowel in het
maatschappelijke en publieke als het markdomein te kunnen
opereren.
Bij een zoektocht naar een directeur-generaal van een ministerie
of een directeur voor een handelsbedrijf komt deze combinatie niet
voor. Men wordt hooguit geacht 'sensitiviteit voor de omgeving' te
bezitten, maar dat is iets geheel anders dan het vermogen om
tegelijkertijd in verschillende arena's te acteren. Daarin schuilt
het bijzondere karakter van het leidinggeven aan een
maatschappelijke onderneming.
Natuurlijk zijn de verschillen tussen organisaties in
bedrijfsleven en overheid en maatschappelijke ondernemingen in de
laatste decennia kleiner geworden. Maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO beleid) is integraal onderdeel geworden van het
beleid van for profit ondernemingen. Tegelijkertijd is de druk op
kostentransparantie, klantbehandeling en efficiënte bedrijfsvoering
binnen de overheid toegenomen.
Beide ontwikkelingen zorgen voor een convergentie van de eisen
die aan de verschillende soorten organisaties worden gesteld.
Maatschappelijke ondernemingen blijven echter bijzonder vanwege hun
formele verbinding met en regulering vanuit het publieke domein,
hun formele inbedding in stakeholderspatronen en hun
verantwoordelijkheid voor de totale eigen
ondernemingshuishouding.
Onderdeel van deze bijzondere verschijningsvorm is tevens de
afwezigheid van aandeelhouders die via een
aandeelhoudersvergadering invloed kunnen uitoefenen op het beleid
en het functioneren van de maatschappelijke onderneming. De laatste
jaren komt verandering in dit aspect. Aandeelhouderschap komt
langzaam binnen in maatschappelijke ondernemingen. Toekomstige
financierbaarheid vereist de toetreding van
aandeelhouderskapitaal.
Door deze toetreding zal het karakter van maatschappelijke
ondernemingen veranderen. Met name de mogelijkheid om tot
winstuitkering over te gaan dwingt maatschappelijke ondernemingen
niet alleen tot doordenking van hun toekomstige governance
verhoudingen maar ook tot heroverweging van hun economische
bedrijfsmodel.
Ofwel in een concreet voorbeeld: Is het aanvaardbaar dat een
ziekenhuis overschotten in de vorm van winst gaat uitkeren aan
private aandeelhouders of valt dergelijk handelen onder onttrekking
van publieke middelen die door zorgvuldig bedrijfsbeleid vrij zijn
gekomen? In ons gemengde stelsel worden deze fundamentele vragen
als snel als een soort technische vragen gezien en vervolgens op
het uitvoeringsbordje van de maatschappelijke ondernemingen gelegd.
In deze dynamiek schuilt een deel van de toegenomen complexiteit
voor het leiden van een maatschappelijke onderneming.
De hoeveelheid personen die goed kan omgaan met leiderschap in
deze complexe omgevingen is dun gezaaid. Toch hebben we individueel
en in teamverband enige tienduizenden nodig die over de vereiste
competenties beschikken.
De oorsprong van de meeste maatschappelijke ondernemingen in
Nederland ligt in kerkelijke, religieuze of charitatieve
initiatieven. Honderd tot honderdvijftig jaar geleden zijn de
voorgangers van veel van de organisaties die we nu kennen
ontstaan.
In een bundel over meervoudig bestuur waaraan een groot
aantal auteurs heeft bijgedragen wordt niet alleen deze
geschiedenis maar ook de theoretische duiding uitgebreid behandeld.
In de bundel is ook een hoofdstuk over de bijzondere aard van
leiderschap die de maatschappelijke onderneming vergt opgenomen.
Dat leiderschap is onderhevig aan veranderingen.
Die veranderingen hebben te maken met de ontwikkeling van
maatschappelijke ondernemingen en hun positie in het spectrum
overheid, markt, civil society. In de beginperiode domineerden de
oprichters (de religieuze orden of de betrokken notabelen); dat
veranderde geleidelijk met de groei van de overheidsbemoeienis na
de tweede wereld oorlog.
De ontwikkeling van leiderschap in maatschappelijke
ondernemingen in de laatste decennia kan goed worden getypeerd aan
hand van kenmerkende publicaties.
In 1980 verscheen 'Street Level bureaucracy, dilemma's of the
individual in public services' van Michael Lipsky. Lipsky
analyseerde in deze publicatie de afstand tussen de beleidsmakers
en de bedoelingen van beleid aan de ene kant en de uitvoerders van
beleid aan de andere kant. Wanneer het gaat over grote aantallen
individuen die vanuit eenzelfde wettelijke kader of regeling
bediend moeten worden dan is uiteindelijk uitvoering per individu
aan de orde.
Per individu is sprake van persoonlijke omstandigheden en van
interpretatiemogelijkheden van uit een wettelijk kader dat voor
eenieder gelijk is bedoeld. De noodzakelijke beleidsvrijheid van de
uitvoerende street level bureaucraat en de tot rechtsongelijkheid
en inefficiency leidende invulling van die beleidsvrijheid staat
bij Lipsky centraal.
De leiding van de uitvoerende publieke organisaties vooral bezig
met het beheersen van de beleidsvrijheid op de werkvloer conform de
bedoelingen van de beleidsmakers en met het verwerken van de grote
aantallen cliënten of vragers van diensten binnen een aanvaardbare
afhandelingstermijn. De leiding is daarbij vooral de vertolker van
de bedoelingen van de regelgever. Dit levert een specifiek beeld op
van de competenties waarover de leiding behoort te beschikken.
Slagen en falen van de leiding (en van de organisatie) worden
gerelateerd aan de uitvoering van regels conform de bedoeling van
de regelgever.
In 1993 verscheen een boek van Lipsky dat aanzienlijk minder
bekendheid heeft verworven. "Nonprofits for hire, The welfare state
in the age of contracting . In deze publicatie staan de
ontwikkelingen in de relaties tussen de overheid en de uitvoerende
organisaties van publieke sociale taken centraal.
Lipsky laat zien dat het uitbestedingsgedrag van de overheid
ervoor zorgt dat de uitvoerende organisaties steeds verder
verwijderd raken van hun sociale doelstellingen. Ze gaan zich ook
bij het uitvoeren van hun taken gedragen naar de transactionele
regels die gelden bij het verwerven van overheidsopdrachten. Veel
van deze organisaties komen daarmee in een permanente verwarring
over hun doelstellingen terecht.
De spanning tussen de sociale taakstelling en de transactionele
basis wordt steeds duidelijker voelbaar en uit zich in interne en
externe identiteitsvraagstukken. Van de leiding wordt vooral
betekenisgeving gevraagd. De leiding die in de jaren tachtig nog
voornamelijk tolk tussen regelgever en uitvoerder was is nu de
leiding van een organisatie geworden met een eigen positie ten
opzichte van de regelgever.
Aan deze leiding worden vragen gesteld die vooral adaptief van
karakter zijn: wat is de identiteit van onze organisatie, wat is
onze missie, wat zijn onze doelstellingen, wat streven we na. De
bedrijfsvoeringsvragen zijn overigens niet uit beeld. Deze worden
niet meer rechtstreeks door de overheid gesteld maar door
intermediaire organen zoals: toezichthouders, toetsingsorganen,
markt- of reguleringsautoriteiten en de sociale en organisationele
media.
De leiding van de organisatie heeft in dit tijdvak te maken met
een toenemende spanning tussen de verschillende verwachtingen van
opdrachtgevers, externe toezichthouders, interne toezichthouders,
eigen medewerkers en cliënten.
In 2011 verscheen een publicatie getiteld 'Graaiers of redders?'
van een groep onderzoekers van de TU Delft die zich een aantal
jaren heeft bezig gehouden met de gevolgen van marktwerking in
voorheen publieke sectoren. Deze groep is verbonden met het
onderzoekprogramma naar 'The next generation infrastructures.
In deze publicatie staat de vraag centraal wie er baat heeft bij
markwerking in de zorg, het onderwijs, het openbaar vervoer, de
post en telecommunicatie. Hun antwoord is niet eenduidig. Zij laten
een genuanceerd beeld zien van de positieve en negatieve effecten
van marktwerking.
Met deze publicatie overstijgen ze verre de journalistieke toon
die alle uitwassen van marktwerking in de afgelopen jaren
domineerde; want in de media zijn bestuurders van maatschappelijke
ondernemingen inmiddels collectief veroordeeld op grond van de
breed uitgemeten affaires die zich hebben voorgedaan.
(Woonbron,Vestia, Rochdale, St Servatius, Amarantis, Meavita,
InHolland).
Genoeg goede voorbeelden
De uitwassen zijn spectaculair, maar minstens zo spectaculair is
het enorme aantal toegewijde en goed functionerende bestuurders van
maatschappelijke ondernemingen. Leidinggevenden die in staat zijn
om in de spanning tussen overheid, samenleving en markt hun
organisatie iedere dag weer van korte termijn sturing te voorzien
en tegelijkertijd indringende vragen over de strategie moeten
beantwoorden.
In de tijd van 'streetlevel bureaucrats' werd de leidinggevende
die met een strakke invulling van zijn functionele verantwoordelijk
zijn opgaven binnen de wettelijke context tot een goed einde kon
brengen gezien als een goede leider.
In de tijd van 'nonprofits for hire' gold de leider met de beste
contract-onderhandelings-resultaten als kampioen.
In de huidige tijd van 'Graaiers of redders?' is sprake
van een complex meervoudig profiel. De maatschappelijke onderneming
vraagt om een maatschappelijke ondernemer. Maar het is niet
duidelijk wat de profielkenmerken van een maatschappelijke
ondernemer zijn. Het is overigens sowieso de vraag of de persoon
van de voorzitter (de leider) bepalend is.
Een van de eerste doortimmerde studies met een relativerende
toon over de invloed van de leider van een maatschappelijke
onderneming komt uit het onderzoek van Cohen en March uit 1974 over
de rol en de invloed van voorzitters van colleges van bestuur van
universiteiten. Zij concluderen in essentie dat de rol van de
leiding vooral een mythologische betekenis heeft. Dat hangt samen
met het karakter van universiteiten als organisaties.
Het zijn organisaties met onduidelijke doelstellingen, met
moeilijk te doorgronden interne processen en met een wisselend
patroon van deelnemers in besluitvorming (ofwel 'organized
anarchies'). Deze basistypering past, ondanks alle planning en
control systemen, governancemodellen en toegenomen toezicht,
controle en handhaving nog steeds naadloos op de hedendaagse
maatschappelijke onderneming.
Het doorgronden van de aard van de organisatie is een voorwaarde
voor inzicht in de vereisten voor goed leiderschap. Met andere
woorden, leiderschap is een functie van de organisatie en heeft
daarmee betrekking op meer dan alleen de persoon van de leider.
De rechtvaardiging van deze relativerende toon wordt onderbouwd
door een onderzoek uit 1997 van Bowman en Helfat die (bij
industrële ondernemingen) tot ongeveer 15% aanwijsbare invloed van
de leider op de effectiviteit van de onderneming komen. Naast de
relativering die ze met dit percentage leveren benadrukken ze
overigens eens te meer hoe ingewikkeld de rol en positie van de
leiding is. Ze ondergraven met die aanvullende opmerkingen de
geloofwaardigheid van de genoemde 15%. Enerzijds komen ze tot 15%
aanwijsbare invloed van de leider, anderzijds betwijfelen ze of die
15% wel een goede weerspiegeling is gezien de complexe relaties die
binnen en buiten een organisatie bestaan.
3. Leiderschap: actie,
reflectie en beslisruimte
In de zoektocht naar bruikbare modellen om leiderschap in
maatschappelijke ondernemingen goed te beschrijven, te analyseren,
te verklaren om een bijdrage te kunnen leveren aan toekomstige
verbeteringen heb ik gezocht naar de dimensies die daarbij het
meest bepalend zijn. Deze sluiten aan bij een aantal van de
dualiteiten die zichtbaar zijn in onderzoek naar leiderschap zoals
door Nohria en Khurama (2010) beschreven. Een inspiratiebron
daarbij is een inzicht dat door Hambrick and Finkelstein wordt
geleverd in hun studie naar de invloed naar verschil in
beslisruimte op de effectiviteit van topmanagers. Uit hun studie
wordt duidelijke dat de mate van 'discretion' een belangrijke
bepalende factor is voor de effectiviteit van de leiding. De mate
van discretion kan worden gezien als een situationele of
contextfactor. De beslisruimte staat niet op zichzelf.
De beslisruimte in maatschappelijke ondernemingen wordt vergroot
of verkleind door een groot aantal interne en externe factoren. In
ieder geval spelen de volgende een belangrijke rol:
- Wet- en regelgeving
- Financieringskader
- Rolopvatting van de toezichthouder; Raad van Toezicht (RvT) of
Raad van Commissarissen (RvC)
- Invloed van stakeholders (intern en extern)
- De tijdgeest
- Vertrouwen in de leiding
- Ontwikkelingsfase van de organisatie
Wanneer het wettelijke of regelgevende kader verandert dan
wijzigt de beslisruimte voor de leiding van de maatschappelijke
onderneming. Financieringsregelingen zijn nauw verweven met
regelgeving. Dat is onder andere goed zichtbaar in de regelgeving
ten aanzien van verzekerde ziekenhuiszorg.
De discretionaire ruimte voor de leiding van een ziekenhuis
wordt bepaald door het reguleringskader dat de overheid oplegt.
Hierin is een van de grootste problemen voor de leiding van een
ziekenhuis gelegen.
Enerzijds wordt de leiding aangesproken op het bedrijfsmatig en
autonoom runnen van het ziekenhuisbedrijf terwijl anderzijds
verwacht wordt dat men een rol speelt bij het tot stand brengen en
in stand houden van dekkende ziekenhuiszorg waarbij kwaliteit,
prijs en toegankelijkheid voor eenieder zijn gewaarborgd.
De spanning tussen staat, markt en samenleving is bij dergelijke
bestuurlijke vraagstukken voortdurend voelbaar. Voor
ziekenhuisbestuurders is inmiddels een vrijwel onmogelijke afweging
ontstaan omdat besturingsvragen worden gedicteerd door tegen elkaar
inwerkende wet- en regelgeving.
Voor de meeste maatschappelijke ondernemingen is de drukte op
hun terrein van wet- en regelgeving, toezichthouders en
controle-instanties, marktmeesters en marktautoriteiten ontaard in
een toestand van permanente oversturing waarin de eigen
sturingsruimte alsmaar vermindert.
De rolopvatting van de interne toezichthouders (RvC, RvT) is een
belangrijke beperkende of verruimende factor voor de beslisruimte
van de leiding. Niet zozeer de formele tekenbevoegdheden, maar de
wijze waarop de toezichthouder zijn rol invult is daarbij bepalend.
Toezichthouders veranderen hun toezichtgedrag op grond van
probleemsituaties. Wanneer het vertrouwen van toezichthouders in de
leiding groter dan wel kleiner wordt dan zal de beslisruimte van de
leiding overeenkomstig veranderen.
Interne en externe stakeholders hebben overleg-, advies- en
instemmingsrelaties ten opzichte van de leiding van de
maatschappelijke onderneming. De beslisruimte van de leiding
beweegt mee met wijzigingen in deze patronen. Voor de leiding
ontstaan vooral verplichtingen tot het zorgvuldig invullen van
interactieprocessen met stakeholders. Niet alleen de hoeveelheid
stakeholders en hun positie ten opzichte van leiding zijn bepalend
in deze. De mate waarin de leiding erin slaagt om tot een
zorgvuldige procesvoering en interactie te komen bepaalt de
beslisruimte voor diezelfde leiding.
De tijdgeest is een factor die betrekking heeft op 'de algemene
atmosfeer met betrekking tot leiderschap. In het tweede deel van de
jaren negentig was sprake van een persoonscultus rond vrijwel
onaantastbare leiders (denk aan Van der Hoeven van Ahold of
Boonstra bij Philips). Deze persoonscultus zorgde voor meer
beslisruimte voor leiders binnen andere sectoren.
Die algemene atmosfeer is na het millennium veranderd. Public
media en social media hebben een grote invloed op deze factor.
Grenzen van organisaties spelen daarbij geen rol meer. Het algemene
beeld dat in de samenleving dominant is wordt mede bepalend voor de
normen die binnen de organisatie worden gehanteerd.
De ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert kan
betrekking hebben op een situatie van herstel na een verliesjaar,
of een integratieperiode na een fusie, dan wel de stabilisatie na
een conflict in de top. Dergelijke ingrijpende veranderingen hebben
invloed op de beslisruimte die de bestuurder krijgt.
Vertrouwen in de leiding is deels een resultante van de eerder
genoemde factoren. Maar dat is slechts een deel van het verhaal.
Ook de karakteristieken van het leiderschap bepalen mede het
vertrouwen en daarmee de beslisruimte. Het gaat daarbij niet alleen
over de leider als persoon maar ook over de invulling van het
leiderschap en dat kan door meerdere bepalende personen gebeuren.
De karakteristieken van de leiding vormen de tweede dimensie van
het model.
Bij het categoriseren van de karakteristieken van de leiding
sluit ik aan bij het concept van adaptive leadership van Ronald
Heifetz. Heifetz legt grote nadruk op het verschil tussen een
technical en een adaptive benadering van vraagstukken waarmee de
leiding te maken heeft. Technical vraagstukken hebben betrekking op
routine onderwerpen, op vraagstukken die kunnen worden opgelost
zonder het waardensysteem van de organisatie te wijzigen.
Vraagstukken die een adaptive solution vragen vereisen een
herformulering in termen van verandering van waarden.
Bijvoorbeeld, een vraagstuk ten aanzien van het roosteren en
plannen in een polikliniek lijkt in eerste instantie een technisch
vraagstuk dat door een managementaanpak kan worden opgelost; een
andere roostertechniek of een nieuw softwareprogramma als oplossing
van het probleem.
Deze actiegerichte aanpak werkt prima wanneer er verder niets
aan de hand is. Wanneer onderliggend echter sprake is van slechte
coördinatie die te maken heeft met opvattingen over samenwerking
dan hebben we het over een vraagstuk dat herformulering vereist om
tot adequate verbeteringen te komen.Daar kom je alleen maar achter
wanneer je de juiste vragen stelt en je verdiept in datgene wat er
aan de hand is.
De opgaven van de leiding bestaan uit een mix van technische en
adaptieve vraagstukken. Het doorgronden van de aard van
vraagstukken en daarmee het bepalen van de mix van technische en
adaptieve oplossingen is de belangrijkste verantwoordelijkheid van
de leiding.
Het bepalen van de mix tussen een technische en adaptieve aanpak
is in een maatschappelijke onderneming kritischer dan in een puur
private of overheidsorganisatie. De bestuurder moet rekening houden
met contextfactoren (markt, overheid, samenleving) die rechtstreeks
doordringen in het functioneren van de organisatie.
Leiderschap met een actiegerichte aanpak kan bij een grote
beslisruimte leiden tot gevierde en machtige leiders. Stijgen tot
grote hoogte en diepe verguizing liggen in deze combinatie dicht
bij elkaar. De kans op ontsporing met grote positieve of negatieve
gevolgen is hierbij het grootste. Vestia, Amarantis, Meavita,
Rochdale, St Servatius en MaasZiekenhuis horen thuis in deze
categorie.
De beslisruimte voor actiegerichte leiders met weinig neiging
tot reflectie laat in al die gevallen een 'from hero to zero' pad
zien. Het gaat hier niet om 'verderfelijke personen' maar over
personen met een actiegerichte leiderschapsopvatting en onvoldoende
checks and balances in hun omgeving. Toezichthouders spelen bij het
inrichten en functioneren van deze checks and balances een vitale
rol. Bij de from-hero-to-zero leiders in de genoemde voorbeelden
heeft het hieraan ontbroken.
Een van de reflexen van regelgevers en toezichthouders is na een
dergelijke ontsporing meestal een beperking van de vrije
beslisruimte van de leiding. Een dergelijke beperking leidt al snel
tot het risico van micromanagement wanneer de leiderschapsrol niet
op een andere manier wordt ingevuld. Te veel actie in een te kleine
beslisruimte smoort vervolgens het eigen initiatief en creativiteit
in de rest de organisatie.
Een heel andere situatie doet zich voor wanneer veel
beslisruimte voor de leiding wordt geboden en tegelijkertijd sprake
is van een leiderschapsopvatting die sterk reflectiegericht is. De
leiding verwordt dan tot een soort huisfilosoof die wel
interessante bespiegelingen neerlegt maar deze niet weet te
vertalen in concrete besluiten. In een situatie met minder
beslisruimte loopt de leiding bij een sterk reflectiegerichte
rolinvulling het risico in een toeschouwersrol terecht te komen.
beschouwingen zullen al snel het beslisdomein van de eigen
organisatie overstijgen en het risico is vervolgens groot dat de
verbinding met de eigen mensen verloren gaat.
Leiders die meer naar reflectie neigen komen meestal niet zo
spectaculair in het nieuws. In de loop van mijn adviseursleven heb
ik overigens heel wat huisfilosofen en toeschouwers meegemaakt. Het
gebrek aan duidelijkheid en besliskracht levert geen krantenkoppen
op maar leidt vooral tot interne onvrede. In uiterste situaties
verdwijnt de betreffende leiding eerder op een voor de buitenwereld
geruisloze manier.
Een mix van actie- en reflectiegerichtheid biedt de beste
mogelijkheden tot adaptief leiderschap. Actiegerichtheid wordt dan
voldoende afgewisseld met het verkrijgen van overzicht om
vraagstukken op een fundamentelere manier te benaderen. In de
termen van Heifetz: "Leadership is the process of bringing a
new, and generally unwelcome reality to an individual, group,
organization or society and helping him/her/it/them successfully
adapt to it." Een dergelijk proces vergt een
wisselwerking tussen actie en reflectie, tussen een technical
approach en een adaptive approach. De beslisruimte voor de leiding
moet overigens wel voldoende zijn. Wanneer deze te klein is dan
kunnen goede leiders worden gesmoord in te veel toezicht en
verantwoording.
Adaptive leiderschap is volgens Heifetz alleen maar mogelijk
wanneer de leiding in staat is (het vermogen en de mogelijkheden
heeft) om de volgende zaken waar te maken:
- Provision of a holding
environment; het creëren van een veranderingsklimaat waarin
commitment ontstaat en mensen zich gesteund voelen.
- Possibility to command
and direct attention; duidelijkheid over rollen,
verantwoordelijkheden en verwachtingen
- Acces to
information; transparantie over plannen en voortgang
- (some) control over the
flow of information; stuurbaarheid van informatiestromen die
invloed hebben (positief of negatief) op het veranderingsproces
- The power to frame
issues; het vermogen om beelden te creëren, om de
werkelijkheid te duiden
- Means to orchestrate conflict and
contain disorder;het vermogen om te sturen met gedoseerde
onrust als noodzakelijk ingrediënt voor veranderingen
- The power to choose the
decision making process; het vermogen om het
besluitvormingsproces in te richten en voor iedereen duidelijk te
maken wanneer sprake is van onomkeerbare beslissingen
Bij voldoende invulling van deze punten wordt de slaagkans van
het beoogde veranderingsproces vergroot. de invulling is niet
alleen afhankelijk van de oriëntatie van de leiding maar ook van de
context waarin de leiding opereert. Wanneer de leiding over
onvoldoende beslisruimte beschikt zullen te veel vraagstukken tot
technische vraagstukken worden gedefinieerd is het niet mogelijk om
tot een goede mix van technische en adaptieve vraagstukken te
komen. Zoals al aangegeven spelen onder andere wet- en regelgeving,
financieringsregels en toezichtgedrag een belangrijke rol bij de
omvang van deze beslisruimte.
4. Hoe kom je aan goede
leiders?
De invulling van het leiderschap in maatschappelijke
ondernemingen in de huidige tijd kan niet los worden gezien van de
wijze waarop dit in het verleden plaatsvond. Het merendeel van deze
organisaties komt voort uit maatschappelijke initiatieven van meer
dan een eeuw geleden. Vooral kerkelijke en charitatieve
organisaties speelden hierbij een centrale rol.
Deze ontwikkeling kan het beste worden geïllustreerd aan de hand
van een concreet voorbeeld.
De wijze waarop in de afgelopen eeuw de besturing ziekenhuis
'Dochters van de Goddelijke Voorzienigheid' in Sittard heeft
plaatsgevonden is exemplarisch voor de ontwikkeling in
maatschappelijke ondernemingen in Nederland.
Aan het begin van de vorige eeuw had het Sittardse ziekenhuis
weinig tijd nodig om tot invulling van de leiding te komen. Moeder
Overste Marie Hyppolyte van de kloosterorde 'Dochters van de
goddelijke voorzienigheid' was hiervoor in 1908 de aangewezen
persoon. Zij runde het klooster en het ziekenhuis, en dat liep
prima. Haar gezag was zowel binnen en buiten de kloosterdeuren
onomstreden.
Zij werd vervolgens opgevolgd door een medicus die als
geneesheer-directeur de leiding van het ziekenhuis op zich nam.
Deze medicus werd aangezocht door de notabelen in de stad. Er was
in die tijd sprake van vrijwel autocratisch leiderschap.
Na de geneesheer-directeur volgden in de naoorlogse periode
juridisch en economisch geschoolde leiders die naast de medici de
leiding van het ziekenhuis vormden. In de jaren tachtig deed de
eerste interim-manager als tijdelijk directeur zijn intrede; de
groei van de organisatie vereiste een herstructurering waar de
zittende leiding niet op berekend was. Na deze interim-manager trad
een medicus die zich tot bestuurder had ontwikkeld aan. Deze werd
in de jaren negentig opgevolgd door een bestuurder die door de raad
van toezicht doelbewust werd aangezocht op grond van het
profielkenmerk 'niet afkomstig uit de medische sector'. In het
begin van deze eeuw werd deze bestuurder opgevolgd door een
bestuurder die vanuit de eigen organisatie afkomstig was en kan
worden getypeerd als 'eigen kweek.
De benoemingen tot aan de laatste decennia van de vorige eeuw
kwamen tot stand na zoektochten in 'eigen kring'. Vooral de
verzuiling speelde een belangrijke rol bij de bepaling van het
recruteringsgebied.
Pas na die tijd werd gericht aandacht besteed aan functionele
eisen voor de invulling van het leiderschap en werd het zoekgebied
verbreed. In diezelfde periode deden ook professionele executive
searchers hun intrede in de wereld van maatschappelijke
ondernemingen.
Raden van toezicht laten een deel van het proces over aan
executive searchers die niet alleen bij het zoekproces maar ook bij
het scherpstellen van het profiel ondersteunen. Maar de
inschakeling van een professionele searcher is niet zaligmakend.
Dergelijke vormen van uitbesteding kunnen alleen maar slagen
wanneer er sprake is van goed en sterk opdrachtgeverschap door de
raad van toezicht.
Een raad die niet scherp in beeld heeft wat voor leiderschap
voor de organisatie wordt vereist in de voorliggende jaren komt
alleen maar door toeval tot een goede keuze. De kans dat de keuze
niet tot het gewenste resultaat leidt is aanzienlijk groter.
Voortijdig vertrek van leiders van maatschappelijke ondernemingen
kan voornamelijk worden toegeschreven aan onvoldoende zicht van de
raad van toezicht op datgene wat in termen van leiderschap nodig is
voor de organisatie. Ook hierbij speelt de samenhang tussen
persoonskarakteristieken en contextfactoren weer een rol.
De raad van toezicht bepaalt de beslisruimte voor de leiding en
de invulling van de leiding is bepalend voor de wijze waarop met
die beslisruimte wordt omgegaan. De raad van toezicht is
verantwoordelijk voor het toezicht, het coachen en kritisch
bevragen van de leiding van de organisatie. Wanneer deze opgave
onvoldoende wordt ingevuld neemt het risico van ontsporing van de
leiding toe. De raad kan zich laten ondersteunen en kan experts in
verschillende stadia van het toezicht inschakelen. Uiteindelijk
begint en eindigt alles met de zelfstandige verantwoordelijkheid
van de toezichthouders. Maatschappelijke ondernemingen zijn
organisaties zonder duidelijk eigenaarschap. Er is geen
aandeelhoudersvergadering of directeur-grootaandeelhouder (DGA) die
de raad van toezicht aanspreekt. In maatschappelijke ondernemingen
hebben raden van toezicht een autonome rol bij het aanzoeken en
functioneren van goed leiderschap.
Wanneer er iets mis gaat in de besturing van een
maatschappelijke onderneming is er tegenwoordig een vrijwel vaste
volgorde zichtbaar:
- Incident komt in de media
- Trial by media
- Publieke verontwaardiging
- Politieke verontwaardiging
- Verontwaardiging alom
- Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden van inspectie,
extern toezicht, autoriteiten
- Formele onderzoeken
- Pogingen tot krachtdadig ingrijpen (publieke en politieke
verontwaardiging botsen met zorgvuldigheidsbeginselen van
uitvoeringsregels in arbeidswetgeving)
- Onduidelijkheid wie waarover gaat
- Radiostilte
De feitelijke gang van zaken is in handen van de
toezichthouders, tenzij deze (al dan niet gedwongen) terugtreden.
Een probleemsituatie vergt het uiterste van toezichthouders. Bij
hun begint en eindigt het verhaal van het leiderschap van
maatschappelijke ondernemingen.
De vraag 'hoe kom je aan goede leiders?' is daarom maar een deel
van het verhaal. 'Hoe borg je goed leiderschap?' is een ander deel
van het verhaal. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor het
benoemen van goede leiders en het goed functioneren van leiders. In
het spanningsveld tussen overheid, markt en civil society zijn zij
degenen die bepalen over welke competenties de leiding moet
beschikken en zijn zij ook degenen die de beslisruimte bepalen.
In de gecodificeerde governance die we in Nederland voor
maatschappelijke ondernemingen hebben ontwikkeld speelt het
zelfstandige toezicht een sleutelrol. De rolinvulling van de
toezichthouders is tot nu toe een van de minst ontwikkelde delen in
het governancespel dat we hebben opgetuigd. Een belangrijk deel van
de sleutel voor goed leiderschap in maatschappelijke ondernemingen
ligt bij de 70.000 toezichthouders in Nederland. Het toepassen van
de good governance code werkt als een moderne aflaat. Handelen
volgens de code werkt als een vrijwaring voor de
toezichthouders.
Het gaat niet meer over goed toezicht maar over het afvinken van
de toepassing van de code. De vraag is of we voor maatschappelijke
ondernemingen niet een andere weg moeten kiezen. Er is sprake van
een gat tussen de interne toezichthouders en de publieke en
semi-publieke externe toezichthouders. Op dit punt kunnen we leren
van cooperaties en verenigingen.
Organiseer een maatschappelijke raad die verantwoordelijk wordt
voor de decharge van de interne toezichthouder. Maak deze
maatschappelijke raad tot een krachtige gesprekspartner voor de
raad van toezicht. Die dialoog die vervolgens gevoerd kan worden
heeft waarschijnlijk meer waarde dan de zoveelste formele
rapportage over de toepassing van de good governance code.