De visionaire trekker van het Platform Bèta Techniek, lichtte
vorig jaar bij de opening van het academisch jaar in Leiden toe hoe
hij 'leiderschap' definieert, hoe samenwerking tussen
universiteiten kan worden vormgegeven en hoe de tekorten aan bèta
moeten worden aangepakt. Zijn visie zal goed van pas komen bij het
bepalen van de Europese onderzoeksstrategie en bij de selectie,
coördinatie en evaluatie van de Knowledge and Innovation
Communities (KICs).
Verder wordt het EIT geacht toe te zien op de uitvoering van de
Strategic Innovation Agenda (SIA) die de aanzet moet zij voor het
creëren van 600 nieuwe bedrijven en voor de opleiding van 10.000
masterstudenten en 10.000 PhD's die excellente wetenschap en
ondernemerschap moeten combineren. Kortom: the right man in the
right place.
Atatürk als inspiratie
"Wat is de essentie van leiderschap? Had of heb ik een model in
mijn achterhoofd? Leiderschap is richting geven, inspireren en
zorgen voor voortgang in de gewenste richting. En dus is het
nadrukkelijk meer dan 'iets managen', want management is vooral het
zorgen voor de voortgang."
Leiderschapstips uit handboeken kwamen Van der Veer vaak veel te
gekunsteld over. "Ik voelde ook weinig aandrang om wat daar
beschreven stond te gaan doen, of om anderen te vervelen met wat ik
gelezen had. Ook het lezen van biografieën over leiders kan zeer
boeiend zijn. Ik kan u het levensverhaal van Atatürk bijvoorbeeld
aanbevelen, maar voor mijn dagelijkse job bood ook dit
weinig concrete hulp of handvatten. Daarom kwam al vroeg bij mij
op, dat ik beter een eigen model kon ontwikkelen. Een model dat wel
helpt en waar ik energie uit krijg. Dit is uitgegroeid tot mijn
'van A naar B-model'."
Voorbij barwijsheden
"A is: 'waar staan we vandaag'. Die moet je kunnen brengen
als een boodschap van ongeveer één minuut over het goede en slechte
van de huidige positie en de vraag of dat goed genoeg is voor de
toekomst. Vaak is de aard van deze boodschap: "Ja, je kunt zien dat
er hard is gewerkt, maar de wereld verandert en als wij nu blijven
stilstaan, gaan we langzaam dood". U ziet het: geenpowerpoints,
geen slides en geen McKinsey analyse maar een korte, simpele,
recht-door-zee communicatie."
"B is: 'waar we willen zijn, veelal in 2 à 3 jaar'. Waarom
en wat is daar fijn aan? Daarbij laat je blijken dat je geluisterd
hebt naar alternatieven. Echter, als leider heb je uiteindelijk wel
"B" besloten en daar sta je voor. De wezenlijke vervolgvraag is dan
de volgende: 'Is het definiëren van A en B dan genoeg?' Nee.
Essentieel zijn 'next steps'. Als leider geef je aan: wat doen we
nu anders vanaf morgen? En wat voor rol verwacht je van de anderen
in de komende tijd?"
'Next steps' zijn essentieel, volgens Jeroen van der Veer.
"Een gesprek in het café, Barrera hier om de hoek bijvoorbeeld, kan
dat illustreren: 'De regering is slecht', zegt stamgast 1 en klinkt
als positie A. 'Ze, de regering, zou juist dit en dat moeten doen',
stelt stamgast 2 en klinkt als positie B. Vervolgens komt er geen
discussie over 'next steps' en dus ook niets over wat de
cafégangers er zelf aan kunnen of willen doen. Volgende week in het
café voeren zij ongetwijfeld dan hetzelfde gesprek met nieuwe
drankjes… Ik zei het al: 'next steps' zijn
essentieel!"
Gedachten aanpassen aan de feiten
Richting geven is volgens Van der Veer een essentieel aspect van
leiderschap. Het creëren van nieuwe feiten vergt als maar
aanpassende gedachten. Van tevoren zal je nooit zeker weten of je
succes zult hebben. Krijgt zo'n leider zijn organisatie mee?
"Wat doe je dan: kop in het zand en volhouden? Nee, probeer
vroege feiten op de route van A naar B te identificeren en stel de
vraag of je de richting moet bijsturen - immers: gedachten
aanpassen aan de feiten. En houd in gedachten dat pleasing the
boss van alle tijden is. Dus zullen velen in de organisatie
liever met feiten komen die de al gegeven richting ondersteunen,
dan met feiten die daar haaks op staan. Hier ligt het belang
verborgen van het organiseren van 'ongewenste feedback' en zo
vanzelfsprekendheden te kantelen en ter discussie te krijgen. Zo
kun je nadenken over wat de feiten daarachter zijn. Dát is dus je
gedachten aanpassen van waaruit je eventueel een aangepaste
richting uitzet."
Is groter ook beter?
Hoe zou Van der Veers 'van A naar B'-formule functioneren als je
hem toepast op de samenwerking van Leiden, Delft en Rotterdam?
Waarom zou een alliantie van 'drie in de breedte' beter werken dan
een combinatie 'in de diepte', als bijvoorbeeld de 3TU? Van der
Veer: "De mogelijke brede alliantie zou 55.000 studenten zijn. Als
je top wilt zijn dan valt mij op dat Princeton zo'n 7500 studenten
heeft en Oxford en Cambridge zitten beide rond de 20.000 studenten.
Maar wil je top zijn, en, zo ja, top in wat, of wil je iets anders
zijn?"
"Dat mondt dus uit in de alliteratie 'we willen weten wat we
willen'. Willen we studenten afleveren die internationaal in de top
meedraaien? Willen we hoog in de
wereldwijde rankings genoteerd staan? Of willen we een
grote en breed opgebouwde universiteit zijn die vele studenten van
een behoorlijk niveau aflevert? Een beetje provocatief gezegd:
'willen we Rolls Royce's en BMW's produceren of de Toyota's en
Kia's?' Het is trouwens niet alleen de vraag wat we willen
opleiden. Heel belangrijk is wat onze toekomstige maatschappij
nodig zal hebben. Zijn dat - om in deze metafoor te blijven - veel
BMW's of een heleboel Toyota's?"
"Bij het antwoord op die vraag vertelt mijn praktijkervaring mij
in eerste instantie wel dat focus, en daarmee dus diepte, in de
toekomstige wereld vaak meer zal kunnen lonen dan breed willen
zijn. Diepte en focus zijn ook vaak een basis voor samenwerking met
bijvoorbeeld het bedrijfsleven, die laatste komen immers voor iets
specifieks. Wel besef ik dat bij breedte bijvoorbeeld door
combineren van verschillende studierichtingen 'Neue Kombinationen'
mogelijk zijn. Een makkelijk voorbeeld is de snelle ontwikkeling
van de medische technologie."
Jeroen van der Veer is primair gefascineerd hoe zo'n keuze voor
breedte of voor diepte tot stand komt. Daarvoor moeten volgens hem
allereerst de juiste vragen worden gesteld: bijvoorbeeld welke
afgestudeerde onze samenleving in de toekomst nodig heeft. Zijn
advies, bij welke keuze ook: "Bouw vroege ijkpunten in zodat men
tijdig 'de gedachten aanpast aan de feiten' als bijvoorbeeld zo'n
brede alliantie toch vragen blijft oproepen. Het helpt dan als
vooraf is afgesproken hoe succes gemeten kan worden. Dan zou ook
kunnen blijken dat de verwachtingen toch verschillend zijn. Hier
geldt zoals vaak het beginsel: 'beter dit vroeg tackelen dan
gebakken peren te moeten serveren'."
Bèta's en de vraag om talent
"Datzelfde principe geldt voor een tweede fundamenteel thema. Ik
bedoel de juiste balans in talentbevordering en de hoeveelheid
afgestudeerden in ons land. Ook daar kunnen we er maar beter vroeg
bij zijn, dan straks met de gebakken te peren zitten. Dreigt dat
dan? Jazeker, dat dreigt. Recent sprak ik informeel uw rector en
wij constateerden bijvoorbeeld dat de natuur- en scheikundigen in
Leiden, Utrecht of Groningen uitstekende mensen zijn, maar dat zij
met hun enkele tientallen niet met zeer velen zijn. De psychologen
daarentegen zijn met vele honderden aan de universiteiten
vertegenwoordigd."
"Mag ik u en mijzelf dan toch de vraag voor leggen: 'is dat de
juiste balans voor onze toekomstige samenleving en economie in
Nederland?' Voor het antwoord daarop heb ik mij natuurlijk
gebaseerd op zo'n 'van A naar B-model'. In de huidige generatie
kiest nu - positie A dus - 2 van de 10 jongeren voor een
bèta-opleiding. Dat is niet veel en zelfs dat is een signaal van
vooruitgang. Want het was enkele jaren geleden nog maar 1,5 van de
10. Met name door de toename van de positieve keuzes door jonge
vrouwen zitten we nu op 2 op de 10 voor bèta."
"Dat neemt niet weg dat wij het laagste percentage bèta's van
ons soort landen in dit deel van de wereld hebben. Zelfs het
Verenigd Koninkrijk, een sterk dienstenland waar veel maakindustrie
verdwenen is, heeft 2,5 op de 10 mensen in bèta, dus een kwart
meer dan Nederland. In het Verre Oosten zijn de feiten nog
dramatischer: anders en beter. Daar ligt de verhouding grosso
modo op 4 tot 5 van de 10."
De schrik van het boegbeeld
"Dit was in ons land de situatie die wij kenden in de jaren
vijftig van de vorige eeuw - de jaren van de wederopbouw. Onthoud
daarbij dat het soort bèta's dat we toen opleidden en nodig
hadden anders was dan wie wij de komende jaren en decennia moeten
zien te vormen. Het gaat dus om veel meer, om heel andere en ook om
veel diversere bèta- en technische kwaliteiten en talenten."
"Daarbij gaat het hier niet alleen om universitaire bèta's en
technici, het gaat om een brede range van vakmensen en
kenniswerkers, van HBO-ers én academici. Weest u er van overtuigd
en van doordrongen dat alle betrokkenen bij de negen topsectoren
van de Nederlandse economie en het innovatiebeleid bezorgd zijn
over het tekort dat nu al of binnenkort bij de bèta's aan de orde
is. Zelf ben ik een van de zogeheten 'boegbeelden' van die
topsectoren en laat ik u melden dat ik zulke zorgen niet heb
gehoord over psychologen of communicatiedeskundigen…"
"Voor een goed draaiende en concurrerende samenleving zullen we
3 à 4 per 10 talenten nodig hebben die een bèta opleiding kiezen.
Om positie B te bereiken is kortom een toename van meer dan 50
procent noodzakelijk. Er is in ons land dus een groot gat, noem het
een forse mismatch tussen wat we opleiden en wat we nodig hebben.
Deze situatie is zonder meer ernstig en ik ben bezorgd dat we dit
te langzaam aanpakken en te soft de koe bij de horens
pakken."
Belonen voor wat slaagt
"Wat zijn dan de 'next steps' hier? Wat kunnen en gaan we
doen om meer mensen in de bèta-opleidingen te krijgen? Ik wees er
al op dat onder regie van het Platform Bèta Techniek we door de
inspanningen van de instellingen, scholen, docenten en studenten
van 1,5 naar 2 op de 10 zijn gekomen. Reken maar dat zij zich
zullen blijven inspannen en dat levert resultaten op.
Maar zij zijn niet de enigen die aan de slag moeten en zullen
gaan. Ook de groep van 'boegbeelden van de topsectoren voor de
Nederlandse Economie' doet dit. Deze boegbeelden hebben gevraagd om
een onderwijsvisie per topsector te maken. Dit behelst onder meer
om vanuit hun domein duidelijk aan te geven wat er moet gebeuren om
voldoende van de juist opgeleide mensen te hebben."