Het ware waarom
“Fantastisch!” was wat Terpstra raakte en greep. “Ben je gek?!” wat hem dwars zat of afstootte. Wilders gaf hem zijn ergste scheldnaam – Dhimmie – en Terpstra liet zich die maar wat graag aanleunen. Het was zijn ‘geuzenvlag’. Echte HBO-man, of onderwijsbobo was hij niettemin toch niet. “Ik begon als een Fremdkörper toen ik voorzitter van de HBO-raad werd. Er waren vergaderingen en overleggen over bestuurlijke dingen, politieke punten waarvan ik dacht ‘waar gaat dit over?’ De cultuur was ook heel anders dan ik gewend was.”
Grote jongens van de tijdgeest
Een bestuurscollega van een grote hogeschool gaf hem daarin een les die hem is bijgebleven. “Ik reed zelf mijn auto het land door. Dat kon dus echt niet. Elke collegevoorzitter had een auto met chauffeur, zoiets paste bij hun functie, hun gewicht. Het HBO moest dat uitstralen dat het die status verdiend had, veroverd had. De voorzitter van de HBO-raad had zich daarnaar te gedragen. Hij nam me kwalijk dat ik dat vertikte. Dat ‘grote jongens gedrag’ was wel de tijdgeest toen, hè?”
Toch genoot de voorzitter van de koepel ondanks die reprimande van zijn nieuwe wereld. “Het HBO van Nederland is zo uniek, fantastisch! Ook internationaal staat het er zo sterk, zo bijzonder bij. Dat ontdekken in die jaren was echt een vreugde. Ik ben van ze gaan houden, de hogescholen en hun mensen.”
Wat dé ontdekking was? “Dé hogeschool bestaat niet. De diversiteit in het HBO is sterk en toch….. Toch hebben alle hogescholen wel een grote dynamiek gemeen en elk een hele eigen sfeer, eigen aard en omgeving. Uiteraard beleef je dat bij de Rietveld Academie, bij de reformatorische Driestar, bij Helicon en de conservatoria. Dat die wereldtop zijn, dat is dus wel HBO.”
Molochs met karakter
Maar Terpstra ontdekte iets nog spannenders. De ‘molochs’, de grote hogescholen doen helemaal niet onder voor de conservatoria of de Refo’s. Ze zijn vaak groter dan de universiteiten, maar “ook elk van hen heeft een eigen kleur, eigen dynamiek. Avans is echt anders dan de Hogeschool Rotterdam en Fontys lijkt niet op de Hanze in Groningen. De diversiteit binnen het HBO is opvallend en het is onze kracht gebleken.”
Nederland maakt alleen veel te weinig en niet erg slim gebruik van deze diversiteit in zijn hoger onderwijs bestel. Terpstra kan na tien jaar HBO-bestuur zijn ergernis daarover niet meer onderdrukken. “We organiseren zelf onze tekorten! Tekorten aan getalenteerde mensen in de professies, aan leraren, aan ICT’ers en noem maar op. En waarom? Omdat we een taboe hebben afgeroepen waar niemand meer aan durft te komen. Ik begrijp er niks van.”
Terpstra bepleit een ander bestel, een zonder taboes. Daarin horen twee nevenschikkende, volwaardige routes voor jong talent bestaan. Eén vooral gericht op professies die hogere ‘Bildung’ en opleiding vereisen en één gericht op de intellectuele, cognitieve top, ook cultureel. “Niet de instituties, de instellingen moeten de focus zijn, maar het talent dat wij willen vormen en ontplooien.”
Een verkalkte hiërarchie
“We praten volop over 21st century skills, Smart Industry, ‘smart skills’ en Bildung, maar we durven geen doorbraak te organiseren naar een daarbij passend onderwijsbestel. We zijn vastgeroest in ons denken over goed onderwijs. Over het hoger onderwijs allereerst, maar het zit dieper, het begint al in het PO, bij de basisschool.”
Het taboe waar Terpstra tegen schopt, noemt hij “een verkalkte hiërarchie waar de studenten niks aan hebben. Die houden we in stand omdat de instellingen dat willen en de politiek daar niet los van komt.” Die rangorde van onderwijs gaat er vanuit dat een academische opleiding van ‘oude snit’ en de route daarheen via – alleen – het VWO intrinsiek zorgt voor een hoge kwaliteit. Cognitief begaafde jongeren kunnen in ons land zo eigenlijk maar één kant op.
“Er is de facto een grote uniformiteit geslopen in ons bestel: de VWO-scholier moet naar een WO-opleiding en krijgt daar een vorming die veel talent en potentie onder hen verloren laat gaan. Heel veel universitaire jongeren zijn helemaal geen echte academici, geen wetenschappers. Maar hun professionele kwaliteiten en talenten kunnen ze aan een universiteit evenmin laten bloeien. We denk dat we een heel gevarieerd onderwijs hebben in ons land, maar eigenlijk is het aan de top heel uniform gemaakt. Gek is dat.”
Zulke Dijkgraven zijn geweldige bronnen van inspiratie
Het summum van opleiding in ons land is volgens Terpstra nu ‘de WO-master’, terwijl deze maar geschikt is voor een zeer beperkt soort loopbanen en talenten. “Tegelijk ontbreekt het vanwege dat hiërarchie-taboe welbewust aan professioneel gerichte masters voor de toppers onder de jongeren die geen pure wetenschapper willen worden. Dat is de overgrote meerderheid van onze studenten in MBO, HBO en WO. Vind je het gek, dat we niet genoeg vakmensen en topprofessionals kunnen krijgen? We organiseren op deze manier opzettelijk onze eigen tekorten.”
Bij de twee “nevenschikkende routes voor talent” wil Terpstra dan ook gelijkwaardige topopleidingen op masterniveau. De wetenschapsgerichte masters kunnen dan écht voor de grootste talenten ingericht worden. “Die zet je helemaal op voor onze ‘Robberts’, zulke Dijkgraven zijn geweldige bronnen van vernieuwing en inspiratie. Die hebben we zeer nodig! En ja dat gaat dus met strenge selectie aan de poort. Precies zoals het HBO allang doet met zulke uitzonderlijke begaafde mensen in de conservatoria, in de dans en noem alle kunsten maar op. Die nieuwe masters moeten de conservatoria van de kennis zijn.”
Bij de professioneel georiënteerde masters moet in zo’n ‘21st century skills’ bestel eveneens een volwaardig geheel van opleiding en talentbevordering georganiseerd worden. “Op termijn betekent dit dus ook dat je moet kunnen promoveren in zulke vakgebieden. Over in de wereld, in de top kennislanden om ons heen kan dat en in Nederland zou dat dus niet kunnen, omdat wij zo’n hiërarchisch bestel overeind willen houden? Nog een keer: wij organiseren zo zelf en welbewust onze tekorten.”
Het beste wapen tegen academisering
“Het HBO kent helemaal geen ‘academic drift’, als dat er ooit al was. Zie het succes van de Centers of Expertise, zie het rapport ‘Dynamiek onderweg’ daarover en de commissie Van der Touw. Daarom is er ook geen reden om in dit opzicht dat taboe vast te houden, zegt Terpstra. “Hogescholen zoeken juist de ‘triple helix’ op, vaak in hun regio. Dat is het beste wapen tegen ‘academisering’, ook in het praktijkgerichte onderzoek bij de lectoraten.”
“In het begin was ik zeer sceptisch hierover, ik wil dat best toegeven hoor. Die CoE’s en de samenwerking tussen hogescholen en bedrijven moest ik eerst nog maar eens zien gebeuren, eerlijk gezegd. Nu zie ik de grote kansen die hiermee ontstaan zijn, precies vanwege die doorbraak, daar in dat verstarde denken, dat taboe. De zijn een lerend proces voor het hele HBO en bedrijfsleven en dat is een groot succes gebleken. Pak dus ‘Dynamiek onderweg’ nu vooral op en ga daarmee aan de slag.”
Zelf voelt Terpstra veel voor de gedachte om nu de Centers een eigen, onafhankelijke validering te geven. “Zoiets doet het VKO al voor de lectoraten en dat werkt erg goed. Zo kunnen we die Centres ook een soort van meerjarige, stevige ‘accreditatie’ geven. Een Triple Helix Keurmerk, dat klinkt niet slecht, geef nou toe.”
Cruciaal is dat de instellingen dit zelf doen, voortbouwend op ‘Dynamiek onderweg’ en ‘Van der Touw’. Samen met het bedrijfsleven moeten zij het eigenaarschap van deze succesvolle ontwikkeling op zich nemen, benadrukt Terpstra. Die gedachte is sowieso een wezenlijke gevolgtrekking uit zijn belevenissen bij Inholland en de lessen die hij daar is gaan trekken.
Heel het publieke domein de mist in
“Waar ging het mis? Die vraag houdt veel mensen nog steeds bezig. Inholland werd een metafoor voor veel, voor van alles, ook waar de hogeschool niets mee van doen had. Mijn antwoord op die vraag is in de loop van de tijd gegroeid, aangescherpt. In wezen gaat het erom dat instellingen hun publieke taak, hun opdracht en de publieke ethos daarvan zijn kwijtgeraakt.”
Dit was allerminst een Inholland-ding, zegt Terpstra met de wijsheid achteraf. “Heel het publieke domein is hier de mist in gegaan. De woningcorporaties, de zorgsector, het COA, onderwijs ook. De instelling, de eigen organisatie werd doel op zich. In het HBO en WO werden we door bijvoorbeeld minister Hermans aangespoord ondernemers te worden. Daar zit de oorsprong van dat ‘grote jongens gedrag’ dat ik al noemde.”
Die tijdgeest werd dominant, ook in het HBO. Dit stimuleerde ook de tweede fusiegolf, nadat de eerste door de wetgeving van Deetman in de WHBO en WHW in goede banen was geleid met behulp van de HBO-raad, vanuit de sector zelf. “In die tweede golf moest je als collegevoorzitter mee in de ‘ratrace’. Wilde je meetellen moest je elke fusiekans pakken die zich voordeed.” Coördinatie en cohesie bleven achterwege.
Die tijdgeest maakt Terpstra eerder begripvol dan ‘moreel superieur’ tegenover mensen die in die tijd de HBO-kar trokken. “Jos Elbers en zijn mensen waren een product van hun tijd. Dat zogenaamde ‘zonnekoningengedrag’ dat hen wordt aangewreven, dat was peanuts in het grote geheel van die periode. Het was een uitingsvorm van die tijd en de Raden van Toezicht hebben dat laten gebeuren en de publieke ethos veronachtzaamd. De politiek joeg dit bovendien op, hè? Ik ben daarom mild over de bestuurders toen.”
“Maar ik ben ook boos, ik moet dat erkennen. Boosheid, ja wel. Want ik mocht dus ten gevolge van die periode 1000 mensen de wacht aanzeggen dat ze hun baan zouden verliezen. Niemand uit die eerdere fase nam daar de verantwoordelijkheid voor. Die shit heb ik mogen doen.”
The Real Why
De crux van het herstel van Inholland is volgens Terpstra daarom helder. “Het terugbrengen van de publieke opdracht als de reden van ons bestaan. Dat we die kwijt waren, dat zagen we steeds meer. Dát was ‘The Real Why’ van wat bij Inholland mis was gegaan. Dit besef was meteen ook bevrijdend. We wisten wat we moesten doen: het onderwijs zelf centraal stellen. “Wat doen we, wat maken we waar met onze studenten en de bedrijven en organisaties waar ze gaan werken?’ Dat was de vraag die centraal moest staan.”
“Lieteke van Vught gaf ons de eye-opener. Dit heb ik bij jullie al eens verteld, toch? Zij zei: ‘De WHW, de wettelijke normen zijn geen last, geen obstakel om steeds maar over te klagen. De wet is de publieke opdracht, het kader waarin je als hogeschool moet functioneren. Ga dan in dat kader je grote kwaliteit als professionals laten zien. Zorg dat je de beste bent die dat kader en die publieke opdracht waar maakt.’ Die visie was zo gedurfd, tegendraads en zo bevrijdend.”
“Als voorzitter van de HBO-raad had ik hier met mijn collega-bestuurders nooit zo naar gekeken in elk geval. Ik keek toch vooral op stelselniveau naar zulke dingen, niet vanuit ‘het operationele’. De visie die Lieteke bij Inholland in die crisis inbracht, leerde mij anders hiernaar te kijken. Ik kon mijn idee van goed hoger onderwijs nu veel meer ‘dichtbij mezelf’ brengen.”
Omarm je partners
De gevolgen hiervan noemt Terpstra zowel voor Inholland als voor hemzelf “ingrijpend, diep.” Het levert wat hij noemt “een bevrijding, een heel nieuwe mindset.” Zo heeft hij radicaal afscheid genomen van het model van competitie als bron van vernieuwing en kwaliteit in het HBO. “We zaten mekaar de hele tijd te beloeren en fusies te plannen. Weg daarmee! Wij hebben geen ‘tegenovers’ meer. Omarm liever de partners met wie je die publieke opdracht moet waarmaken. Doe dat samen, dat je daar de beste bij wilt zijn.”
Inholland ging zich onderscheiden door die anderen ‘te omarmen’. “De NVAO, de LSVb, OCW, de Inspectie. Vroegere ‘rivalen’ als de HvA, een man als Jasper Tuytel, de chef van de Hogeschool Rotterdam. Daar konden we vooral van leren en met hem en die anderen konden we onze visie op de publieke opdracht ook toetsen.”
Iets dieps van jezelf
In 2006 nam Mark Rutte afscheid als staatssecretaris hoger onderwijs en reflecteerde met ScienceGuide op zijn belevenissen, lessen en dromen. Toen zei hij dit over Doekle Terpstra, die hij heel goed kende omdat die CNV-voorzitter was toen hij staatssecretaris op Sociale Zaken was: “24 karaats, hè. Zei ik dat niet tegen jullie van ScienceGuide toen hij benoemd werd? En zo is het ook, maar ik zeg er iets bij: ontwikkel een eigen overtuiging over het HBO, iets dieps van jezelf. Het is iets anders dan een vakbond, immers.”
Terpstra valt even stil als hem die quote voorgelegd wordt. Dan zegt hij, bijna kwetsbaar: “Wat Mark toen zag, dat is bij Inholland gebeurd met mij. Daar kon ik het wezen van het HBO, van het onderwijs dichtbij mezelf brengen. Dat hebben de mensen van Inholland ook gevoeld en daarom konden we samen werken aan het herstel van vertrouwen. Mark zag dat toen al, tsjonge…”
De renaissance van de publieke opdracht van het onderwijs als kloppend hart van het HBO heeft ook consequenties voor de rollen van elke ‘stakeholder’ in dat onderwijs. Colleges van Bestuur moeten ten volle werken vanuit “het besef: ‘wij zijn er voor onze studenten en niet de baas van onze docenten en de baas van hun pedagogische taak’.” Ook de docenten zullen hun rol nieuw moeten invullen. “Professionele autonomie mag geen holle frase zijn. Zoiets vind ik een hogeschool onwaardig.”
Autonomie en eigenaarschap
Terpstra maakt een onderscheid tussen ‘eigenaarschap van het onderwijs’ en ‘professionele autonomie’, want die twee worden binnen het discours in de hogescholen en de onderwijspolitiek vaak door elkaar gehaald. “Autonomie van de professional is niet alleen maar ‘autonoom gedrag’ binnen een eigen koninkrijkje. Het veronderstelt wederkerigheid binnen de professie. De docent is deel daarvan en deelt verantwoordelijkheid en ervaring daarbinnen met haar ‘peers’. Elke professional heeft daarom recht op een baas, zeg ik altijd.”
“Het eigenaarschap is dan ook een gezamenlijk beleefde verantwoordelijkheid. Holle frasen over autonomie als ‘weg met al die managers’ zijn een hogeschool als kennisinstelling onwaardig. Recht op een baas is iets anders dan recht op een hele stapel baasjes, overigens. Dat moeten CvB’s zich wel bewust zijn.”
Bestuurders zijn op dit punt bepaald niet feilloos in het hoger onderwijs, zegt Terpstra zelfkritisch. “Ze praten wel graag over ‘professionele ruimte’ en ‘autonomie’, maar daar blijft het dan ook vaak bij. We zouden er zelf ook wel wat meer aan mogen doen! Die wederkerigheid als kernpunt bijvoorbeeld, eist toch dat je meer doet dan alleen maar ‘zenden’ wat je als bestuurder vindt.”
Behoorlijk verlegen in Rotterdam
De bestuurscolleges van Inholland en Rotterdam hebben daarom de stoute schoenen aangetrokken en zijn zo’n wederkerigheid gaan inrichten. “We zijn samen gaan reflecteren op onze rol en invullingen daarvan. Dan zit je bij elkaar en dan begin je toch behoorlijk verlegen aan zo’n gesprek. Dat had ik wel hoor.”
Maar het duur de niet lang of “er kwam een hoop los.” Terpstra werd geconfronteerd met een vraag waar hij nu nog op zit te kauwen. “‘Wat is eigenlijk Inholland?’ Nu wij door de diepste dalen zijn gekomen, komt die existentiële vraag weer terug. Wat willen we zijn en wat willen we verder ontwikkelen?”
Er is tussen – bijvoorbeeld – een regiohogeschool als Rotterdam of Hanze en Inholland een markant onderscheid. “Door hun focus op de triple helix in hun fysieke omgeving is Rotterdam heel dichtbij zichzelf gekomen in die regio. Wij niet. Onze kracht is dat wij als enige hogeschool in heel de Randstad in den brede opereren. Dat geeft een enorme verscheidenheid die zowel complex is als geweldig uitdagend.”
Rust, reinheid en Ranitz
“Het gesprek over die existentiële vraag zullen we intern moeten blijven voeren. Dat zal ook Jet de Ranitz helpen om als mijn opvolger de koers verder uit te zetten naar die uitdagende toekomst voor de hogeschool van de Randstad.”
Veel behoefte aan adviezen aan De Ranitz heeft Terpstra overigens niet, lacht hij. “Jet is goed toegerust.” Eigenlijk maar één gedachte wil hij haar meegeven. “Geef de dingen even hun plek. Gun de hogeschool nu even momenten om te genieten, van de ‘rust, reinheid en regelmaat’ die nu zijn hersteld. Maar leun niet achterover, het is nog niet helemaal rond. Daarom moeten we nu geen rigide lijnen of grote vergezichten gaan formuleren. Geef het proces nog adem.”
Het najagen van wind
De toekomst van het hoger onderwijs laat hem niet los, ook niet nu Terpstra het Techniekpact gaat trekken. Zo hekelt hij hoe staatssecretaris Wiebes de instellingen lijkt te criminaliseren. “Dat opjagen van de ZZP’ers dat is flauwekul. ‘Het is het najagen van wind’, om het eens Bijbels te zeggen. Zoiets moet je als kabinet toch niet willen? Ze betuttelen mensen en maatschappelijke partijen die creatief en in zelfregie iets willen presteren.”
“Die ZZP’ers uit de praktijk, in de kunsten en in hogescholen dat zijn toch geen criminelen? De HBO-opleidingen zijn toch geen criminelen? Het is de opbrengst van de emancipatie en flexibiliteit van kennis in de economie dat deze mensen zo hun boterham kunnen verdienen. Ten principale moet je zo’n heksenjacht niet willen.”
Grote zorg heeft Terpstra ook over de toekomst van de lerarenopleidingen. De HBO en WO sectoren lijken daar niet uit de sores te komen en dat ondermijnt het vak van leraar en de aantrekkingskracht daarvan. Hij pleit daarom voor een gedurfde omslag. “We moeten concessieloos omgaan met alles wat de kwaliteit van het leraarschap aantast. Als dus ons eigen institutionele gedoe dat aantast dan moet daar evenmin een concessie aan gedaan worden.”
Te klein, te smal
De lerarenopleidingen moeten daarom “echt gebundeld worden. Ze zijn te klein, te smal en kunnen zo nooit opbloeien in kwaliteit. Dat wal gaat het schip dan keren. Deze opleidingen gaan er zo aan.”
“Daarom moeten HBO en WO over de schaduw van hun institutionele belangen springen. Onze publieke opdracht moet centraal staan, niet de positie of belangen van onze eigen instellingen. Ja, inderdaad, dat is de les uit ‘Inholland’, uit die visie van Lieteke van Vught dat de wet ons kader is, onze opdracht waarbinnen we ons beste moeten geven.”
Het initiatief van een Teachers College’ zoals dit bij de HvA ontwikkeld wordt, spreekt Terpstra daarom aan. “Zoiets heeft zin en dan vind ik dat een hele groep hogescholen moet zeggen: ‘Wij doen mee, want gebundeld kunnen we de lerarenopleiding doen overleven.’”
Lodewijk, blijf op je handen zitten
Zulke ‘gamechangers’ voor kwaliteit, tekorten aan talent en betere samenwerking moet Terpstra met ‘het Techniekpact’ ook zien aan te wakkeren. Zijn rol daarin is een nieuwe, een die hij al vele jaren niet heeft gespeeld. “Ik ben aan het afleren. Niet meer eerste viool, geen bobo meer. Niet het baasje.”
“Het oliemannetje. Toen ik dat zei in mijn gesprek met jullie bij mijn aantreden, kreeg ik daar de nodige opmerkingen over, hahaha. ‘Dat is toch niks?’ zeiden ze misprijzend. Maar inmiddels is dat woord aardig ingedaald, iedereen noemt me zo. Het is ook wie ik ben!”
Terpstra somt het op: partijen verbinden, regio’s opjagen, enthousiasmeren, eigenaarschap versterken, in het HBO en MBO met de Centers of Expertise en CiV’s aan de hand van ‘Dynamiek onderweg’. Het kabinet moet dit ondersteunen en ruimte geven voor dat eigenaarschap. “Ik zei tegen Lodewijk Asscher: ‘blijf op je handen zitten, ga niet zelf vanuit Den Haag de dingen regelen. Bedrijven, regio’s, kennisinstellingen moeten hier zelf aanpakken’.”
We stonden echt voor een ravijn
Die sfeer en bereidheid tot actie laten de de omslag na ‘Inholland als metafoor’ scherp zien. Vanzelf ging dat niet. “Ik kwam soms kapot thuis. Mei 2012 stonden we echt voor een ravijn. Onze instroom stond flink in de min. Er waren geen signalen dat de heraccreditaties van de omstreden opleidingen zouden slagen. Groen licht van de NVAO was niet in beeld. Ik heb toen momenten van vertwijfeling gekend.”
Boosheid, dat ook. Terpstra draait er niet omheen. “In die beginperiode bij Inholland ben ik echt boos geweest op mijn collega’s bij andere hogescholen. Die dachten toch vaak ‘laat die club dan maar kapot gaan, dan zijn we van die moloch af die onze reputatie krast.’ Tweede Kamer leden dachten zelfs dat ze ons konden helpen door van bovenaf een opsplitsing op te leggen! ‘Dan ben ik weg’, heb ik tegen ze gezegd. ‘Jullie zadelen ons op met jaren ellende, boedelscheidingen in elke stad in de Randstad. Doe ons dit niet aan’.”
Phoenix
Wel moest de hogeschool zo’n 1000 mensen laten afvloeien, een ongekend verlies aan banen in het hoger onderwijs. Terpstra prijst de inzet en effectiviteit van de HRM-mensen van zijn instelling en wijst erop dat zij bijna iedereen van deze docenten, onderzoekers en ondersteuners in een ‘van-baan-naar-baan-traject’ hebben kunnen voeren en begeleiden. Daarbij noteert hij, met felheid sprekend: “Nul herstelperiodes van de NVAO nu bij ons. Welke grote hogeschool kan dat zeggen? Welke universiteit doet ons dat na met die jongste alfabeoordelingen daar? Nul bij Inholland!”
“De veerkracht van onze mensen, daar ben ik zo trots op. De medewerkers hebben grootse prestaties geleverd. Een grootse prestatie. We zijn een phoenix gebleken. Hogeschool Phoenix.”
