Drang in deze richting
Bij de eerste NVAO-zomerborrel gaf HAN-voorzitter, Kees Boele een stichtelijk woord om de zomer mee in te gaan. NVAO-voorzitter Anne Flierman introduceerde Boele als hooggeplaatst in de ScienceGuide Krijtjasjes Top 10. “Wij hebben gezocht naar iemand die toch nog iets inhoudelijks op een stichtelijk niveau kan bijdragen. Daarom hebben we Kees Boele benaderd. Recentelijk is er in de Tweede Kamer gedebatteerd over de vraag: of wij niet veel meer bestuurders uit het hoger onderwijs moesten hebben, die krijt aan het jasje hadden. Het was Kees Boele die meteen hoog in de Krijtjasjes Top 10 kwam. Kees Boele is naast econoom ook nog theoloog en daarom is dat stichtelijke woord misschien juist voor hem zo herkenbaar.”
Ook een vermaning
Boele trapte zijn bijdrage vermanend af. “In een stichtelijk woord zit regelmatig ook een vermaning. De vraag die ik van de NVAO heb gekregen was: ‘wil jij vertellen wat volgens jou kwaliteitszorg betekent.’ Ik heb gezegd ‘dat doe ik wel even’, maar daar heb ik spijt van gekregen. Ik vond het eigenlijk een steeds moeilijkere vraag.”
“In het boek dat ik laatst geschreven heb is mijn voornaamste grief dat wij door New Public Management van hogescholen bedrijven hebben gemaakt, in plaats van instituties, die het zouden moeten zijn. Daardoor zie je de elementen die nu belangrijk zijn in het onderwijs wegebben. Daarom houd ik hier een warm pleidooi voor iedereen die in het onderwijs werkt om back to basic te gaan.”
Vooral de reputatie
Dat New Public Management heeft ook gevolgen gehad over hoe wij over kwaliteit en kwaliteitszorg spreken. Kwaliteit wordt regelmatig gedefinieerd als de juiste procedure volgen. Wat niet per definitie iets zegt over de kwaliteit van het contact met de student. Want wat leidinggevenden tellen, is vaak niet wat de docenten thuis vertellen over hun werk. Een citatiescore zegt dat iets over de kwaliteit, of zegt dat vooral iets over de reputatie van de persoon die betreft?
Als je kwaliteit meetbaar maakt dan wordt het kwantiteit. Om maar een voorbeeld te geven. Ik geef regelmatig les op de HAN en begeleid ook afstudeerders. Zo wil ik zelf ook onderdeel zijn van al die protocollen. Ik heb nu een jongen begeleid die zit bij een auto-importeur en moest een marketingplan maken. Alles afwegende, in de hele context die lastig was voor die jongen en bij de totstandkoming van zijn eindproduct, dan denk ik gewoon dat is een zes.
Een lullig cijfer
Vervolgens moest ik het beoordelingsformulier invullen, ik dacht dat ik klaar was maar dat was nog maar het voorblad. Vervolgens kwam ik tientallen tabellen tegen die ik moest invullen en was het cijfer opeens een 6.4. Dat vind ik überhaupt een lullig cijfer. En moet je nooit aan een student geven. Je rondt af naar beneden, omdat je die student kent, of je doet het cijfer omhoog.
Dit is dus een voorbeeld van schijnzekerheid, omdat je je probeert te baseren op expliciete kennis, zonder de context mee te wegen en niet de persoon van de student en de lastige situatie waarin hij heeft gezeten. Dat geeft vervolgens een enorme werkdruk in het onderwijs. Dat blijkt ook uit een onderzoek van de HAN, de administratie rondom het onderwijs geeft de meeste werkdruk.
Je kan het niet verdienen
Mij is ook gevraagd: ‘wat gaat er nu goed in de kwaliteitszorg en wat kan beter?’ Wat goed gaat is dat we cyclisch werken en dat er veel betrokkenheid is van het werkveld, peers, en de overheid. Prima dat er ook meer ruimte komt voor vertrouwen. Dat noemen we tegenwoordig dan verdiend vertrouwen of gefundeerd vertrouwen. Overigens kan dat helemaal niet. Als ik achterom kijk in mijn leven dan heb ik vertrouwen niet verdiend, maar ik krijg dat en je geeft het aan elkaar. Je kan het helemaal niet verdienen, want het is niet gefundeerd. Daarom zegt de minister terecht, ‘ik spreek niet meer van verdiend vertrouwen, het is al verdiend.’
Wat kan beter? Ik denk dat er hier en daar spanning zit tussen de peers die het oordeel geven en het panel. Wie beslist nu uiteindelijk. Door het New Public Management zijn we van governant, naar governance gegaan. We hebben van hogescholen stichtingen gemaakt. Dat is de minst democratische rechtsvorm die er is. Vroeger waren het verenigingen met een diepe verankering in de maatschappij. De vraag is dus van wie is uiteindelijk de kwaliteit?”
Onrealistisch gekwalificeerd
Vijf jaar geleden begon ik al te pleiten voor meer sfeer in de Raad van Toezicht en in het bijzonder in kader van het risicomanagement. Want ik vind namelijk dat een goede sfeer in de school het krachtigste risicomanagementsysteem dat er is. Deze suggestie werd door de accountant en de hardliners in de RvT als metafysisch en onrealistisch gekwalificeerd. Het past namelijk niet in het paradigma, dat zag je in die ogen van die mensen.”
Er is ook een spanning tussen verantwoorden en verbeteren. Ik vind dat de minister daar hele goede dingen over zegt in haar brief. Daarnaast denk ik dat binnen de instellingen de feedbackcultuur nog veel beter kan. De kwaliteitscyclus moet zich echt verinnerlijken binnen de opleiding. Het onderwijskundig leiderschap moet bij docenten liggen, zodat zij zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen.
Romantische onderstroom
We moeten daarom naar professionals governance. Wanneer we de kwaliteit duurzaam willen verbeteren moet we de docenten zelf verantwoordelijkheid laten nemen. Ze moeten zichzelf organiseren, ook als team, want niemand heeft het monopolie op kwaliteit. Daar hoort dan ook professioneel tuchtrecht bij, zoals bij piloten en advocaten.
Dus niet meer fixeren op de relatie overheid en instelling. Nee we moeten ruimte vinden voor nieuwe werkvormen, zoals een maatschap van docenten. Zo was het in Cambridge in 1200, zo was het ook bij de gilden in de middeleeuwen, met de relatie meester-gezel en de meesterproef als sluitstuk. Dat is volgens mij wat de minister impliciet vraagt. Haar Strategische Agenda zit vol drang in deze richting. Hoewel die wel heel ingewikkeld is, want het is wel publiek geld. Er moet ook niet een romantische onderstroom komen, er moet ook wel scherpte zijn.”
De minister zegt: ‘de docent centraal, professionele autonomie, sterkere interne checks and balances, docenten moeten het eigenaarschap naar zich toetrekken.’ Tot slot wie gaan die beweging dan voeden en wie helpt ons de drempel over? Dat zijn de studenten, zouden wij als bestuurders dan ook maar eens vaker met studenten praten.”
