Op woensdag 25 april, tijdens de jubileumbijeenkomst van Vanderkruijs, blikte bestuursvoorzitter Theo Camps (Berenschot) vooruit op zijn leerstoel "Leiderschap in maatschappelijke ondernemingen" bij het Centrum voor het Bestuur van de Maatschappelijke Onderneming van de TiasNimbas Business School.
Camps laakt de kritiek die er de afgelopen tijd is geweest op de manager in maatschappelijke organisaties. "De uitwassen zijn spectaculair, maar minstens zo spectaculair is het enorme aantal toegewijde en goed functionerende bestuurders van maatschappelijke ondernemingen. Leidinggevenden die in staat zijn om in de spanning tussen overheid, samenleving en markt hun organisatie iedere dag weer van korte termijn sturing te voorzien en tegelijkertijd indringende vragen over de strategie moeten beantwoorden."
De volledige speech van prof. dr. Theo Camps waarin hij in gaat op het complexe spel van het leiderschap, leest u hieronder:
1. De overeenkomsten tussen angelologie en leiderschapstheorieën
Onder middeleeuwse filosofen was de engelenleer een geliefd thema. Waar komen engelen vandaan? Hebben engelen substantie? Zijn er alleen maar goede engelen? Waaraan kun je engelen herkennen? Thomas van Aquino vroeg zich in de dertiende eeuw af of er 'verschillende soorten engelen zijn', of 'engelen mensen helpen'.
De vragen van Thomas van Aquino gingen in essentie niet zozeer over engelen, maar over fundamentele vragen die te maken hadden met tijd, materie, substantie en zingeving. De engelen waren het voertuig voor de discussie over dieperliggende vragen.
In de zeventiende eeuw werden de vragen van de middeleeuwers onder andere belachelijk gemaakt door de spottende vraagstelling: "Hoeveel engelen kunnen dansen op de punt van een naald?"
Vragen over leiderschap en leiderschapstheorieën lijken op de middeleeuwse engelenleer. We zijn bezig met een zoektocht naar dieper liggende vragen die te maken hebben met zingeving en inspiratie, met collectieve ambitie en samenwerking.
De vragen die we stellen over leiderschap lijken zelfs op vragen over engelen. We weten niet of leiders worden geboren of gemaakt door de omstandigheden. Of leiders van nature tot het goede geneigd zijn. Of leiders beter solo of in teamverband kunnen opereren. Of leiders die het in de ene situatie goed doen ook goed zijn in andere situaties. Uiteindelijk gaat het over onderliggende vragen die te maken hebben met zingeving en (zelf)verwerkelijking.
Onderzoek naar leiderschap binnen organisaties laat zien dat er sprake is van heel verschillende benaderingen van leiderschap. In een recent overzicht dat de vrucht is van een leiderschapsconferentie bij gelegenheid van het honderdjarig bestaan van Harvard Business School formuleren Nohria en Khurana (2010) vijf spanningsbogen (dualities) die centraal staan in onderzoek naar leiderschap.'
1. De spanning tussen de rol van de leider in relatie tot het bereiken van resultaten enerzijds en de rol van de leider ten aanzien van betekenis geven anderzijds.
2. De spanning tussen opvattingen over de leider als bijzondere persoon met bijzondere eigenschappen en de leiderschap als een sociale rol (de wisselwerking tussen de leider en zijn omgeving). Deze verschillen in benadering komen tot uitdrukking in geschiedkundige en psychologiserende benaderingen aan de ene kant en sociologische en bestuurskundige opvattingen aan de andere kant.
3. De spanning tussen universele opvattingen over leiderschap en situationele opvattingen. In De universele opvattingen gaan uit van de gedachte dat leiderschap gemeenschappelijke elementen heeft die cultuur- en context-overstijgend zijn. De situationele opvattingen gaan uit van het tegendeel.
4. De spanning tussen de leider als degene die handelend optreedt en de leider als degene die vooral oog heeft voor de condities waarbinnen de organisatie; het verschil tussen actiegericht en conditiegericht.
5. De spanning tussen leiderschapsontwikkeling gericht op 'denken en doen' en leiderschapsontwikkeling gericht op 'identiteit en ontwikkeling'.
Deze spanningen komen voor in de algemene leiderschapsliteratuur en voeren voor een deel ook terug naar onderliggende discussies die te maken hebben met 'nature en nurture vraagstukken', ofwel de vraag of leiders worden geboren of gemaakt door de omstandigheden. De vijf spanningen die Khurana en Nhoria hebben gedestilleerd uit onderzoekliteratuur van de laatste decennia laat zien dat er geen sprake is van theoretische overeenstemming. Het is vooral de complexiteit van leiderschap die in beeld wordt gebracht.
Alle genoemde spanningsbegrippen komen voort uit wetenschappelijke opvattingen over management en leiderschap. Het is de vraag of die benaderingen niet tekort schieten. Uit onderzoek van Frans de Waal blijkt dat een groot deel van ons gedrag beter begrepen kan worden door ons te verdiepen in de flora en fauna om ons heen en verder te kijken dan een aantal decennia managementliteratuur. In deze gedachte werd ik gesterkt door een recent artikel over de werking van het hormoon oxytocine. Dit zwangerschapshormoon heeft een groot aantal werkingen.
Een van die werkingen is de bevordering van de sociale band binnen de eigen groep en het versterken van argwaan jegens vreemden. Wat de verschillende hormoonniveaus binnen een organisatiecontext voor effect hebben op leiderschap of meer in het algemeen op samenwerking is niet duidelijk en moeilijk meetbaar in een complexe organisationele context. Er is ongetwijfeld sprake van relaties, alleen zijn we niet in staat tot het stellen van de goede vragen of tot het opzetten van relevant onderzoek. Eenvoudigweg omdat we niet goed weten hoe we dit zouden moeten doen.
Ik kies nadrukkelijk deze formulering omdat er wel sociaal-psychologisch onderzoek is gedaan op dit punt, maar daarvan is de setting zodanig dat deze geen afspiegeling biedt van de complexe werkelijkheid binnen organisaties..
Wellicht dat onze hedendaagse leiderschapsvragen over een aantal eeuwen glimlachend worden vergeleken met de middeleeuwse engelen-vragen wanneer gebleken is dat we het in een geheel andere richting hadden moeten zoeken.
Deze laatste opmerking is niet als ontmoediging bedoeld. Met iedere vraag en ieder onderzoek vergaren we meer kennis en zijn we beter in staat om te bepalen welke richting voor verder onderzoek ons weer nieuwe inzichten op zou kunnen leveren.
2. Leiderschap in maatschappelijke ondernemingen
Leiderschap is aan de orde een groot aantal verschillende situaties. In het voorgaande is steeds over leiderschap in het algemeen gesproken.
In het kader van deze beschouwing staat het leiderschap in maatschappelijke ondernemingen centraal. Met maatschappelijke ondernemingen worden organisaties aangeduid die enerzijds een publieke taakstelling kennen en anderzijds onderworpen zijn aan vraag-aanbod-verhoudingen in sterk gereguleerde marktomstandigheden. Het zijn organisaties die bij het vaststellen en realiseren van hun doelstellingen opereren in het spanningsveld tussen civil society, markt en overheid.
Ofwel 'een private organisatie die gebruik maakt van principes uit het bedrijfsleven, zoals bedrijfsmatig werken, creativiteit benutten, innovatie nastreven en klantgericht werken, en daarmee publieke doelen tracht te realiseren, zoals een toegankelijke, kwalitatief goede en doelmatige dienstverlening.'
De overheid stuurt daarbij aan via wet- en regelgeving, marktrelaties krijgen vorm door onderhandeling en transacties, relaties met de samenleving via het vertrouwen dat burgers hebben in de professionaliteit van de organisatie en professionals middels gedragscodes en richtlijnen.
In de praktijk gaat het primair over onderwijsinstellingen en organisaties in de zorg en de sociale huisvesting. Daarnaast bestaat een breed palet aan organisaties in cultuur, veiligheid, sociale zorg, jeugdzorg en publieke services die door (gedeeltelijke) verzelfstandiging in een vergelijkbare situatie verkeren. In Nederland gaat het om ongeveer één miljoen werknemers verdeeld over een aantal duizenden organisaties die alle voor hun functioneren afhankelijk zijn van complexe netwerken.
Deze organisaties worden geleid door bestuurders die worden benoemd door hun toezichthouders. De bestuurlijke inrichtingen en het bestuurlijke functioneren zijn sinds de opkomst van de 2003 verscheen onderworpen aan gedragscodes volgens het adagium 'comply or explain'. Op grond van een ruwe telling komen we tot ongeveer 20.000 bestuurders en 70.000 toezichthouders. Deze personen besturen en houden toezicht in het ingewikkelde spanningsveld tussen overheid, markt en samenleving.
In de hedendaagse Nederlandse praktijk gaat het over de volgende sectoren: onderwijs en wetenschappen, bouwen en wonen, zorg en cultuur en media.
Bijzondere eisen
Dat leiderschap in een maatschappelijke onderneming stelt bijzondere eisen. Dat blijkt ook uit zoekprofielen van bestuurders of directieleden. Los van andere functie-eisen wordt daarin steeds op enigerlei wijze gewezen op het vermogen om zowel in het maatschappelijke en publieke als het markdomein te kunnen opereren.
Bij een zoektocht naar een directeur-generaal van een ministerie of een directeur voor een handelsbedrijf komt deze combinatie niet voor. Men wordt hooguit geacht 'sensitiviteit voor de omgeving' te bezitten, maar dat is iets geheel anders dan het vermogen om tegelijkertijd in verschillende arena's te acteren. Daarin schuilt het bijzondere karakter van het leidinggeven aan een maatschappelijke onderneming.
Natuurlijk zijn de verschillen tussen organisaties in bedrijfsleven en overheid en maatschappelijke ondernemingen in de laatste decennia kleiner geworden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO beleid) is integraal onderdeel geworden van het beleid van for profit ondernemingen. Tegelijkertijd is de druk op kostentransparantie, klantbehandeling en efficiënte bedrijfsvoering binnen de overheid toegenomen.
Beide ontwikkelingen zorgen voor een convergentie van de eisen die aan de verschillende soorten organisaties worden gesteld. Maatschappelijke ondernemingen blijven echter bijzonder vanwege hun formele verbinding met en regulering vanuit het publieke domein, hun formele inbedding in stakeholderspatronen en hun verantwoordelijkheid voor de totale eigen ondernemingshuishouding.
Onderdeel van deze bijzondere verschijningsvorm is tevens de afwezigheid van aandeelhouders die via een aandeelhoudersvergadering invloed kunnen uitoefenen op het beleid en het functioneren van de maatschappelijke onderneming. De laatste jaren komt verandering in dit aspect. Aandeelhouderschap komt langzaam binnen in maatschappelijke ondernemingen. Toekomstige financierbaarheid vereist de toetreding van aandeelhouderskapitaal.
Door deze toetreding zal het karakter van maatschappelijke ondernemingen veranderen. Met name de mogelijkheid om tot winstuitkering over te gaan dwingt maatschappelijke ondernemingen niet alleen tot doordenking van hun toekomstige governance verhoudingen maar ook tot heroverweging van hun economische bedrijfsmodel.
Ofwel in een concreet voorbeeld: Is het aanvaardbaar dat een ziekenhuis overschotten in de vorm van winst gaat uitkeren aan private aandeelhouders of valt dergelijk handelen onder onttrekking van publieke middelen die door zorgvuldig bedrijfsbeleid vrij zijn gekomen? In ons gemengde stelsel worden deze fundamentele vragen als snel als een soort technische vragen gezien en vervolgens op het uitvoeringsbordje van de maatschappelijke ondernemingen gelegd. In deze dynamiek schuilt een deel van de toegenomen complexiteit voor het leiden van een maatschappelijke onderneming.
De hoeveelheid personen die goed kan omgaan met leiderschap in deze complexe omgevingen is dun gezaaid. Toch hebben we individueel en in teamverband enige tienduizenden nodig die over de vereiste competenties beschikken.
De oorsprong van de meeste maatschappelijke ondernemingen in Nederland ligt in kerkelijke, religieuze of charitatieve initiatieven. Honderd tot honderdvijftig jaar geleden zijn de voorgangers van veel van de organisaties die we nu kennen ontstaan.
In een bundel over meervoudig bestuur waaraan een groot aantal auteurs heeft bijgedragen wordt niet alleen deze geschiedenis maar ook de theoretische duiding uitgebreid behandeld. In de bundel is ook een hoofdstuk over de bijzondere aard van leiderschap die de maatschappelijke onderneming vergt opgenomen. Dat leiderschap is onderhevig aan veranderingen.
Die veranderingen hebben te maken met de ontwikkeling van maatschappelijke ondernemingen en hun positie in het spectrum overheid, markt, civil society. In de beginperiode domineerden de oprichters (de religieuze orden of de betrokken notabelen); dat veranderde geleidelijk met de groei van de overheidsbemoeienis na de tweede wereld oorlog.
De ontwikkeling van leiderschap in maatschappelijke ondernemingen in de laatste decennia kan goed worden getypeerd aan hand van kenmerkende publicaties.
In 1980 verscheen 'Street Level bureaucracy, dilemma's of the individual in public services' van Michael Lipsky. Lipsky analyseerde in deze publicatie de afstand tussen de beleidsmakers en de bedoelingen van beleid aan de ene kant en de uitvoerders van beleid aan de andere kant. Wanneer het gaat over grote aantallen individuen die vanuit eenzelfde wettelijke kader of regeling bediend moeten worden dan is uiteindelijk uitvoering per individu aan de orde.
Per individu is sprake van persoonlijke omstandigheden en van interpretatiemogelijkheden van uit een wettelijk kader dat voor eenieder gelijk is bedoeld. De noodzakelijke beleidsvrijheid van de uitvoerende street level bureaucraat en de tot rechtsongelijkheid en inefficiency leidende invulling van die beleidsvrijheid staat bij Lipsky centraal.
De leiding van de uitvoerende publieke organisaties vooral bezig met het beheersen van de beleidsvrijheid op de werkvloer conform de bedoelingen van de beleidsmakers en met het verwerken van de grote aantallen cliënten of vragers van diensten binnen een aanvaardbare afhandelingstermijn. De leiding is daarbij vooral de vertolker van de bedoelingen van de regelgever. Dit levert een specifiek beeld op van de competenties waarover de leiding behoort te beschikken.
Slagen en falen van de leiding (en van de organisatie) worden gerelateerd aan de uitvoering van regels conform de bedoeling van de regelgever.
In 1993 verscheen een boek van Lipsky dat aanzienlijk minder bekendheid heeft verworven. "Nonprofits for hire, The welfare state in the age of contracting . In deze publicatie staan de ontwikkelingen in de relaties tussen de overheid en de uitvoerende organisaties van publieke sociale taken centraal.
Lipsky laat zien dat het uitbestedingsgedrag van de overheid ervoor zorgt dat de uitvoerende organisaties steeds verder verwijderd raken van hun sociale doelstellingen. Ze gaan zich ook bij het uitvoeren van hun taken gedragen naar de transactionele regels die gelden bij het verwerven van overheidsopdrachten. Veel van deze organisaties komen daarmee in een permanente verwarring over hun doelstellingen terecht.
De spanning tussen de sociale taakstelling en de transactionele basis wordt steeds duidelijker voelbaar en uit zich in interne en externe identiteitsvraagstukken. Van de leiding wordt vooral betekenisgeving gevraagd. De leiding die in de jaren tachtig nog voornamelijk tolk tussen regelgever en uitvoerder was is nu de leiding van een organisatie geworden met een eigen positie ten opzichte van de regelgever.
Aan deze leiding worden vragen gesteld die vooral adaptief van karakter zijn: wat is de identiteit van onze organisatie, wat is onze missie, wat zijn onze doelstellingen, wat streven we na. De bedrijfsvoeringsvragen zijn overigens niet uit beeld. Deze worden niet meer rechtstreeks door de overheid gesteld maar door intermediaire organen zoals: toezichthouders, toetsingsorganen, markt- of reguleringsautoriteiten en de sociale en organisationele media.
De leiding van de organisatie heeft in dit tijdvak te maken met een toenemende spanning tussen de verschillende verwachtingen van opdrachtgevers, externe toezichthouders, interne toezichthouders, eigen medewerkers en cliënten.
In 2011 verscheen een publicatie getiteld 'Graaiers of redders?' van een groep onderzoekers van de TU Delft die zich een aantal jaren heeft bezig gehouden met de gevolgen van marktwerking in voorheen publieke sectoren. Deze groep is verbonden met het onderzoekprogramma naar 'The next generation infrastructures.
In deze publicatie staat de vraag centraal wie er baat heeft bij markwerking in de zorg, het onderwijs, het openbaar vervoer, de post en telecommunicatie. Hun antwoord is niet eenduidig. Zij laten een genuanceerd beeld zien van de positieve en negatieve effecten van marktwerking.
Met deze publicatie overstijgen ze verre de journalistieke toon die alle uitwassen van marktwerking in de afgelopen jaren domineerde; want in de media zijn bestuurders van maatschappelijke ondernemingen inmiddels collectief veroordeeld op grond van de breed uitgemeten affaires die zich hebben voorgedaan. (Woonbron,Vestia, Rochdale, St Servatius, Amarantis, Meavita, InHolland).
Genoeg goede voorbeelden
De uitwassen zijn spectaculair, maar minstens zo spectaculair is het enorme aantal toegewijde en goed functionerende bestuurders van maatschappelijke ondernemingen. Leidinggevenden die in staat zijn om in de spanning tussen overheid, samenleving en markt hun organisatie iedere dag weer van korte termijn sturing te voorzien en tegelijkertijd indringende vragen over de strategie moeten beantwoorden.
In de tijd van 'streetlevel bureaucrats' werd de leidinggevende die met een strakke invulling van zijn functionele verantwoordelijk zijn opgaven binnen de wettelijke context tot een goed einde kon brengen gezien als een goede leider.
In de tijd van 'nonprofits for hire' gold de leider met de beste contract-onderhandelings-resultaten als kampioen.
In de huidige tijd van 'Graaiers of redders?' is sprake van een complex meervoudig profiel. De maatschappelijke onderneming vraagt om een maatschappelijke ondernemer. Maar het is niet duidelijk wat de profielkenmerken van een maatschappelijke ondernemer zijn. Het is overigens sowieso de vraag of de persoon van de voorzitter (de leider) bepalend is.
Een van de eerste doortimmerde studies met een relativerende toon over de invloed van de leider van een maatschappelijke onderneming komt uit het onderzoek van Cohen en March uit 1974 over de rol en de invloed van voorzitters van colleges van bestuur van universiteiten. Zij concluderen in essentie dat de rol van de leiding vooral een mythologische betekenis heeft. Dat hangt samen met het karakter van universiteiten als organisaties.
Het zijn organisaties met onduidelijke doelstellingen, met moeilijk te doorgronden interne processen en met een wisselend patroon van deelnemers in besluitvorming (ofwel 'organized anarchies'). Deze basistypering past, ondanks alle planning en control systemen, governancemodellen en toegenomen toezicht, controle en handhaving nog steeds naadloos op de hedendaagse maatschappelijke onderneming.
Het doorgronden van de aard van de organisatie is een voorwaarde voor inzicht in de vereisten voor goed leiderschap. Met andere woorden, leiderschap is een functie van de organisatie en heeft daarmee betrekking op meer dan alleen de persoon van de leider.
De rechtvaardiging van deze relativerende toon wordt onderbouwd door een onderzoek uit 1997 van Bowman en Helfat die (bij industrële ondernemingen) tot ongeveer 15% aanwijsbare invloed van de leider op de effectiviteit van de onderneming komen. Naast de relativering die ze met dit percentage leveren benadrukken ze overigens eens te meer hoe ingewikkeld de rol en positie van de leiding is. Ze ondergraven met die aanvullende opmerkingen de geloofwaardigheid van de genoemde 15%. Enerzijds komen ze tot 15% aanwijsbare invloed van de leider, anderzijds betwijfelen ze of die 15% wel een goede weerspiegeling is gezien de complexe relaties die binnen en buiten een organisatie bestaan.
3. Leiderschap: actie, reflectie en beslisruimte
In de zoektocht naar bruikbare modellen om leiderschap in maatschappelijke ondernemingen goed te beschrijven, te analyseren, te verklaren om een bijdrage te kunnen leveren aan toekomstige verbeteringen heb ik gezocht naar de dimensies die daarbij het meest bepalend zijn. Deze sluiten aan bij een aantal van de dualiteiten die zichtbaar zijn in onderzoek naar leiderschap zoals door Nohria en Khurama (2010) beschreven. Een inspiratiebron daarbij is een inzicht dat door Hambrick and Finkelstein wordt geleverd in hun studie naar de invloed naar verschil in beslisruimte op de effectiviteit van topmanagers. Uit hun studie wordt duidelijke dat de mate van 'discretion' een belangrijke bepalende factor is voor de effectiviteit van de leiding. De mate van discretion kan worden gezien als een situationele of contextfactor. De beslisruimte staat niet op zichzelf.
De beslisruimte in maatschappelijke ondernemingen wordt vergroot of verkleind door een groot aantal interne en externe factoren. In ieder geval spelen de volgende een belangrijke rol:
Wanneer het wettelijke of regelgevende kader verandert dan wijzigt de beslisruimte voor de leiding van de maatschappelijke onderneming. Financieringsregelingen zijn nauw verweven met regelgeving. Dat is onder andere goed zichtbaar in de regelgeving ten aanzien van verzekerde ziekenhuiszorg.
De discretionaire ruimte voor de leiding van een ziekenhuis wordt bepaald door het reguleringskader dat de overheid oplegt. Hierin is een van de grootste problemen voor de leiding van een ziekenhuis gelegen.
Enerzijds wordt de leiding aangesproken op het bedrijfsmatig en autonoom runnen van het ziekenhuisbedrijf terwijl anderzijds verwacht wordt dat men een rol speelt bij het tot stand brengen en in stand houden van dekkende ziekenhuiszorg waarbij kwaliteit, prijs en toegankelijkheid voor eenieder zijn gewaarborgd.
De spanning tussen staat, markt en samenleving is bij dergelijke bestuurlijke vraagstukken voortdurend voelbaar. Voor ziekenhuisbestuurders is inmiddels een vrijwel onmogelijke afweging ontstaan omdat besturingsvragen worden gedicteerd door tegen elkaar inwerkende wet- en regelgeving.
Voor de meeste maatschappelijke ondernemingen is de drukte op hun terrein van wet- en regelgeving, toezichthouders en controle-instanties, marktmeesters en marktautoriteiten ontaard in een toestand van permanente oversturing waarin de eigen sturingsruimte alsmaar vermindert.
De rolopvatting van de interne toezichthouders (RvC, RvT) is een belangrijke beperkende of verruimende factor voor de beslisruimte van de leiding. Niet zozeer de formele tekenbevoegdheden, maar de wijze waarop de toezichthouder zijn rol invult is daarbij bepalend. Toezichthouders veranderen hun toezichtgedrag op grond van probleemsituaties. Wanneer het vertrouwen van toezichthouders in de leiding groter dan wel kleiner wordt dan zal de beslisruimte van de leiding overeenkomstig veranderen.
Interne en externe stakeholders hebben overleg-, advies- en instemmingsrelaties ten opzichte van de leiding van de maatschappelijke onderneming. De beslisruimte van de leiding beweegt mee met wijzigingen in deze patronen. Voor de leiding ontstaan vooral verplichtingen tot het zorgvuldig invullen van interactieprocessen met stakeholders. Niet alleen de hoeveelheid stakeholders en hun positie ten opzichte van leiding zijn bepalend in deze. De mate waarin de leiding erin slaagt om tot een zorgvuldige procesvoering en interactie te komen bepaalt de beslisruimte voor diezelfde leiding.
De tijdgeest is een factor die betrekking heeft op 'de algemene atmosfeer met betrekking tot leiderschap. In het tweede deel van de jaren negentig was sprake van een persoonscultus rond vrijwel onaantastbare leiders (denk aan Van der Hoeven van Ahold of Boonstra bij Philips). Deze persoonscultus zorgde voor meer beslisruimte voor leiders binnen andere sectoren.
Die algemene atmosfeer is na het millennium veranderd. Public media en social media hebben een grote invloed op deze factor. Grenzen van organisaties spelen daarbij geen rol meer. Het algemene beeld dat in de samenleving dominant is wordt mede bepalend voor de normen die binnen de organisatie worden gehanteerd.
De ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert kan betrekking hebben op een situatie van herstel na een verliesjaar, of een integratieperiode na een fusie, dan wel de stabilisatie na een conflict in de top. Dergelijke ingrijpende veranderingen hebben invloed op de beslisruimte die de bestuurder krijgt.
Vertrouwen in de leiding is deels een resultante van de eerder genoemde factoren. Maar dat is slechts een deel van het verhaal. Ook de karakteristieken van het leiderschap bepalen mede het vertrouwen en daarmee de beslisruimte. Het gaat daarbij niet alleen over de leider als persoon maar ook over de invulling van het leiderschap en dat kan door meerdere bepalende personen gebeuren. De karakteristieken van de leiding vormen de tweede dimensie van het model.
Bij het categoriseren van de karakteristieken van de leiding sluit ik aan bij het concept van adaptive leadership van Ronald Heifetz. Heifetz legt grote nadruk op het verschil tussen een technical en een adaptive benadering van vraagstukken waarmee de leiding te maken heeft. Technical vraagstukken hebben betrekking op routine onderwerpen, op vraagstukken die kunnen worden opgelost zonder het waardensysteem van de organisatie te wijzigen. Vraagstukken die een adaptive solution vragen vereisen een herformulering in termen van verandering van waarden.
Bijvoorbeeld, een vraagstuk ten aanzien van het roosteren en plannen in een polikliniek lijkt in eerste instantie een technisch vraagstuk dat door een managementaanpak kan worden opgelost; een andere roostertechniek of een nieuw softwareprogramma als oplossing van het probleem.
Deze actiegerichte aanpak werkt prima wanneer er verder niets aan de hand is. Wanneer onderliggend echter sprake is van slechte coördinatie die te maken heeft met opvattingen over samenwerking dan hebben we het over een vraagstuk dat herformulering vereist om tot adequate verbeteringen te komen.Daar kom je alleen maar achter wanneer je de juiste vragen stelt en je verdiept in datgene wat er aan de hand is.
De opgaven van de leiding bestaan uit een mix van technische en adaptieve vraagstukken. Het doorgronden van de aard van vraagstukken en daarmee het bepalen van de mix van technische en adaptieve oplossingen is de belangrijkste verantwoordelijkheid van de leiding.
Het bepalen van de mix tussen een technische en adaptieve aanpak is in een maatschappelijke onderneming kritischer dan in een puur private of overheidsorganisatie. De bestuurder moet rekening houden met contextfactoren (markt, overheid, samenleving) die rechtstreeks doordringen in het functioneren van de organisatie.
Leiderschap met een actiegerichte aanpak kan bij een grote beslisruimte leiden tot gevierde en machtige leiders. Stijgen tot grote hoogte en diepe verguizing liggen in deze combinatie dicht bij elkaar. De kans op ontsporing met grote positieve of negatieve gevolgen is hierbij het grootste. Vestia, Amarantis, Meavita, Rochdale, St Servatius en MaasZiekenhuis horen thuis in deze categorie.
De beslisruimte voor actiegerichte leiders met weinig neiging tot reflectie laat in al die gevallen een 'from hero to zero' pad zien. Het gaat hier niet om 'verderfelijke personen' maar over personen met een actiegerichte leiderschapsopvatting en onvoldoende checks and balances in hun omgeving. Toezichthouders spelen bij het inrichten en functioneren van deze checks and balances een vitale rol. Bij de from-hero-to-zero leiders in de genoemde voorbeelden heeft het hieraan ontbroken.
Een van de reflexen van regelgevers en toezichthouders is na een dergelijke ontsporing meestal een beperking van de vrije beslisruimte van de leiding. Een dergelijke beperking leidt al snel tot het risico van micromanagement wanneer de leiderschapsrol niet op een andere manier wordt ingevuld. Te veel actie in een te kleine beslisruimte smoort vervolgens het eigen initiatief en creativiteit in de rest de organisatie.
Een heel andere situatie doet zich voor wanneer veel beslisruimte voor de leiding wordt geboden en tegelijkertijd sprake is van een leiderschapsopvatting die sterk reflectiegericht is. De leiding verwordt dan tot een soort huisfilosoof die wel interessante bespiegelingen neerlegt maar deze niet weet te vertalen in concrete besluiten. In een situatie met minder beslisruimte loopt de leiding bij een sterk reflectiegerichte rolinvulling het risico in een toeschouwersrol terecht te komen. beschouwingen zullen al snel het beslisdomein van de eigen organisatie overstijgen en het risico is vervolgens groot dat de verbinding met de eigen mensen verloren gaat.
Leiders die meer naar reflectie neigen komen meestal niet zo spectaculair in het nieuws. In de loop van mijn adviseursleven heb ik overigens heel wat huisfilosofen en toeschouwers meegemaakt. Het gebrek aan duidelijkheid en besliskracht levert geen krantenkoppen op maar leidt vooral tot interne onvrede. In uiterste situaties verdwijnt de betreffende leiding eerder op een voor de buitenwereld geruisloze manier.
Een mix van actie- en reflectiegerichtheid biedt de beste mogelijkheden tot adaptief leiderschap. Actiegerichtheid wordt dan voldoende afgewisseld met het verkrijgen van overzicht om vraagstukken op een fundamentelere manier te benaderen. In de termen van Heifetz: "Leadership is the process of bringing a new, and generally unwelcome reality to an individual, group, organization or society and helping him/her/it/them successfully adapt to it." Een dergelijk proces vergt een wisselwerking tussen actie en reflectie, tussen een technical approach en een adaptive approach. De beslisruimte voor de leiding moet overigens wel voldoende zijn. Wanneer deze te klein is dan kunnen goede leiders worden gesmoord in te veel toezicht en verantwoording.
Adaptive leiderschap is volgens Heifetz alleen maar mogelijk wanneer de leiding in staat is (het vermogen en de mogelijkheden heeft) om de volgende zaken waar te maken:
- Provision of a holding environment; het creëren van een veranderingsklimaat waarin commitment ontstaat en mensen zich gesteund voelen.
- Possibility to command and direct attention; duidelijkheid over rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen
- Acces to information; transparantie over plannen en voortgang
- (some) control over the flow of information; stuurbaarheid van informatiestromen die invloed hebben (positief of negatief) op het veranderingsproces
- The power to frame issues; het vermogen om beelden te creëren, om de werkelijkheid te duiden
- Means to orchestrate conflict and contain disorder;het vermogen om te sturen met gedoseerde onrust als noodzakelijk ingrediënt voor veranderingen
- The power to choose the decision making process; het vermogen om het besluitvormingsproces in te richten en voor iedereen duidelijk te maken wanneer sprake is van onomkeerbare beslissingen
Bij voldoende invulling van deze punten wordt de slaagkans van het beoogde veranderingsproces vergroot. de invulling is niet alleen afhankelijk van de oriëntatie van de leiding maar ook van de context waarin de leiding opereert. Wanneer de leiding over onvoldoende beslisruimte beschikt zullen te veel vraagstukken tot technische vraagstukken worden gedefinieerd is het niet mogelijk om tot een goede mix van technische en adaptieve vraagstukken te komen. Zoals al aangegeven spelen onder andere wet- en regelgeving, financieringsregels en toezichtgedrag een belangrijke rol bij de omvang van deze beslisruimte.
4. Hoe kom je aan goede leiders?
De invulling van het leiderschap in maatschappelijke ondernemingen in de huidige tijd kan niet los worden gezien van de wijze waarop dit in het verleden plaatsvond. Het merendeel van deze organisaties komt voort uit maatschappelijke initiatieven van meer dan een eeuw geleden. Vooral kerkelijke en charitatieve organisaties speelden hierbij een centrale rol.
Deze ontwikkeling kan het beste worden geïllustreerd aan de hand van een concreet voorbeeld.
De wijze waarop in de afgelopen eeuw de besturing ziekenhuis 'Dochters van de Goddelijke Voorzienigheid' in Sittard heeft plaatsgevonden is exemplarisch voor de ontwikkeling in maatschappelijke ondernemingen in Nederland.
Aan het begin van de vorige eeuw had het Sittardse ziekenhuis weinig tijd nodig om tot invulling van de leiding te komen. Moeder Overste Marie Hyppolyte van de kloosterorde 'Dochters van de goddelijke voorzienigheid' was hiervoor in 1908 de aangewezen persoon. Zij runde het klooster en het ziekenhuis, en dat liep prima. Haar gezag was zowel binnen en buiten de kloosterdeuren onomstreden.
Zij werd vervolgens opgevolgd door een medicus die als geneesheer-directeur de leiding van het ziekenhuis op zich nam. Deze medicus werd aangezocht door de notabelen in de stad. Er was in die tijd sprake van vrijwel autocratisch leiderschap.
Na de geneesheer-directeur volgden in de naoorlogse periode juridisch en economisch geschoolde leiders die naast de medici de leiding van het ziekenhuis vormden. In de jaren tachtig deed de eerste interim-manager als tijdelijk directeur zijn intrede; de groei van de organisatie vereiste een herstructurering waar de zittende leiding niet op berekend was. Na deze interim-manager trad een medicus die zich tot bestuurder had ontwikkeld aan. Deze werd in de jaren negentig opgevolgd door een bestuurder die door de raad van toezicht doelbewust werd aangezocht op grond van het profielkenmerk 'niet afkomstig uit de medische sector'. In het begin van deze eeuw werd deze bestuurder opgevolgd door een bestuurder die vanuit de eigen organisatie afkomstig was en kan worden getypeerd als 'eigen kweek.
De benoemingen tot aan de laatste decennia van de vorige eeuw kwamen tot stand na zoektochten in 'eigen kring'. Vooral de verzuiling speelde een belangrijke rol bij de bepaling van het recruteringsgebied.
Pas na die tijd werd gericht aandacht besteed aan functionele eisen voor de invulling van het leiderschap en werd het zoekgebied verbreed. In diezelfde periode deden ook professionele executive searchers hun intrede in de wereld van maatschappelijke ondernemingen.
Raden van toezicht laten een deel van het proces over aan executive searchers die niet alleen bij het zoekproces maar ook bij het scherpstellen van het profiel ondersteunen. Maar de inschakeling van een professionele searcher is niet zaligmakend. Dergelijke vormen van uitbesteding kunnen alleen maar slagen wanneer er sprake is van goed en sterk opdrachtgeverschap door de raad van toezicht.
Een raad die niet scherp in beeld heeft wat voor leiderschap voor de organisatie wordt vereist in de voorliggende jaren komt alleen maar door toeval tot een goede keuze. De kans dat de keuze niet tot het gewenste resultaat leidt is aanzienlijk groter. Voortijdig vertrek van leiders van maatschappelijke ondernemingen kan voornamelijk worden toegeschreven aan onvoldoende zicht van de raad van toezicht op datgene wat in termen van leiderschap nodig is voor de organisatie. Ook hierbij speelt de samenhang tussen persoonskarakteristieken en contextfactoren weer een rol.
De raad van toezicht bepaalt de beslisruimte voor de leiding en de invulling van de leiding is bepalend voor de wijze waarop met die beslisruimte wordt omgegaan. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor het toezicht, het coachen en kritisch bevragen van de leiding van de organisatie. Wanneer deze opgave onvoldoende wordt ingevuld neemt het risico van ontsporing van de leiding toe. De raad kan zich laten ondersteunen en kan experts in verschillende stadia van het toezicht inschakelen. Uiteindelijk begint en eindigt alles met de zelfstandige verantwoordelijkheid van de toezichthouders. Maatschappelijke ondernemingen zijn organisaties zonder duidelijk eigenaarschap. Er is geen aandeelhoudersvergadering of directeur-grootaandeelhouder (DGA) die de raad van toezicht aanspreekt. In maatschappelijke ondernemingen hebben raden van toezicht een autonome rol bij het aanzoeken en functioneren van goed leiderschap.
Wanneer er iets mis gaat in de besturing van een maatschappelijke onderneming is er tegenwoordig een vrijwel vaste volgorde zichtbaar:
De feitelijke gang van zaken is in handen van de toezichthouders, tenzij deze (al dan niet gedwongen) terugtreden. Een probleemsituatie vergt het uiterste van toezichthouders. Bij hun begint en eindigt het verhaal van het leiderschap van maatschappelijke ondernemingen.
De vraag 'hoe kom je aan goede leiders?' is daarom maar een deel van het verhaal. 'Hoe borg je goed leiderschap?' is een ander deel van het verhaal. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor het benoemen van goede leiders en het goed functioneren van leiders. In het spanningsveld tussen overheid, markt en civil society zijn zij degenen die bepalen over welke competenties de leiding moet beschikken en zijn zij ook degenen die de beslisruimte bepalen.
In de gecodificeerde governance die we in Nederland voor maatschappelijke ondernemingen hebben ontwikkeld speelt het zelfstandige toezicht een sleutelrol. De rolinvulling van de toezichthouders is tot nu toe een van de minst ontwikkelde delen in het governancespel dat we hebben opgetuigd. Een belangrijk deel van de sleutel voor goed leiderschap in maatschappelijke ondernemingen ligt bij de 70.000 toezichthouders in Nederland. Het toepassen van de good governance code werkt als een moderne aflaat. Handelen volgens de code werkt als een vrijwaring voor de toezichthouders.
Het gaat niet meer over goed toezicht maar over het afvinken van de toepassing van de code. De vraag is of we voor maatschappelijke ondernemingen niet een andere weg moeten kiezen. Er is sprake van een gat tussen de interne toezichthouders en de publieke en semi-publieke externe toezichthouders. Op dit punt kunnen we leren van cooperaties en verenigingen.
Organiseer een maatschappelijke raad die verantwoordelijk wordt voor de decharge van de interne toezichthouder. Maak deze maatschappelijke raad tot een krachtige gesprekspartner voor de raad van toezicht. Die dialoog die vervolgens gevoerd kan worden heeft waarschijnlijk meer waarde dan de zoveelste formele rapportage over de toepassing van de good governance code.