Uitdagend noemt hij de kern van zijn werk bij de innovatie van publieke organisaties, als universiteiten, hogescholen, ziekenhuizen en andere openbare diensten. Het is"eigenlijk heel simpel: het is geen enkel probleem om een betere kwaliteit te leveren voor een lager budget in de Nederlandse publieke sector. Dat is namelijk wat de markt jaar in jaar uit doet."
Onbetaalbaar
De cijfers van het SCP spreken volgens Nauta boekdelen. "Al decennia lang wordt de markt ieder jaar ongeveer 1,6% efficiënter. De overheid blijft hangen op precies nul procent. Gemiddeld althans. Je ziet dat er in de zorg wel efficiënter wordt gewerkt, maar in het onderwijs niet. Het betekent dat over een periode van 25 jaar de publieke sector bijna 50% duurder wordt ten opzichte van de markt."
"En dat slaat natuurlijk nergens op, op den duur wordt de publieke sector zo onbetaalbaar. Daar moeten we iets aan doen, en die oplossing draait om één term: innovatie. Innoveren is de invoering van iets nieuws. En de kunst is om dat voortdurend en systematisch te doen."
Wat de mensen in de publieke sector niet moeten denken, is dat deze hele aanpak een zware, begrotelijke toestand zou zijn. Nauta kijkt heel nuchter naar innovatie en de concrete verwezenlijking daarvan. "Het is niet heel duur, het gaat om procenten. Als we bijvoorbeeld naar Apple kijken, dan is Apple zo'n 2% van zijn omzet kwijt aan innovatie. Toyota zit op ongeveer 3%, al met al dus zeer behapbaar wat betreft de kosten. En als je het goed doet levert het je ten minste die 1,6% op."
De eerste reactie die hij hoort als gemeld wordt dat hij bij de HAN ' lector Innovatie Publieke Sector' is, kan hij moeiteloos uit tekenen. "Dan zeggen ze 'de overheid is zó bureaucratisch!' En een bureaucratie, die kan niet innoveren, dat weten we allemaal. Maar die aanname is wetenschappelijk aantoonbaar onjuist. Er zijn tal van bureaucratieën die er in slagen razend innovatief te zijn."
Gewoon Max Weber
Bovendien is Nauta's uitgangspunt een zeer klassieke: iedere grote organisatie is 'een bureaucratie' in de klassieke, 'Max Weber' zin van het woord: een organisatie met hiërarchie, specialisatie en regels. "Uit eigen ervaring weet ik dat bedrijven als Apple en Shell het schoolvoorbeeld van een bureaucratie zijn. Strak geleid, stevige hiërarchie, uitermate gespecialiseerd, zeer gedetailleerde regels. Gelukkig maar."
"Want daardoor zijn de producten van Apple zo betrouwbaar en is Shell één van de meest veilige bedrijven in zijn branche. Daar is 98% van de energie en inzet van zo'n bedrijf en dus van zo'n grote, complexe organisatie op gericht. Dat is prima, trouwens. We willen helemaal niet dat 90% van een organisatie creatief bezig is. Als klant willen we kwaliteit en betrouwbaarheid."
"Maar daarnaast is er ruimte om aan revolutionaire, baanbrekende vernieuwing te werken. Daar gaat een paar procent van de energie in zitten. En paradoxaal genoeg is dat proces van baanbrekende vernieuwing ook behoorlijk strak gemanaged. Er is een zeer strenge selectie van ideeën. Geen duizend bloemen bloeien dus. Wel duizend bollen in de grond zetten, maar er worden maar een paar bloemen tot bloei gebracht. Focus is echt cruciaal."
In zijn werk als lector ziet Nauta allerlei goede voorbeelden van innovatie in de publieke sector. "Gelukkig wel. In ons onderzoek hebben we beeldschone daarvan gevonden, zoals het Oogziekenhuis in Rotterdam. Die zijn veiligheidsprotocollen van de luchtvaart af gaan kijken, om zo minder fouten aan de operatietafel te hebben. Goed afkijken! Dat gebeurt echt veel te weinig in de publieke sector."
Japans geheim
"Daarnaast zie je dat het allemaal mensenwerk is. We hebben prachtige cases, zoals de invoering van het Elektronisch Kind Dossier in Japan. Dat is grotendeels het werk van dokter Hara, die heel kleinschalig begon met een 'online dossier'. Zijn systeem is uiteindelijk in heel Japan ingevoerd. Dat is een zeldzaam huzarenstukje, maar je snapt het wel als je de innovator Hara interviewt. Hij heeft razend handig en vaardig geopereerd."
Wat was het Japanse geheim volgens Frans Nauta? "Hara was in staat om de waarde van het EKD uit te leggen in de eigen taal van de luisteraar, van minister tot administratief medewerker. Hij benutte slim zijn netwerk, surfte mee op politieke modegolven, knoopte projecten aan elkaar van verschillende ministeries en dat alles gecombineerd met een groot uithoudingsvermogen."
"Ik zeg wel eens: innovatie is topsport. Het is een stuk lastiger dan 'gewoon werk'. Dat is wat mensen leren in onze nieuwe cursus: hoe kan ik een goede innovatie-topsporter zijn? Dat gaat over het aanspreken van creativiteit bij je mensen. We hebben daarom een docent om ze daar in te trainen."
Slim beperken
Een belangrijk punt in deze zomerschool voor publieke vernieuwers is "het strak leren aansturen van je portfolio van projecten Dat gebeurt vrijwel nergens in de publieke sector. Men komt er zelden toe het aantal veranderprojecten slim te beperken."
"In iedere organisatie waar we gaan kijken vanuit ons lectoraat zie je een lachwekkend groot aantal projecten, waardoor het vrijwel onmogelijk is om succesvol te zijn. Onze stelregel is dat ieder kwartaal een kwart van de projecten de nek om moet worden gedraaid. Doe je dat niet? Nou, dan is de gemiddelde looptijd van een project meer dan een jaar. Terwijl Apple acht maanden nodig had om de eerste iPod te bedenken, te produceren en in de winkel te krijgen…. acht maanden!"
Daarom legt Nauta in zijn lectorale werk voor innoverende organisaties steeds de nadruk op de verwachtingen bij het management. "Die kun je als innovator niet aan het toeval overlaten. Zoals je in mijn boek over het Innovatieplatform kunt lezen, is het funest als er geen support is van de top. Maar dat is lastig, er komen altijd politieke componenten bij kijken, ook binnen bedrijven."
Lekker je gang gaan
"Sommige mensen hebben daarom de neigen om hun innovatieproject in de kelder te houden, afgeschermd van het management. Dat heeft als groot voordeel dat je lekker je gang kunt gaan. Maar daar betaal je een prijs voor. Dat is irrelevantie."
"Zonder steun van het management kan je innovatie geen impact hebben. En dat is uiteindelijk toch waar het de ware innovator om te doen is: impact. En hoe ze dat kunnen bereiken, dat is wat ze leren in onze cursus. Zodat de publieke sector meer kwaliteit levert, voor een lagere prijs. Zodat we die 1,6% ieder jaar halen."