De visionaire trekker van het Platform Bèta Techniek, lichtte vorig jaar bij de opening van het academisch jaar in Leiden toe hoe hij 'leiderschap' definieert, hoe samenwerking tussen universiteiten kan worden vormgegeven en hoe de tekorten aan bèta moeten worden aangepakt. Zijn visie zal goed van pas komen bij het bepalen van de Europese onderzoeksstrategie en bij de selectie, coördinatie en evaluatie van de Knowledge and Innovation Communities (KICs).
Verder wordt het EIT geacht toe te zien op de uitvoering van de Strategic Innovation Agenda (SIA) die de aanzet moet zij voor het creëren van 600 nieuwe bedrijven en voor de opleiding van 10.000 masterstudenten en 10.000 PhD's die excellente wetenschap en ondernemerschap moeten combineren. Kortom: the right man in the right place.
Atatürk als inspiratie
"Wat is de essentie van leiderschap? Had of heb ik een model in mijn achterhoofd? Leiderschap is richting geven, inspireren en zorgen voor voortgang in de gewenste richting. En dus is het nadrukkelijk meer dan 'iets managen', want management is vooral het zorgen voor de voortgang."
Leiderschapstips uit handboeken kwamen Van der Veer vaak veel te gekunsteld over. "Ik voelde ook weinig aandrang om wat daar beschreven stond te gaan doen, of om anderen te vervelen met wat ik gelezen had. Ook het lezen van biografieën over leiders kan zeer boeiend zijn. Ik kan u het levensverhaal van Atatürk bijvoorbeeld aanbevelen, maar voor mijn dagelijkse job bood ook dit weinig concrete hulp of handvatten. Daarom kwam al vroeg bij mij op, dat ik beter een eigen model kon ontwikkelen. Een model dat wel helpt en waar ik energie uit krijg. Dit is uitgegroeid tot mijn 'van A naar B-model'."
Voorbij barwijsheden
"A is: 'waar staan we vandaag'. Die moet je kunnen brengen als een boodschap van ongeveer één minuut over het goede en slechte van de huidige positie en de vraag of dat goed genoeg is voor de toekomst. Vaak is de aard van deze boodschap: "Ja, je kunt zien dat er hard is gewerkt, maar de wereld verandert en als wij nu blijven stilstaan, gaan we langzaam dood". U ziet het: geenpowerpoints, geen slides en geen McKinsey analyse maar een korte, simpele, recht-door-zee communicatie."
"B is: 'waar we willen zijn, veelal in 2 à 3 jaar'. Waarom en wat is daar fijn aan? Daarbij laat je blijken dat je geluisterd hebt naar alternatieven. Echter, als leider heb je uiteindelijk wel "B" besloten en daar sta je voor. De wezenlijke vervolgvraag is dan de volgende: 'Is het definiëren van A en B dan genoeg?' Nee. Essentieel zijn 'next steps'. Als leider geef je aan: wat doen we nu anders vanaf morgen? En wat voor rol verwacht je van de anderen in de komende tijd?"
'Next steps' zijn essentieel, volgens Jeroen van der Veer. "Een gesprek in het café, Barrera hier om de hoek bijvoorbeeld, kan dat illustreren: 'De regering is slecht', zegt stamgast 1 en klinkt als positie A. 'Ze, de regering, zou juist dit en dat moeten doen', stelt stamgast 2 en klinkt als positie B. Vervolgens komt er geen discussie over 'next steps' en dus ook niets over wat de cafégangers er zelf aan kunnen of willen doen. Volgende week in het café voeren zij ongetwijfeld dan hetzelfde gesprek met nieuwe drankjes… Ik zei het al: 'next steps' zijn essentieel!"
Gedachten aanpassen aan de feiten
Richting geven is volgens Van der Veer een essentieel aspect van leiderschap. Het creëren van nieuwe feiten vergt als maar aanpassende gedachten. Van tevoren zal je nooit zeker weten of je succes zult hebben. Krijgt zo'n leider zijn organisatie mee?
"Wat doe je dan: kop in het zand en volhouden? Nee, probeer vroege feiten op de route van A naar B te identificeren en stel de vraag of je de richting moet bijsturen - immers: gedachten aanpassen aan de feiten. En houd in gedachten dat pleasing the boss van alle tijden is. Dus zullen velen in de organisatie liever met feiten komen die de al gegeven richting ondersteunen, dan met feiten die daar haaks op staan. Hier ligt het belang verborgen van het organiseren van 'ongewenste feedback' en zo vanzelfsprekendheden te kantelen en ter discussie te krijgen. Zo kun je nadenken over wat de feiten daarachter zijn. Dát is dus je gedachten aanpassen van waaruit je eventueel een aangepaste richting uitzet."
Is groter ook beter?
Hoe zou Van der Veers 'van A naar B'-formule functioneren als je hem toepast op de samenwerking van Leiden, Delft en Rotterdam? Waarom zou een alliantie van 'drie in de breedte' beter werken dan een combinatie 'in de diepte', als bijvoorbeeld de 3TU? Van der Veer: "De mogelijke brede alliantie zou 55.000 studenten zijn. Als je top wilt zijn dan valt mij op dat Princeton zo'n 7500 studenten heeft en Oxford en Cambridge zitten beide rond de 20.000 studenten. Maar wil je top zijn, en, zo ja, top in wat, of wil je iets anders zijn?"
"Dat mondt dus uit in de alliteratie 'we willen weten wat we willen'. Willen we studenten afleveren die internationaal in de top meedraaien? Willen we hoog in de wereldwijde rankings genoteerd staan? Of willen we een grote en breed opgebouwde universiteit zijn die vele studenten van een behoorlijk niveau aflevert? Een beetje provocatief gezegd: 'willen we Rolls Royce's en BMW's produceren of de Toyota's en Kia's?' Het is trouwens niet alleen de vraag wat we willen opleiden. Heel belangrijk is wat onze toekomstige maatschappij nodig zal hebben. Zijn dat - om in deze metafoor te blijven - veel BMW's of een heleboel Toyota's?"
"Bij het antwoord op die vraag vertelt mijn praktijkervaring mij in eerste instantie wel dat focus, en daarmee dus diepte, in de toekomstige wereld vaak meer zal kunnen lonen dan breed willen zijn. Diepte en focus zijn ook vaak een basis voor samenwerking met bijvoorbeeld het bedrijfsleven, die laatste komen immers voor iets specifieks. Wel besef ik dat bij breedte bijvoorbeeld door combineren van verschillende studierichtingen 'Neue Kombinationen' mogelijk zijn. Een makkelijk voorbeeld is de snelle ontwikkeling van de medische technologie."
Jeroen van der Veer is primair gefascineerd hoe zo'n keuze voor breedte of voor diepte tot stand komt. Daarvoor moeten volgens hem allereerst de juiste vragen worden gesteld: bijvoorbeeld welke afgestudeerde onze samenleving in de toekomst nodig heeft. Zijn advies, bij welke keuze ook: "Bouw vroege ijkpunten in zodat men tijdig 'de gedachten aanpast aan de feiten' als bijvoorbeeld zo'n brede alliantie toch vragen blijft oproepen. Het helpt dan als vooraf is afgesproken hoe succes gemeten kan worden. Dan zou ook kunnen blijken dat de verwachtingen toch verschillend zijn. Hier geldt zoals vaak het beginsel: 'beter dit vroeg tackelen dan gebakken peren te moeten serveren'."
Bèta's en de vraag om talent
"Datzelfde principe geldt voor een tweede fundamenteel thema. Ik bedoel de juiste balans in talentbevordering en de hoeveelheid afgestudeerden in ons land. Ook daar kunnen we er maar beter vroeg bij zijn, dan straks met de gebakken te peren zitten. Dreigt dat dan? Jazeker, dat dreigt. Recent sprak ik informeel uw rector en wij constateerden bijvoorbeeld dat de natuur- en scheikundigen in Leiden, Utrecht of Groningen uitstekende mensen zijn, maar dat zij met hun enkele tientallen niet met zeer velen zijn. De psychologen daarentegen zijn met vele honderden aan de universiteiten vertegenwoordigd."
"Mag ik u en mijzelf dan toch de vraag voor leggen: 'is dat de juiste balans voor onze toekomstige samenleving en economie in Nederland?' Voor het antwoord daarop heb ik mij natuurlijk gebaseerd op zo'n 'van A naar B-model'. In de huidige generatie kiest nu - positie A dus - 2 van de 10 jongeren voor een bèta-opleiding. Dat is niet veel en zelfs dat is een signaal van vooruitgang. Want het was enkele jaren geleden nog maar 1,5 van de 10. Met name door de toename van de positieve keuzes door jonge vrouwen zitten we nu op 2 op de 10 voor bèta."
"Dat neemt niet weg dat wij het laagste percentage bèta's van ons soort landen in dit deel van de wereld hebben. Zelfs het Verenigd Koninkrijk, een sterk dienstenland waar veel maakindustrie verdwenen is, heeft 2,5 op de 10 mensen in bèta, dus een kwart meer dan Nederland. In het Verre Oosten zijn de feiten nog dramatischer: anders en beter. Daar ligt de verhouding grosso modo op 4 tot 5 van de 10."
De schrik van het boegbeeld
"Dit was in ons land de situatie die wij kenden in de jaren vijftig van de vorige eeuw - de jaren van de wederopbouw. Onthoud daarbij dat het soort bèta's dat we toen opleidden en nodig hadden anders was dan wie wij de komende jaren en decennia moeten zien te vormen. Het gaat dus om veel meer, om heel andere en ook om veel diversere bèta- en technische kwaliteiten en talenten."
"Daarbij gaat het hier niet alleen om universitaire bèta's en technici, het gaat om een brede range van vakmensen en kenniswerkers, van HBO-ers én academici. Weest u er van overtuigd en van doordrongen dat alle betrokkenen bij de negen topsectoren van de Nederlandse economie en het innovatiebeleid bezorgd zijn over het tekort dat nu al of binnenkort bij de bèta's aan de orde is. Zelf ben ik een van de zogeheten 'boegbeelden' van die topsectoren en laat ik u melden dat ik zulke zorgen niet heb gehoord over psychologen of communicatiedeskundigen…"
"Voor een goed draaiende en concurrerende samenleving zullen we 3 à 4 per 10 talenten nodig hebben die een bèta opleiding kiezen. Om positie B te bereiken is kortom een toename van meer dan 50 procent noodzakelijk. Er is in ons land dus een groot gat, noem het een forse mismatch tussen wat we opleiden en wat we nodig hebben. Deze situatie is zonder meer ernstig en ik ben bezorgd dat we dit te langzaam aanpakken en te soft de koe bij de horens pakken."
Belonen voor wat slaagt
"Wat zijn dan de 'next steps' hier? Wat kunnen en gaan we doen om meer mensen in de bèta-opleidingen te krijgen? Ik wees er al op dat onder regie van het Platform Bèta Techniek we door de inspanningen van de instellingen, scholen, docenten en studenten van 1,5 naar 2 op de 10 zijn gekomen. Reken maar dat zij zich zullen blijven inspannen en dat levert resultaten op.
Maar zij zijn niet de enigen die aan de slag moeten en zullen gaan. Ook de groep van 'boegbeelden van de topsectoren voor de Nederlandse Economie' doet dit. Deze boegbeelden hebben gevraagd om een onderwijsvisie per topsector te maken. Dit behelst onder meer om vanuit hun domein duidelijk aan te geven wat er moet gebeuren om voldoende van de juist opgeleide mensen te hebben."