“Caoutchouc-management wil ik niet plegen”

Nieuws | de redactie

27 januari 2006 |

In een thesis voor haar MBA-opleiding heeft het nieuwe lid van je CvB, Joke Snippe, geanalyseerd hoe binnen InHolland de beleidsvorming plaats vindt en wat de resultaten daarvan zijn. Zij geeft daarbij aan, dat de fusie en de strategie daarna vaak weinig actieve steun vonden binnen de organisatie.

Dat stuk van Joke Snippe is een boeiend verhaal, waarvan ik de analyse wel herken. Rond de fusie tot InHolland konden we destijds, drie jaar geleden pas, geen andere koers varen dan het formuleren van langere termijn doelen, een nieuwe organisatie opzetten en positioneren en dit uit dragen. Wat we in onderwijsland zo graag noemen ‘draagvlak creëren’, dat was in dit proces inderdaad minder aan de orde. Lang praten levert bij zoiets geen steun op: je kunt namelijk met vijf hogescholen niet eindeloos overleggen en er een soort gemiddelde van maken, zoiets bestaat gewoon niet. We moesten iets nieuws ontwerpen. Ik snap dus best dat sommige mensen meer betrokken hadden willen zijn bij die ontwikkeling. Het is ook iets waar we in dit geheel wel van hebben geleerd.

In die analyse staat ook, dat de sterke centrale aansturing weinig tegenwicht krijgt van het management van de ‘schools’. Klopt dat?

De fusie en de inrichting van de nieuwe organisatie was voor veel mensen ook een periode van onzekerheid. Ik merkte dat veel van hen dan ook sterk bezig waren met hun eigen zorgen, heel begrijpelijk. Pas als men daar wat doorheen is ontstaat er meer oog voor de veranderende omgeving en de ontwikkeling daarvan. Zo’n onzekere periode is gebaat bij een krachtige regie denk ik. Die regie, de leiding moet dan natuurlijk wel de juiste weg inslaan, want anders gaan dingen fout……

Krijg je bij die regie wel voldoende tegenwicht?

In de voorbije periode van de fusie en de opzet van de nieuwe organisatie was de Raad van Toezicht voor mij dé countervailing power. Dat is opvallend, toegegeven. Een voorbeeld? Als CvB wilden wij gefaseerd omgaan met de ingrijpende en vaak pijnlijke personele gevolgen en veranderingen die de fusie met zich mee bracht. Mensen zijn in zo’n situatie natuurlijk met hun eigen positie begaan, tweederde van de directeuren bijvoorbeeld moest opstappen. De RvT zei dat zij er voorstander van waren om snéller in te grijpen. Zij wezen er op dat die fasering de financiële ruimte van het vernieuwingsproces zou kunnen ondermijnen.

Tegenover de centrale medezeggenschapsraad waren zij daar persoonlijk ook heel eerlijk over: ze zeiden dat wat hen betreft het vernieuwingstempo van het CvB eerder nog best wat omhoog kon. Daar kwam wel een punt van discussie bij tussen mij en de RvT: de aandacht voor de docent als professional. Ik wees er op dat ook bij een fors tempo van vernieuwing je er als bestuurder voor moet zorgen, dat je de mensen weet ‘mee te nemen’. Inmiddels is de zaak financieel zo op orde, dat we 2 miljoen € vrij kunnen maken voor het activeren van de docententeams en hun professionele ontwikkeling. Daarmee kan van onderop aan nieuwe initiatieven uit de onderwijspraktijk gewerkt worden om de kwaliteit daarvan te verbeteren. Ben ik best trots op.

Die druk op de organisatie in de omvorming naar één hogeschool in de voorbije twee, drie jaar is dat voor jou de verklaring voor de slechte uitslagen die het tevredenheidsonderzoek onder het personeel -en de studenten ook- van InHolland liet zien?

Het verraste mij niet. Het is heel herkenbaar dat men onzekerheid voelt en uitstraalt. Caoutchouc-management, dat hebben we dus niet willen plegen. Je weet wel, van dat rubberen, onvaste gedrag. We moesten een krachtige regie volhouden, het gaat met een straf tempo, dat besef ik ook wel. Bij de Ichthus-hogeschool -waar ik hiervoor voorzitter was- was dat niet anders. Maar het is nu veel grootschaliger en het moet met inachtneming van veel meer referentiekaders dan destijds. Je hebt nu te werken met de verschillende posities en achtergronden van de verschillende locaties binnen één, nieuw en grootschalig verband, dat bovendien in het hoger onderwijs als geheel veel meer de aandacht trekt en daarbuiten ook nog eens. Als ik iets wellicht onderschat heb, is het de uitstraling van de aanpak en regie die wij voeren naar buiten toe. InHolland is veel grootschaliger en daardoor werkt wat wij doen zowel naar binnen, naar de eigen mensen, als naar buiten toe veel meer door. Dat tevredenheidsonderzoek was bijvoorbeeld onze eerste nul-meting na de fusie op dit terrein. Men zei tegen mij ‘zou je dat nou wel doen zo snel?’ Maar je moet toch bij de start weten waar je staat en waar de knelpunten zijn gaan zitten?

Maar wat heeft die uitkomst nu als consequentie?

Het is voor mij niet acceptabel als het niet beter wordt met die onderzoeken, met het MTO en het STO onder medewerkers en studenten. Dat meen ik echt. Dit najaar moet het over all beeld beter zijn, de resultaten moeten beter zijn. Daar zal ik zelf consequenties aan moeten verbinden. Ik heb dat in een gesprek met mijn studenten al gezegd en het in mijn nieuwjaarstoespraak nog eens bevestigd. Laten de mensen vooral niet denken ‘ach, een mooi PR-gebaar’.

De hogeschool is een private onderneming met taken in het publieke domein waarvoor wij ook gemeenschapsgeld ontvangen. Dus moet je verantwoording willen aflegen over je resultaten aan de hand van de eisen die aan je gesteld mogen worden. Men mag van mij vragen dat ik kwaliteit lever en dat mag men ook scherp toetsen. Ook mag men de correcte omgang met zulke gemeenschapsgelden. Maar zulke dingen als de macrodoelmatigheidseisen van het onderwijsaanbod, dat vind ik dan weer nergens goed voor……

Waar staat InHolland nu?

De hogeschool speelt idealiter in op de eigen, individuele insteek van de student: hoe, waar, wanneer, in welke opgezet wil ik studeren? Er zijn als het ware 41.000 hogescholen bij ons. Dat is de ambitie. Het weerspiegelt de maatschappelijke trend van individualisering en daar voegen wij als onderwijsorganisatie wel iets bij: integratie van aspecten als betrokkenheid, tolerantie. Elke 17, 18 jarige in de Randstad zie ik als mijn doelgroep. Ook wie niet al havo of vwo heeft. Wie vanuit de BVE en via de erkenning van zijn verworven kwalificaties bij ons terecht kan hoort er ook bij.

De tweede doelgroep is al die werkenden die nog niet aan het hbo-niveau zijn toegekomen. Soms omdat men dacht ‘het zit er niet’, soms omdat men dacht ‘dat is niet voor mij, voor ons soort mensen’, omdat men die kans niet eerder had gekregen. HBO is zoiets prachtigs, het is hét emanciperende deel van het hoger onderwijs. Daarom zijn wij als hogeschool én een ‘onderwijsclub’ én een actieve onderneming die dus marketing bedrijft. Wij moeten zorgen, dat men ons kent en weet dat men bij ons echt terecht kan. Studenten, daar gaat het om, zijn bij ons de ‘driving force of change.’

Die actieve onderneming is op overnamepad. Het hoger onderwijs is zoiets nog nauwelijks gewend. Zoals met het samengaan met Nyenrode, daar kwam een stroom van reacties op los, vaak afwijzende, geluiden omdat men zo’n bedrijfsmatige aanpak ‘not done’ lijkt te vinden.

Het heeft mij een stroom van vragen en opmerkingen opgeleverd, vooral van buiten de wereld van het hbo en het onderwijs, uit het bedrijfsleven dat Nyenrode kent. Men ziet precies dat dit samenhangt met de nieuwe ontwikkeling die het hoger onderwijs nu ondergaat. De veranderingen bij de verhoudingen tussen publieke en private financiering van het hoger onderwijs en bij de binariteit hebben er alles mee te maken dat wij als twee instellingen elkaar zijn gaan vinden.

Wat gaan jullie eigenlijk concreet doen met die nieuwe situatie?

De grote naam en de sterke positionering van Nyenrode zijn natuurlijk een feit, waarmee het uitstekend werken is. Wij willen als hogeschool een grote sprong maken met onze lectoren en hun kenniskringen. Dit is een ambitie die wij gaan koppelen aan die input vanuit Nyenrode. Een echte win-win krijgen we zo: wij betalen voor de menskracht en de kennis die bij Nyenrode in huis is en die wij in de lectoraten productief maken voor de kwaliteit van ons onderwijs en voor het onderzoek dat vanuit de lectoraten tot stand gaat komen. Voor Nyenrode levert dat dus inkomsten op, die wij bij wijze van spreken anders bij hun concurrenten als kennisorganisaties hadden moeten besteden. En als hogeschool gaat InHolland een nieuwe, eigen verantwoordelijkheid ontwikkelen voor relaties met het wetenschappelijk onderwijs en voor het aanbieden van zulk onderwijs.

We zijn al doende om studenten een versnelde doorstroom van de hbo-bacheloropleiding naar een universiteit mogelijk te maken.Dat doen we met de VU en met de Erasmus bijvoorbeeld. Maar met Nyenrode gaat dit nog een dimensie verder. Via een specifieke doorstroom-minor en lening kan de InHolland-student straks nog iets anders verwezenlijken. Die kan in 18 maanden na zijn bachelordiploma ‘on campus’ op Nyenrode een MSc diploma halen. Dat is een unicum in Nederland, voor een student moet dat toch een geweldige belevenis zijn om zoiets mee te maken en te presteren. Erbovenop ontwikkelen we in Den Haag en Amsterdam een BBA, een Engelstalige bachelor, gericht op vwo’ers die na 3 jaar kunnen doorstromen naar Nyenrode voor hun masters. Die kunnen zij dan in nog maar 12 maanden voltooien. Daarvoor mogen we selectie toepassen, hoop ik, de Kamer moet dit nog aanvaarden. Dat dit meteen een impuls geeft aan de internationalisering is duidelijk.

Wanneer wordt InHolland lid van de VSNU?

(schaterend) “Wanneer vraagt de VSNU aan Jos Elbers of hij geen lid wil worden?” Dat is de vraag die ScienceGuide moet stellen……

Voorlopig ben je nog lid van het bestuur van de HBO-raad met een nieuwe voorzitter. Hoe kijk jij tegen Doekle Terpstra aan. Die is toch voor jou een wat al té polderige figuur?

Ik ben hartstikke enthousiast over die man. Iedere tijd vraagt haar eigen voorzitter. Frans Leijnse heeft zijn periode met charme en inzet gedaan. De lectoren zijn de aanwinst die wij daaraan te danken hebben. Nu is de tijd rijp voor een frisse start na de malaise van de commissie-Schutte en voor een nieuwe positiebepaling naar de sociale partners en het bedrijfsleven. Terpstra is een gelauwerde persoon in dat opzicht. Het is een misverstand dat hij een pure polderaar is. Hij heeft duidelijk eigen opvattingen en houdt ze ook stevig vast, maar doet dat met charme. Je wordt niet gauw boos op hem.

De bijdrage van het hbo aan het hoger onderwijs moet verder versterkt worden, dat kan alleen door instroom uit andere dan de ‘oude’ doelgroepen. Hij zal dat emancipatorische karakter van het hbo heel goed kunnen presenteren en het is ook nog een plezierig mens. Ik zie hem als een belangenbehartiger van het hoger onderwijs. Bewust zeg ik dat zo: breder dan het hbo-segment zie ik dit. Doekle moet de Nederlandse Charles Clarke worden. Niet als minister natuurlijk, maar als de man die zo’n ontwikkeling als daar door weet te zetten. Denk in de termen van de mogelijkheden waarin het United Kingdom ‘ons is voorgegaan’. Dat is een tale Kanaäns die Terpstra vast herkent.