Interview met Geri Bonhof

Nieuws | de redactie
15 februari 2006 |

Moet een onderwijsmanager over analytisch vermogen beschikken?
Ongetwijfeld. Ik zou zelfs een onderscheid willen maken in verschillende typen analytisch vermogen. Van huis uit heb ik een HBS B opleiding gevolgd. Daar krijg je een wiskundige vorm van analytisch vermogen aangereikt. Dat is belangrijk maar alleen niet voldoende. Een wiskundige benadering is een rechtlijnige die uit de werkelijkheid geabstraheerd is. Een bestuurder moet de verschillende elementen bij elkaar weten te brengen.
Het voorzitten van vergaderingen maakt een fors deel van mijn werk uit. Daar moet iets uitkomen. Dan moet ik na het ontleden gaan convergeren. Bij een vergadering houd ik altijd een aantal vaste elementen voor ogen. Ik let altijd op de menselijke factor. Komen mensen tot hun recht, wat zijn hun onderlinge relaties en wat houdt hen bezig? Een vast punt van aandacht vormen de belangen die in het geding zijn. Als je aan belangen en privileges van mensen komt, weet je dat je een mogelijke kiem voor verzet aanboort. Als je dat soort dingen aantast kun je rekenen op weerstand. Ik kijk dan of je dat kunt vermijden of kunt compenseren. Natuurlijk houd ik bij vergaderingen steeds de gewenste uitkomst in het vizier. Je moet samen ergens eindigen. Soms weet je al na vijf minuten waar het resultaat op uit zal draaien. Om een of andere reden heb je daar dan toch langer voor nodig. Ego’s van mensen kunnen gaan opspelen. Die vormen per definitie een bedreiging voor het bereiken van een oplossing. In plaats van meteen de voor de hand liggende conclusie te trekken, moet deze of gene zich eerst bewijzen door nog een theaterstukje op te voeren. Vermoeiend maar vaak kennelijk onvermijdelijk.

Misschien moet ik dat niet zeggen maar ik heb de indruk dat mannen daar vaker last van hebben dan vrouwen. Dat moet dan maar even zijn beloop hebben en daarna trekken we de conclusie die al lang voor handen was. Als voorzitter probeer je zo’n proces te kanaliseren en het resultaat te bevorderen. Waar een bestuurder ook analytisch vermogen bij nodig heeft, is schakelkunde. Je moet soepel van het ene onderwerp naar het andere kunnen stappen. Dit interview is, geloof ik, mijn twaalfde activiteit vandaag. Dat is exemplarisch voor mijn baan. Ook schakel je voortdurend als het om het perspectief gaat. Tussen korte en lange termijn. Draagt wat ik nu doe bij aan waar ik op termijn wil uitkomen?
Afsluitend zou ik wil zeggen dat analytisch vermogen ingezet wordt om snel tot de essentie van iets te kunnen doordringen. Naast analytisch vermogen vaar ik daarbij ook op het kompas van mijn intuïtie. Ik heb beide begrippen nodig want zij vullen elkaar aan.

Waar liggen uw inspiratiebronnen
Ik heb niet zozeer leermeesters die ik zou willen noemen. Wel spreek ik af en toe zaken door met een extern adviseur. Hij fungeert als klankbord en helpt mij mijn gedachten te ordenen. Ik zal een voorbeeld geven. Na mijn gewenningsperiode als nieuwe collegevoorzitter hier in Utrecht heb ik de balans van de organisatie opgemaakt, uitmondend in een sterkte- zwakte-analyse. Dat bracht me tot bepaalde conclusies. Ik had geen twijfel over mijn bevindingen maar wel vraagtekens over hoe daar mee om te gaan. Allereerst moest ik mijn verhaal binnen het college van bestuur op tafel leggen en daarna bij de faculteitsdirecties. Laatstgenoemden waren gewend aan een grote mate van autonomie. Maar de richting die ik voorsta is het versterken van de gezamenlijkheid: meer eenheid in de verscheidenheid. Als ik voor mijn zienswijze niet de handen op elkaar krijg, hebben we een probleem. Niet in de laatste plaats ikzelf.

Dat was typisch zo’n moment om het gesprek met mijn coach aan te gaan. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn dan bijvoorbeeld: hoe breng ik mijn verhaal en hoe ga ik om met de verschillende soorten reacties die daarbij denkbaar zijn? Een coach is dan een goed hulpmiddel om voor jezelf een lijn uit te zetten. Voor mij is het ook heel belangrijk om van tijd tot tijd echt afstand te nemen. Ik roep hier intern wel eens “mijn floppy is vol” en dan organiseer ik ruimte in mijn agenda. Twee keer heb ik in mijn leven een sabbatical periode ingelast. Ik maak dan flinke zeiltochten met mijn man. Een heerlijke bezigheid maar vooral goed om echt tot rust te komen en om nieuwe ideeën te laten rijpen. In een hectische baan biedt reflectie het benodigde tegenwicht.
Zo moest ik tijdens het eenzame wachtlopen in de nacht onder de sterrenhemel ineens terugdenken aan een klus die ik net afgerond had. In ’t Gooi had ik een fusieproces geleid van zes scholen voor voortgezet onderwijs. Dat was een lastige operatie die wonderwel tot een goed einde was gebracht. Ik voelde daar zelf best een zekere trots bij. Maar daar ver weg op zee realiseerde ik me dat we van alle betrokken partijen de groep conciërges met aandacht verwaarloosd hadden. Deze mensen zijn in de onderwijspraktijk van alle dag van groot belang. Zij zouden in de nieuwe situatie door de komst van een gezamenlijk servicecentrum een deel van hun privileges kwijt raken, zoals het dealen met hun eigen vertrouwde leveranciers. Ik kreeg toen de ingeving om juist deze mensen eens in het zonnetje te zetten en ben speciaal voor hen een mooi feest gaan organiseren. Dat heeft toen enorm goed uitgepakt. Kennelijk had ik de afstand van het zeilen nodig om zo’n weggestopt knagend gevoel tot wasdom te laten komen inclusief een effectieve oplossing.

Wat verwacht u van een communicatieprofessional als het gaat om analytisch vermogen?
Ik verwacht vooral dat hij goed vanuit meerdere perspectieven naar de werkelijkheid kan kijken. Hij moet mijn situatie als bestuurder snappen maar ook gevoel hebben voor wat leeft bij alle partijen waar wij mee van doen hebben. En hij moet die inzichten in handelingen kunnen omzetten: een begaanbare route vinden in de complexiteit waarin we functioneren. Een communicatieprofessional moet zorgen dat ik, overal waar ik optreed, word gepositioneerd op een manier die past bij mijn functie en bij de organisatie die ik vertegenwoordig. Ik heb langzamerhand geleerd dat alles wat ik doe ook een imagocomponent bezit. Daar houd ik tegenwoordig rekening mee. Bovendien realiseer ik me dat je in mijn positie een voorbeeldfunctie vervult. Consistentie en integriteit wil ik hoog in het vaandel voeren. De communicatieprofessional moet me daarin terzijde staan. Een goed inzicht in processen en in de positie van de diverse actoren is daarbij onmisbaar. Marketeers kunnen dat niet. Die zijn daarvoor te ééndimensionaal.

Hoe kun je analytisch vermogen ontwikkelen?
Dat kan zeker al zou het voor mij geen apart vak zijn. Je moet het namelijk altijd aanbieden met content en in een context. Analytisch vermogen komt alleen tot ontwikkeling via intensieve interactie tussen docent en student. Zonder iets van een meester-gezelrelatie wordt het niks omdat vaardigheden gebaat zijn bij dat kwalitatief hoogwaardige samenspel. Een intensieve begeleiding van stages kan op dit punt veel betekenen want dan heb je ook meteen het praktijkelement aan boord.

De extensivering van het onderwijs, zoals die nu plaatsvindt ingebouwd in de heersende bekostigingsmechanismen, vormt zeker een bedreiging. Dat betekent een herschikking van de manier waarop je het onderwijs inricht. Kennisoverdracht kan best via massalere werkvormen aangeboden worden. Vaardigheden als analytisch vermogen niet. Verder vind ik het zaak dat we in het onderwijs meerdere analysekaders en ordeningsschema’s aanreiken. Studenten moeten meervoudige ervaringen op kunnen doen om zo te ontdekken wat het best bij hen past. Er is niet één zaligmakende methodiek.

Wat is de belangrijkste reparatie aan het huis van Thorbecke?
Ik wil mijn antwoord toespitsen op de onderwijsportefeuille omdat ik die nu eenmaal het best overzie. Allereerst valt mij iets op in de relatie van het Rijk met de andere overheden. Het Rijk maakt er een gewoonte van om verantwoordelijkheden over de schutting te gooien zonder zich af te vragen of aan de randvoorwaarden die dat stelt wel is voldaan. Zijn gemeenten er bijvoorbeeld wel klaar voor om taken over te nemen. Het zou goed zijn als de lagere overheden zich in de toekomst meer te weer stellen tegen het opgelegd krijgen van nieuwe plichten zonder goede toerusting.
Verder zie ik een knelpunt in de verhouding tussen Kamer en kabinet. Zij houden elkaar in een wurggreep. Opgejaagd door de aandacht van de media zie je een grote scoringsdrift met een voorliefde voor incidenten. Zodra een kamerlid een vraag stelt, krijgen wij weer een nieuw controlemechanisme over ons uitgestort. Ik zou willen dat vragen van kamerleden minder incidenten als aanleiding nemen en meer over de hoofdlijn van beleid gaan. En dat bewindslieden de moed hebben om te zeggen “daar gaan wij niet meer over”. De automatische reflex van nu verdient doorbreking. Overigens verwacht ik een grotere bijdrage aan de oplossing doordat mensen zich op hun functie en taak bezinnen en daarop hun gedrag aanpassen dan van structuurveranderingen. Het is vooral een cultuurprobleem.


Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK