Interview met Jenny Thunissen-Tonneman
Moet een directeur-generaal over analytisch vermogen beschikken?
In mijn werk stuit ik voortdurend op het volgende. Er is iets aan de hand in de samenleving of binnen onze eigen organisatie. Dan moet ik antwoorden vinden op de volgende vragen. Wat is er precies aan de hand? Waarom is dat er? Wat gaan we er aan doen? Jaren geleden heb ik een cursus mediatraining gevolgd. Ik ben daar alles van vergeten behalve één ding waar ik nog dagelijks plezier van heb. Dat ene ding heet: ‘kijk, want, dus’.
Het invullen van die drie woorden is wat ik steeds probeer te doen. Dat is altijd bruikbaar of het nu gaat om een advies aan de staatssecretaris of een kort interview met een journalist of wanneer ik een boodschap uitdraag naar de 30.000 medewerkers van de Belastingdienst. Analytisch vermogen heb je nodig om een goed antwoord te vinden bij ‘kijk, want, dus’. En analytisch vermogen hoort het meest bij ‘want’. Bij ‘dus’ gaat het ook om creativiteit. Dan moet je van het probleem naar de oplossing kunnen schakelen.
Als ‘kijk’ niet ingevuld is dan mist wat je doet perspectief. Je schept geen kader waarbinnen jouw oplossing functioneel is. Voor ‘kijk’ heb je een onbevangen blik nodig. Je moet de werkelijkheid onder ogen willen zien en niet vooringenomen zijn. Zonder ‘want’ is het de vraag of de oplossing het echte probleem wel aanpakt. Het gaat om de samenhang. Als voorbeeld van wat bij ons nu speelt, denk ik aan de belastingtelefoon. De bereikbaarheid daarvan is niet goed. De buitenwereld bekritiseert ons. Dat is ‘kijk’. We hebben besloten om de belastingtelefoon helemaal anders in te richten. Dat is ‘dus’. Daar hoort nog bij de verklaring waarom we voor die aanpak kiezen. Dat komt omdat het ons nu niet lukt om het goed te krijgen. Dat is ‘want’. Als aanvulling op ‘kijk, want, dus’ zou ik willen aangeven dat het van belang is om in gewone woorden te zeggen wat je boodschap is. Daar komt ook analytisch vermogen aan te pas.
Waar liggen uw inspiratiebronnen?
Na het voorafgaande mag ik die mediatrainer wel dank zeggen, al weet ik zijn naam niet meer. Hoewel je regelmatig wat oppikt van anderen zou ik geen namen van leermeesters kunnen noemen. Toen ik belastinginspecteur was en aangiftes behandelde, deed ik niet zoveel met analytisch vermogen. Althans daar was ik me niet bewust van. Dat veranderde toen ik beleidsambtenaar werd. Dan produceer je nota’s en word je genadeloos aangesproken als daar wat aan ontbreekt. Zonden zijn: een gebrekkige structuur in je verhaal; het overslaan van redeneerstappen waardoor conclusies op drijfzand rusten; inconsistenties. Kritiek op je stukken stimuleert je eigen analytisch vermogen. Soms kwam dat van een baas dan weer van een collega. Langzaam aan en al doende krijg je zoiets onder de knie.
Op de foto is een algoritme uit het huidige aangiftebiljet te zien. Nu laat ik dat graag aan specialisten over maar in het verleden heb ik ze zelf wel gemaakt. Het zelf ontwerpen van een algoritme is een geweldige oefening in logisch denken. Het is zelfs logica verkeerd om. Normaal kom je via vragen bij antwoorden uit. Voor het opstellen van een algoritme vertrek je vanuit de eindsituatie en ga je terugredeneren via welke vragen je bij het eindstation arriveert. Als je de uiteindelijke versie van een algoritme ziet, dan overtuigt dat door de ogenschijnlijke eenvoud.
Voordat je zover bent kan er veel mis gaan. Allereerst moet je de categorie waar de meeste mensen zitten zo snel mogelijk afbakenen. Hoe minder vragen zij hoeven te beantwoorden des te makkelijker is het voor hen. Bovendien maak je de kans op fouten kleiner met minder vragen. Als je de modale categorie hebt behandeld dan ga je op zoek naar hoe je de verschillende kleine segmenten het best kunt identificeren. Een belangrijk punt vormt de volgorde waarin je de vragen stelt. Soms merk je dat je een vraag zo hebt opgesteld dat je vervolgens alle ja- zeggers gaat uit filteren. En dan kom je tot de conclusie dat het handiger is om dat juist met de nee-zeggers te doen. Om een werkbaar algoritme te maken moet je beslist over analytisch vermogen beschikken.
Wat verwacht u van een communicatieprofessional als het gaat om analytisch vermogen?
Mijn verhaal wordt misschien wat eentonig maar een communicatieprofessional moet op zijn terrein ‘kijk, want en dus’ kunnen invullen. Bij ‘kijk’ hoort bijvoorbeeld de samenleving zit nu zo in elkaar en mensen gaan op die en die manier met media en boodschappen om. Bij ‘want’ komen dan trends als individualisering en verandering in leefstijl aan de orde. Het ‘dus’ bestaat uit een advies aan de Belastingdienst om de volgende boodschappen via de volgende kanalen aan te bieden.
Zijn communicatieprofessionals goed in kijk, want en dus?
In het communicatievak heb je net als overal een selecte groep toppers, een kleine groep prutsers en een grote degelijke middengroep. Wij hebben veel expertise in eigen huis maar besteden daarnaast werk uit aan specialisten. Wat reclamebureaus voor ons doen fungeert als blikvanger. Ook daar hebben we hele goede en mindere langszij gehad. Als het niet lekker loopt, heeft dat veelal te maken met het feit dat een reclamebureau onvoldoende gevoel heeft wat het afzenderschap van de Belastingdienst als overheidsinstelling voor implicaties heeft. Zo heb je al rekening te houden dat het overheidsbeleid vele facetten kent en sommige dingen dus gewoon niet in spots geportretteerd kunnen worden. Verder heeft het afzenderschap consequenties voor stijl. Verkeerde grappen en onderbroekenlol zijn gewoon ongepast. Onze eigen professionals hebben als taak om de externen daar een goede antenne voor bij te brengen.
Hoe kun je analytisch vermogen ontwikkelen?
Zelf doen en in de praktijk ervaring opdoen zijn volgens mij de sleutels. Iemand die na een jaar werkervaring thuis verzucht “ik leer het nooit” is op de goede weg. Als je die radeloosheid niet uit eigen ondervinding kent, heb je misschien wel slecht in de gaten wat je ontbeert. Als je jezelf bewust bent van wat er nog allemaal ontbreekt, heb je wellicht de prikkel gevonden om de vereiste vaardigheden op te doen.
Leren denken in alternatieven is iets wat ik van groot belang vind. Een taak van ons is om te kijken naar de uitvoerbaarheid van voorgenomen fiscale regelgeving. Wij hanteren de gedragslijn dat wanneer we tot de conclusie komen dat een maatregel onuitvoerbaar is, we een dergelijk commentaar altijd vergezeld laten gaan van een alternatief. De politiek bepaalt immers de doelen en niet wij. We zeggen dan als u daar wilt uitkomen zal het langs weg zus niet lukken maar via weg zo kan het wel. Om analytisch vermogen te laten renderen kan het nemen van afstand enorm helpen.
Ik herinner me een optreden van een bewindspersoon in een debat. De Kamer bracht hem met de twee onderwerpen, die aan de orde waren, in een lastig parket en leek daar genoegen in te scheppen. Tijdens de rust van een schorsing konden we het probleem ontrafelen. De moeilijkheden werden veroorzaakt omdat de kamer de beide onderwerpen aan elkaar koppelde terwijl daar helemaal geen noodzaak toe bestond. De oplossing kwam doordat de bewindspersoon de koppeling doorbrak: eerst dit, dan dat. Het ene onderwerp loste hij inhoudelijk op en bij het andere gaf hij aan daar later met alle genoegen op terug te zullen komen.
Wat is de belangrijkste reparatie aan het huis van Thorbecke?
Ik aarzel hier omdat de vraag een premisse bevat waarvan ik niet weet of ik die onderschrijf. Het kraken en piepen van het huis van Thorbecke is volgens mij van alle tijden. In ons multimedia tijdperk wordt dat extra zichtbaar, maar dat wil nog niet zeggen dat het nu erger is. Slechts een klein deel van de bevolking is bewust met politiek bezig en volgt dat geïnteresseerd. De rest gelooft het wel. Er is in de samenleving altijd gemor. Bedenk wel dat gemor altijd beter is dan apathie. Gemor is een uiting van betrokkenheid.
Het gebouw van Thorbecke is zo gek nog niet. Voor een democratisch bestel bestaan nauwelijks alternatieven. Je zou wel kunnen kijken of de manier waarop we tot besluitvorming komen beter kan. Zeker, omdat je gedragen besluitvorming wilt. Elke bewindspersoon heeft op het ogenblik een hok met beleidsadviseurs om zich heen. Misschien moeten we de helft van dat hok vullen met one-issue deskundigen en burgers. Ik noem maar wat. Dan keer je de representatie om. Geen volksvertegenwoordigers die het volk representeren maar het volk vertegenwoordigt zichzelf in de boezem van de beleidsvorming. Dat vind ik een lijn die je verder uit zou kunnen denken.
Roelf Middel
