Interview met Jim Kraaykamp

Ik wil beginnen met iets over mijn inspiratie te zeggen. Daar vloeit de rest uit voort. Ik ben zeer beïnvloed door het Taoïsme en met name heb ik daarvan ‘de kunst van het loslaten’ geleerd. Veel mensen houden krampachtig vast aan hun zekerheden die gewoonlijk slechts schijnzekerheid bieden. Zekerheid kun je slechts in jezelf vinden. Zo’n vijftien jaar geleden was ik consultant en partner bij een communicatieadviesbureau. Ik voelde de behoefte om de balans van mijn leven op te maken. Ik schreef tien activiteiten op waarmee ik me graag wilde bezighouden.
Het frappante was dat ik geen van die tien op dat moment deed. Ik heb toen onmiddellijk besloten ontslag te nemen en iets te gaan doen wat overeenkwam met dat activiteitenlijstje. Ik wilde dichter raken aan wat mensen ten diepste beweegt. Wat me voor ogen stond was mensen helpen op kruispunten in hun leven. Uiteindelijk is dat geworden mensen helpen op kruispunten in hun loopbaan. Zo ben ik aan werving en selectie begonnen. Ik koos de communicatiewereld omdat die branche me vertrouwd was.

‘Moet een headhunter over analytisch vermogen beschikken?’
Het belangrijkste dat een headhunter moet doen is de goede aansluiting vinden tussen opdrachtgever en kandidaat. Dat is op zich al redelijk ingewikkeld. Je kunt echter niet volstaan met te kijken naar de aansluiting op dit moment. Automobilisten kunnen zich op hetzelfde moment op dezelfde plek van de A2 bevinden. Als de één naar Amsterdam rijdt en de ander naar Maastricht is de aansluiting binnen een seconde voorbij. Je moet van beide partijen dus ook achterhalen welke kant zij op bewegen en of dat past. Een headhunter heeft analytisch vermogen nodig om tot de goede combinatie te kunnen komen.

Meer nog heeft hij een goed inschattingsvermogen nodig en daaraan kan analytisch vermogen een bijdrage leveren. Dat laatste houdt voor mij het volgende in: een goed overzicht hebben op het speelveld; processen herkennen; het inschatten van vermoedelijk gedrag en het kunnen onderscheiden van hoofd- en bijzaken. Op metaniveau moet je daarnaast ook achter de vraag van de opdrachtgever kunnen kijken. Wat is voor hem van wezenlijk belang zonder dat hij dat uitspreekt? In dit vak spelen ook allerlei psychologische mechanismen een rol. Als de door de opdrachtgever begeerde kandidaat op het laatste moment afhaakt, dan weet ik dat mijn volgende voordracht bijna altijd kansloos is. Die wordt het slachtoffer van het opgelopen blauwtje. Als je weet dat het zo werkt kun je daar rekening mee houden.

‘Waar liggen uw inspiratiebronnen?’
Zoals aangekondigd komt het Taoïsme bij mij als eerste naar boven. Een aardig boekje dat ik kan aanraden is geschreven door Benjamin Hoff en in het Nederlands uitgebracht onder de titel Tao van Poeh. Daarin behandelt de auteur op een speelse manier de principes van het Taoïsme aan de hand van Winnie-de-Poeh en omgekeerd. Voor mijn vorming is de bijzondere opvoeding die ik genoot van grote betekenis geweest. Mijn moeder was in ons gezin de kostwinner. Mijn vader, psycholoog, was thuis. Als ik hem naar een voorkeur vroeg voor Ajax of Feyenoord dan luidde zijn antwoord: “waarom wil je dat weten jongen?” Dat bracht me een beschouwende levenshouding bij waarin vragen prevaleren boven antwoorden.

Na de echtscheiding van mijn ouders speelde gedurende de tweede helft van mijn jeugd een heel ander type vader een rol. Hij was een voortvarend directeur van een reclamebureau en leerde mij dat het belangrijk was om aan het eind van de dag onder de streep een plusje te kunnen noteren. Een intellectuele en een zakelijke voedingsbron is voor mij een vruchtbare combinatie gebleken. Voor de foto heb ik een rivier gekozen. De kracht van de natuur uitgedrukt in water dat beweging en richting symboliseert.

‘Wat dient een communicatieprofessional aan analytisch vermogen in huis te hebben?’
Dat hangt sterk van de situatie af. Niet elke organisatie en niet elke invulling van de communicatiefunctie doen in even grote mate een beroep op analytisch vermogen. In ons werk gebruiken we geen toetsen waarbij je zoiets objectief vaststelt als dat al zou kunnen. Ik kan daarom beter iets zeggen over hoe wij een kandidaat karakteriseren. We letten op zes punten. We kijken naar de behaalde successen en resultaten. Het gaat ons niet om mooie voornemens en intenties maar om wat iemand daadwerkelijk voor elkaar gebracht heeft. Daar zul je altijd in meer of mindere mate gebruik gemaakt hebben van analytisch vermogen.

Onze toets is echter niet dat gereedschap maar het bouwwerk dat tot stand is gebracht. Een zelfde redenering geldt voor de andere vijf punten. Dat zijn: bestemming; branche-ervaring; visie; het vermogen tot inspireren en het vermogen tot binden. Wat het punt branchekennis betreft signaleer ik bij de overheid een bijzondere ontwikkeling wat te maken heeft met de schok van 11 september. Tot dat moment trof ik bij opdrachtgevers van de overheid een voorkeur aan voor mensen met ervaring in het bedrijfsleven. Die stonden garant voor een frisse blik en zij konden een bijdrage leveren aan bedrijfsmatig werken en klantgerichtheid. Na 11 september zie ik de overheid meer op zekerheid spelen en valt de keus gauw op mensen met ervaring uit eigen gelederen. Mijn eigen ervaring is dat je bij het aantrekken van mensen geen strakke scheiding tussen die twee werelden moet aanhouden. Bedrijfsleven en overheid vullen elkaar aan.

‘Hoe kun je analytisch vermogen ontwikkelen?’
Naar mijn idee heb ik nu een veel scherper beeld van wat het communicatieberoep vergt dan toen ik dat vak zelf uitoefende. Van buiten naar binnen kijken is altijd leerzaam en dat kunnen professionals niet genoeg doen. Ervaring en lef zijn belangrijke eigenschappen om in de praktijk overeind te blijven. De paradoxale stelregel “een goede motorrijder is minstens één keer gevallen” is wat mij betreft nog altijd van toepassing. Van een keertje onderuit gaan kun je veel leren.

Ik merk wel eens dat communicatieprofessionals hun beklag doen dat zij te weinig gehoord worden. Om gehoord te worden heb je lef nodig. Je moet zelf wel zorgen dat je wat te melden hebt en dat je opdrachtgevers daar iets mee kunnen. Je moet dus de brug kunnen slaan naar de dominante coalitie binnen jouw organisatie. Wie is de belangrijkste beslisser en door wie laat hij zich beïnvloeden. Dat zijn de mensen bij wie je in beeld moet komen. Dat lef geldt niet alleen op individueel niveau maar ook voor de beroepsgroep. Hoe kan het toch dat organisaties nog steeds uit het niets een journalist als directeur communicatie benoemen? Zo iemand heeft weinig tot niets in huis van wat aan expertise op het gebied van communicatie nodig is, laat staan op het gebied van management. Dat dergelijke dingen gebeuren mag de beroepsgroep zichzelf zeker voor een deel aanrekenen.

‘Wat is de belangrijkste reparatie aan het huis van Thorbecke?’
Allereerst vind ik het belangrijk dat bestuurders goed naar burgers luisteren. Dat is een eis van deze tijd. Tegelijk moet je het belang daarvan relativeren. Burgers beschikken ook niet over de antwoorden die nu nodig zijn. Denk maar terug aan de tijd van de inspraak waarbij te beluisteren viel: inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken zonder uitzicht. Wat ik in de politiek erg mis is een visie en een daarbij behorende bezieling. Wat is de positie en de rol van Nederland in een groter geheel? De betekenis van Nederland binnen Europa en in de wereld? Ons past in ieder geval bescheidenheid. Af en toe steekt het verlangen bij deze of gene de kop op om ons als gidsland te afficheren. Dat vind ik altijd ergerniswekkend en een miskenning van de feitelijke verhoudingen in de wereld.

Tenslotte kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat bestuurders vaak erg met zichzelf en hun eigenbelang in de weer zijn. Is eigenbelang niet juist iets dat bij leidinggevenden in het bedrijfsleven erg op de voorgrond is komen te staan? Daar komt buitensporige aandacht voor de eigen portemonnee zeker meer voor. Er is echter ook wel wat voor te zeggen dat je goed voor jezelf moet kunnen zorgen wil je goed voor je organisatie kunnen zijn. Het eerste moet het laatste natuurlijk niet in de weg gaan zitten. Ik wil in ieder geval benadrukken dat bestuurders in het openbaar bestuur er altijd voor de burgers behoren te zijn en niet andersom.

Roelf Middel