Lego en Playmobil inspiratie voor innovatie

In alle West-Europese landen heeft de industrie moeite om haar hoofd boven water te houden. De opkomst van lagelonenlanden zet de concurrentiekracht van traditionele bedrijfstakken als de metaal, chemie en transportmiddelen steeds verder onder druk. Als deskundigen gevraagd wordt wat bedrijven in het Westen kunnen doen om het tij te keren, zeggen ze steevast: innovatie. Dat klinkt mooi, maar het is zo’n abstract advies dat een bedrijf er in de praktijk niet veel mee kan. Natuurlijk, het is niet moeilijk om aan te geven wat innovatie behelst: een nieuw product, proces of concept waarmee een onderneming winst behaalt. De mountainbike, digitale camera en opereren op afstand zijn bekende voorbeelden van bedrijfsspecifieke kennis en kunde die tot kassa hebben geleid. Maar een onderneming die in het hier en nu wil innoveren heeft weinig aan deze algemene wijsheden. Concrete voorbeelden van succes en falen bij collega-bedrijven leveren vaak veel meer inzicht op. Neem bijvoorbeeld speelgoedfabrikanten Lego en Playmobil. Als er een sector is die het nu moelijk heeft, dan is het wel de West- Europese speelgoedindustrie: behalve concurrentie uit lagelonenlanden heeft ze ook nog eens te kampen met een krimpende markt (er worden steeds minder kinderen geboren) en een dreiging van substituten (denk aan spelletjes uit de computerindustrie).

De Deense speelgoedbouwer Lego heeft zware jaren achter de rug. Tot voor kort wilde de onderneming in Billund van vernieuwing weinig weten: Lego zou altijd een sterk merk blijven, zo dacht het management. Door bedrijfsblindheid en bureaucratisering liep de omzet van Lego echter steeds verder terug. Toen het eigenlijk al te laat was, ging het bedrijf investeren in nieuwe producten en markten, zoals babyspullen, computergames, kampeergerei en schoenen. Die strategie faalde, want ze vertoonde weinig raakvlakken met de bekende bouwsteentjes. Ook een verplaatsing van een deel van de productie naar het buitenland bracht niet de verbetering waarop men hoopte. Ten einde raad besloot Lego het management af te slanken, de Legoland-pretparken te verkopen en zich te concentreren op de kerncompetentie: het maken van traditionele Lego- producten zoals Duplo, City en Technic. Dat Lego de klant weer serieus neemt, blijkt ook uit het model van ‘open innovatie’ dat het bedrijf onlangs heeft geïntroduceerd: door middel van een internetplatform (Lego Factory) worden Lego-fans uitgenodigd om nieuwe producten te ontwerpen en aan te bieden. Een slimme zet, want twee succesvolle Lego- bouwpakketen zijn door negenjarige Amerikaanse kinderen bedacht.

Dat het ook anders kan laat de Duitse firma Brandstätter – beter bekend als Playmobil – zien. Reeds vanaf de jaren zeventig produceert Playmobil de bekende plastic poppetjes op Malta, terwijl de meer complexe accessoires (zoals ridderkastelen en piratenschepen) in het Duitse Dietenhofen worden vervaardigd. Op beide locaties zijn ongeveer 700 werknemers actief. Playmobil koos destijds voor Malta vanwege de relatieve nabijheid tot Duitsland en het hoge arbeidsethos van de Maltezers die bovendien Engels spreken. Drie jaar geleden stopte Playmobil met een experiment in China. De arbeidskosten lagen er weliswaar lager, maar het management was niet tevreden over de kwaliteit en termijnen van het geleverde. Belangrijker nog vond de onderneming dat ze in China nauwelijks een afzetmarkt voor haar productie vond. Omdat de firma de krimp in de West-Europese speelgoedmarkt zag aankomen, is ze al jaren bezig met het zoeken naar nieuwe wegen om haar kerncompetenties op het gebied van plastic te benutten. Op dit moment maakt Playmobil steeds meer winst met het design en de productie van Lechuza, een plastic bloempot met een innovatief irrigatiesysteem.

Toegegeven, de overlevingsstrategieën van Lego en Playmobil staan grotendeels op zichzelf. Ondanks hun eigen problematiek bieden de speelgoedfabrikanten de nodige inspiratie voor andere industriële bedrijven in West- Europa die het water aan de lippen staat. Om te beginnen suggereren de ervaringen bij Lego dat een onderneming zich niet moet laten verlokken tot nieuwe activiteiten die ver van haar kerncompetententies afliggen. Ook houdt het voorbeeld van Lego de waarschuwing in dat het verplaatsen van werk naar lagelonenlanden nooit een oplossing kan zijn voor organisatorische problemen binnen het bedrijf zèlf. En als een firma al tot uitbesteding wil overgaan, zo leert Playmobil, dan moet ze vooral een fabriek openen in landen waar ze tevens een afzetmarkt voor haar productie in de buurt heeft. Ten slotte laat Playmobil zien dat innovatie een fundamentele activiteit is waarmee een bedrijf reeds moet beginnen zolang de zaken nog goed gaan. Als de ervaringen van speelgoedbouwers Lego en Playmobil iets duidelijk maken, dan is het wel dat industriële innovatie in de praktijk niet altijd kinderspel is. Succesvolle vernieuwing in de West-Europese industrie is lastig en vraagt van bedrijven een realistisch zelfbeeld, een slimme strategie en – bovenal – een lange adem.

Gert-Jan Hospers doceert economie aan de faculteit BBT van de Universiteit Twente en speelde als kind graag met Lego.