Leiden is schrappen

Paul Fentener van Vlissingen verbaasde zich dikwijls over de druktemakerij van zijn collega’s. In een interview met Elsevier amuseert hij zich over de vele stapels papier die mensen meesjouwen naar vergaderingen. Dan kun je toch niet nadenken! Hij schreef een klein boekje: Ondernemers zijn ezels[2].Het boek mag in geen enkel MBA curriculum ontbreken. Toch is het al jaren uitverkocht. Dat is jammer en het zou fantastisch zijn als  de rijke ervaringen uit dit boekje weer volop beschikbaar zouden komen voor de huidige studenten. Over zijn eigen passie en bezetenheid schrijft hij:

“die bezetenheid treedt niet aan de dag in de vorm van overvolle agenda’s, [maar] is altijd bezig zijn met het bedrijf, ook als je er niet mee bezig bent. Dat ‘bezig zijn’ wordt bij mij nog het beste gestimuleerd bij het beklimmen van bergen en rotsen in de Schotse Hooglanden. Vrijwel alle grote SHV-zaken hebben daar, zowel in afzondering als in gezelschap van staf en collega’s een intensiteit gekregen die van een andere kwaliteit is dan op kantoor”

Nu is niet iedereen zo rijk dat hij zich een buiten kan veroorloven in dat prachtige Schotland, maar iedereen kan zich wel afvragen: waar liggen mijn Hooglanden? En: kom ik daar niet veel te weinig?

Veel leidinggevenden lijken op jongleurs die verschillende ballen tegelijkertijd in de lucht houden: ze functioneren in verschillende rollen, ze onderhouden een veelheid aan contacten, gebruiken talrijke informatiebronnen en worden in hun werk veel gestoord door anderen. Hun aandacht wordt dus voortdurend verstrooid. Henry Mintzberg toonde in een studie aan dat leiders in de top van organisaties gemiddeld minder dan zeven minuten ongestoord aandacht aan één topic besteedden[3]. Uit de cognitieve psychologie weten we echter dat mensen pas diepgang krijgen, als ze zich meer dan vijftien minuten ongestoord aan één onderwerp kunnen weiden. Meer tijd uittrekken voor reflectie is dus geen luxe.

Het feit dat leidinggevenden worden opgeslokt door hun omgeving en dat ze weinig invloed lijken te hebben op hun eigen activiteiten is geen recent verschijnsel. Sune Carlson kwam na grondige studie van het gedrag van executives in de jaren vijftig van de vorige eeuw al tot de conclusie dat het beeld van dirigent voor een leidinggevende niet klopt. Leidinggevenden in organisaties zijn veelal niet degenen die aan de touwtjes trekken, maar zijn omgekeerd eerder degenen aan wie wordt getrokken. Ze lijken heel veel op een marionet. Ze zijn:

“The puppet in the puppet-show, with hundreds of people pulling the strings and forcing him to act in one way or another.”[4]

In deze dynamiek is tijd nemen voor reflectie van vitaal belang. Sturen of gestuurd worden, that’s the question

Tijd voor reflectie? ‘Maar ik heb het al druk!’, roept de leidinggevende. Hij lijkt dan op de houtvester die al uren bezig is om, hijgend en puffend, bomen om te zagen. De voorbijkomende wandelaar suggereert hem om even te stoppen en de zaag de slijpen, waardoor het zagen veel sneller zou gaan. Maar de houtvester antwoordt: ‘Dat kost me veel te veel tijd, ik moet nog zóveel zagen!’

Leidinggevenden zouden zich moeten houden aan de twee wetten die Gerrit Komrij formuleert voor een schrijver. Die eerste wet luidt: schrijven is tegengas geven aan wat zichzelf wil schrijven. De tweede wet voor goed schrijversschap luidt: Schrijven is schrappen. Deze twee wetten doen een appél op leidinggevenden:  Richt ik mijn  aandacht op de zaken die er toe doen? En:  Wat doe ik niet meer?’

Trekt u regelmatig tijd uit om over deze twee vragen na te denken? Het is de beste investering die u  kunt doen.

© Frank Verborg – NPI instituut voor Organisatieontwikkeling – Zeist.

7 september 2006