ScienceGuide staat voor verdieping. Dit is het platform waar de actualiteit en achtergrond elkaar ontmoeten op een inhoudelijke en doordachte wijze. Onder het uitklapteken vind je dus een toelichting, geheugensteun of voetnoot die de redactie of de auteur toevoegt. Dit doen wij om ervoor te zorgen dat wij in onze artikelen grondig en gedetailleerd in kunnen gaan op belangrijke details, zonder de lezer kwijt te raken.
Waarom de helft van alle fusies mislukt
Nieuws |
de redactie
28 september 2006 | Om groter marktaandeel, kostenreducties of synergieredenen fuseren ook HO-instellingen. Dat gaat niet altijd goed, omdat onvoldoende rekening wordt gehouden met gevoelens die onder medewerkers leven over wat er na zo’n fusie gebeurt. Zo blijkt de bestaande medewerkersidentificatie een sterke voorspeller van hun identificatie met de organisatie na en fusie. Dat stelt communicatiewetenschapper Jos Bartels van de UT in zijn promotieonderzoek.
Bij een naderende fusie van hun organisatie zitten medewerkers vol vragen: Houd ik mijn baan wel? Zal ik mij nog thuis voelen in de nieuwe organisatie? Wordt het imago van onze organisatie niet aangetast door de fusie? Kan ik nog trots zijn op mijn nieuwe organisatie? Mensen willen weten in hoeverre de huidige organisatie-identiteit nog blijft voortbestaan in de nieuwe situatie, aldus Bartels. Aandacht voor open communicatie, en dan zowel geruime tijd vóór, tijdens als na de fusie, acht hij essentieel om de medewerkers in zulke ingrijpende veranderingsprocessen bij ‘hun’ organisatie betrokken te houden.
Als medewerkers trots zijn op hun organisatie en zich ermee kunnen identificeren, heeft dat veel positieve effecten: het leidt onder meer tot hogere arbeidsvoldoening en zorgt ervoor dat medewerkers net dat stapje extra voor hun organisatie willen doen. Tijdens veranderprocessen en fusies wordt het belang van die medewerkersidentificatie pas echt zichtbaar. Er ontstaat dan een nieuwe situatie waarbij de huidige identiteit drastisch kan worden aangetast. Ook kan er sprake zijn van botsende organisatieculturen tussen de fuserende organisaties, stelt Bartels, die onderzoek heeft verricht binnen vier verschillende organisaties: twee politieorganisaties, een universiteit en een ziekenhuis.
In de periode voorafgaand aan een fusie hebben medewerkers al duidelijke ideeën over de toekomstige situatie. Verder blijkt dat de huidige medewerkersidentificatie een sterke voorspeller is van identificatie van medewerkers met de nieuwe gefuseerde organisatie. Medewerkers maken wat de verschillende organisatieniveaus betreft, bovendien een onderscheid tussen stabiele (niet veranderende) en instabiele (fuserende) niveaus, wat van belang is omdat medewerkersidentificatie met het stabiele organisatieniveau een buffer vormt voor hun identificatie met het instabiele (fuserende) organisatieniveau.
Het is dan ook essentieel dat het management de medewerkers benadert in een open communicatieklimaat, zowel geruime tijd voor, tijdens als na de fusie. En omdat organisaties nu eenmaal een smeltkroes zijn van identiteiten en subidentiteiten, dient dit communicatiemanagement op verschillende organisatieniveaus plaats te vinden, aldus de Twentse communicatiewetenschapper.
