‘Gerard, hoeveel mensen werken hier?’

Begin januari begon Nauta als lector Innovatie aan de HAN. Zijn werk richt zich op twee speerpunten. Ten eerste de vraag hoe regio’s goed worden. En ten tweede de zoektocht naar voorbeelden van excellent openbaar bestuur. De overheidsvoorbeelden dienen volgens Nauta terecht te komen in een boek dat geïnspireerd is door de Peters en Waterman managementklassieker In search of excellence. “Over innovatie in bedrijven zijn boekenkasten vol geschreven, over excellente overheid is geen behoorlijk boek te vinden.”

Eenboek over de  succesfactoren van excellent government is volgens Frans Nauta hard nodig, om de doodeenvoudige reden dat het volgens hem niet bestaat. Nauta: “De literatuur in de politicologie is te saai voor woorden. Beleidsbenchmarks zijn er wel voldoende, maar die meten alleen het verschil in performance en laten niet zien waarom de een het beter doet dan de ander. Ik wil op elk beleidsterrein de beste performer in de wereld beschrijven.”

Onderwijsbeleid
Finland heeft volgens OESO-onderzoek al jaren het beste onderwijs in de wereld. Nauta: “Waarom is het Finse onderwijs zoveel beter? Kwaliteit is nooit toeval. Een paar zaken vallen op. Ten eerste dat het merendeel van de Finse docenten academisch geschoold is. Ten tweede bestaat het nationale onderwijsbeleid uit een dertig pagina’s tellend advies op hoofdlijnen. Scholen in Finland hebben een grote vrijheid om hun eigen onderwijs in te richten. Ook niet onbelangrijk is het feit dat in Finland de financiering van het onderwijs op lokaal niveau gebeurt. Er is veel minder regeldruk vanuit het ministerie, dat een factor acht kleiner is dan ons OCenW.”

Voorbeelden zijn er ook buiten Finland. Zo deed Nauta onderzoek naar het onderwijsministerie in Zweden. “Het ministerie van OCenW was een of ander gebouw boven de winkels. Ik vroeg aan de mevrouw die mij ontving: hoeveel mensen werken hier? 320, zegt ze. Maar waar is dan de hoofdvestiging? Dit is de hoofdvestiging, zei ze, en de minister zat daar ook. Zweden heeft negen miljoen inwoners, wij zestien, maar ons OCenW telt zeven keer zoveel ambtenaren. Dit soort zaken is erg slecht onderzocht. Overheden publiceren maar mondjesmaat gegevens over de omvang van hun departementen.”

Hoofdkantorensyndroom
Nauta: “Nederland leidt aan een hoofdkantorensyndroom. We willen alles centraal regelen. Nederland is een ongelooflijk centralistisch geleid land. Toen ik nog secretaris van het Innovatieplatform was, sprak ik Gerard Kleisterlee op zijn kantoor in Amsterdam. Ik vroeg: ‘Gerard, hoeveel mensen werken hier?’ Dat waren er zeshonderd. Ik vond dat niet veel voor een grote multinational. Maar Kleisterlee zei bijna verontschuldigend: dat lijkt veel, maar 400 daarvan doen sales Europa en met 200 runnen we het bedrijf. Als Philips het kan, waarom kunnen wij dan geen ministeries met 200 ambtenaren hebben? Hevel meer bevoegdheden en taken over naar de provincies en de gemeenten.”

Uit onderzoek van de Raad van Economische Adviseurs blijkt waarom een land veel regels heeft. Nauta: “Dat bleek afhankelijk van twee dingen. Eén is het aantal mensen dat regels maakt en twee is het aantal regels dat je al hebt.” Alleen het aantal regels verminderen, is dus niet voldoende aldus Nauta, als je niet ook de departementen drastisch inkrimpt. “Ik stel het nieuwe kabinet de volgende denkexercitie voor: beeld je in dat alle ministeries in Den Haag nog maar ongeveer 200 ambtenaren zouden hebben. Wat zou je daarvoor moeten doen?”

Ruimte en ondernemend gedrag
In zijn onderzoeken naar voorbeelden van excellente overheden stuit Nauta op een aantal rode draden. “Wat mij opviel is dat je een aantal patronen ziet ontstaan in excellent openbaar bestuur bij overheidsprojecten die heel divers zijn. Een ding dat ze allemaal gemeen hebben is dat de projecten uitvoeringsgedreven zijn. Er zit geen dik beleidsplan achter. Het gaat om ondernemend gedrag. En ondernemend gedrag ontstaat door ruimte en het is aan politici om die ruimte te creëren. Dat gaat niet samen met veel regels, dat maakt mensen passief.”

“In Nederland zet de overheid taken wel op afstand, maar wordt er vervolgens een toezichthouder gecreëerd. Dat is hetzelfde als zeggen dat je kinderen op kamers mogen gaan, maar je geeft ze geen geld mee en ze moeten thuis de was komen doen. Ik ken veel ondernemende mensen in de publieke sector die vastlopen en dagelijks een gebrek aan ruimte ervaren. En er zijn teveel stuurgroepen. Alleen die term al. Stiekem geloven we nog steeds dat we complexe innovatieprocessen centraal kunnen sturen en dat alles ook centraal moet worden verantwoord. Teveel verantwoording afleggen betekent te weinig ondernemen. Het is schijnzekerheid. Het is een uiting van hetzelfde verhaal als centralisme: verstikking. Succesverhalen gaan niet over verstikking, maar altijd over ruimte.”