Externe opvolging in familiebedrijven

Jacques Vermeeren is lid van de kenniskring Corporate Governance van Avans Hogescholen. Hij schreef de studie Externe opvolging in familiebedrijven. De studie laat zien dat opvolging niet een vanzelfsprekend proces is maar voorbereiding behoeft en samenwerking van alle betrokken partijen. Vermeeren bestudeerde het bedrijf BOAL, waar  de benoeming van een opvolger werd genomen door de overdrager zonder enige invloed van anderen. Er was geen sprake van een planmatige aanpak van de opvolging, maar veeleer een geleidelijk zoekproces van de overdrager naar mogelijkheden om het bestuur van het bedrijf in de familie te houden. Een familiaal strategisch plan en gestructureerd overleg in de familie was  niet aanwezig. Na de overdracht had de oud- directeur moeite de leiding los te laten, waardoor het voor zijn opvolger moeilijk was veranderingen door te voeren.

Volgens Vermeeren is hier sprake van een small business governance probleem. Hij vindt dat het opvolgingsdrieluik van Lievens (2001) op dit punt aanvulling behoeft. Zijn belangrijkste aanbevelingen rond externe opvolging zijn:

·         Beschouw opvolging als een doorlopend proces

·          Streef naar professionaliteit van het management

·         Streef naar professionaliteit in de familie: wat is de visie van de familie t.a.v. het bedrijf. Goede familieverhoudingen zijn cruciaal

·         Ga tijdig op zoek naar een externe opvolger


Lees hier de samenvatting van het onderzoek van Vermeeren:

Wat speelt zich af in het hoofd van een oprichter eigenaar van een succesvol familiebedrijf als er geen goede kandidaten in de familie beschikbaar zijn? Opvolging in familiebedrijven door externe managers is een optie die onderbelicht wordt maar stelt de opvolger, net zoals bij opvolging binnen de familie, voor problemen.

De studie Externe Opvolging in familiebedrijven van Jacques Vermeeren gaat over het besluitvormingsproces bij externe opvolging in een eerste generatie familiebedrijf. Het opvolgingsdrieluik van Lievens (2001) is getoetst aan een praktijkcasus en op grond daarvan bijgesteld.

Het opvolgingsdrieluik van Lievens (2001) geeft een goed inzicht in een planmatige aanpak van de opvolging. Er worden daarbij drie fasen onderscheiden: de voorbereiding, de beslissing en de uitwerking. Dit model is als basis gebruikt voor onze praktijkstudie over opvolging bij een eerste generatie familiebedrijf. In dit bedrijf zijn interviews gehouden met de overdrager, de beoogde opvolger uit de familie en de externe opvolger. Uit de studie zijn tweeërlei conclusies getrokken: op de eerste plaats wordt de opvolgingspraktijk van het familiebedrijf afgezet tegen de meetlat van de theorie, het opvolgingsdrieluik, op de tweede plaats wordt op grond van de bevindingen in de praktijk een nieuw aangepast opvolgingsdrieluik gepresenteerd.

Wat heeft het opgeleverd? De vergelijking van de praktijk met het opvolgingsdrieluik: conclusies

Conclusies ten aanzien van de voorbereiding
1 De overdrager treedt op in de rol van vrijheidsgever door de beoogde opvolger in het bedrijf te laten inburgeren.
2 Er is geen sprake van een planmatige aanpak van de opvolging, maar veeleer een geleidelijk zoekproces van de overdrager naar mogelijkheden om het bestuur van het bedrijf in de familie te houden.
3 Een familiaal strategisch plan en gestructureerd overleg in de familie is niet aanwezig
4 Er is een behoudende cultuur waarin de directeur grootaandeelhouder dominant is en de medewerkers defensief zijn.
5 De beoordelingen van de capaciteiten van de beoogde opvolger zijn tegenstrijdig.
6 De beoogde opvolger heeft de kans gehad zich te bewijzen en in te werken in het familiebedrijf maar is daarbij gehinderd door een gebrek aan ervaring en ambitie.

Conclusies ten aanzien van de beslissing

7 De directeur groot aandeelhouder beslist alleen en zonder advies van anderen.

Conclusies ten aanzien van de uitwerking
8 Hier is sprake van wat wij typeren als “spontane” opvolging door een externe manager.
9 De oud-directeur-grootaandeelhouder wil de dagelijkse leiding overdragen maar invloed hebben op belangrijke beslissingen, hij laat niet echt los.
10De bedrijfscultuur maakt het voor de opvolger moeilijk veranderingen door te voeren.

De vergelijking van het opvolgingsdrieluik met de praktijk
Op grond van de bevindingen in de praktijk een nieuw aangepast opvolgingsdrieluik gepresenteerd.

Uit de praktijkstudie blijkt dat het model uitbreiding behoeft omdat een aantal onderdelen niet worden benoemd in het model die wel worden benoemd in de interview in de praktijk.

Er zijn twee essentiële wijzigingen te bedenken op het model. Op de eerste plaats is het belangrijk in kaart te brengen dat de beoogde opvolger zich moet voorbereiden op de opvolging. Wanneer de familie geen kandidaten heeft moet worden uitgezien naar een externe kandidaat die zich uiteraard ook moet voorbereiden in samenspel en goede harmonie met de familie.

Op de tweede plaats dient de governance van het familiebedrijf na de beslissing meer aandacht te krijgen in de uitwerking. Ook in geval van externe opvolging zijn juridische en fiscale aspecten van wezenlijk belang voor de governance. Ook is de daadwerkelijke bemoeienis van de overdrager op het bedrijf na de machtsoverdracht medebepalend voor de governance van het bedrijf en de wijze waarop de opvolger aan het werk kan.

Jacques Vermeeren, Externe opvolging in familiebedrijven. De praktijk in beeld. U kunt dit onderzoek opvragen bij de kenniskring corporate governance via deze link.