Manager als schietschijf

Nieuws | de redactie

16 oktober 2007 | Het CDA wil de discussie over het onderwijs en andere publieke instituties naar een hoger plan tillen. HO-woordvoerder prof. Jan Jacob van Dijk zet in een artikel op ScienceGuide kritische kanttekeningen bij de uitlatingen van Plasterk, Heertje en Verbrugge waarin deze “veronderstellen dat veel ongewenste situaties in het onderwijs veroorzaakt zijn door managers.” In zijn analyse van de kanteling van de werkwijze van publieke en semi-publieke organisaties en van het imago van hun management komt hij met een contrasterende conclusie en eigen voorstellen.

De noodzakelijke cultuurverandering in die instituties naar meer maatwerk vergt volgens Van Dijk, dat juist de managers “bij uitstel de cultuurdragers binnen die organisatie zijn.” En de grotere ruimte voor de professionals in onder meer het onderwijs vergt dat dezen “zich wel professioneel gedragen” op het niveau dat past bij hun expertise van hbo- opleidingsniveau en hoger. U leest de complete beschouwing van Van Dijk hier.

---

Zo’n jaar of vijftien geleden werd enigszins naar je opgekeken als je vertelde dat je een managementfunctie vervulde. Het maakte niet uit of je nu in de publieke dienstverlening werkte of in het bedrijfsleven, mensen keken met enig respect naar je. Tegenwoordig is de reactie geheel anders. Meewarig word je aangekeken. Het is mensen niet meer duidelijk wat de toegevoegde waarde van een manager is. Het lijkt een beroepsgroep waarvan het voor weinig personen helder is wat ze nu doen, maar een ding is wel zeker: ze kosten te veel en blokkeren verdere ontwikkeling van de rest van het personeel. En dat maakt dat het tegenwoordig bon ton is om zeer negatief over managers te spreken. Kijk naar de scherpe analyses van Arnold Heertje of de doorwrochte beschouwingen van Ad Verbrugge en zijn BON over ‘de manager’. Zelfs de minister van OCW veronderstelt dat veel ongewenste situaties in het onderwijs veroorzaakt zijn door de managers.

Het wordt tijd om eens na te gaan waarom het momenteel zo goed valt om zo negatief over de manager – in het bijzonder over managers in de publieke sector – te spreken. Is het wel terecht om managers de zwarte piet toe te spelen of zijn zij doelwit geworden van het ongenoegen dat in de samenleving leeft? Het ongenoegen dat mensen geen invloed hebben op en niet betrokken worden bij de publieke instellingen als scholen, de zorgtehuizen, kinderopvang waar ze juist zo van afhankelijk zijn geworden?

In deze bijdrage zullen we twee factoren bespreken die bijgedragen hebben aan de kanteling van het imago van de manager, namelijk de verandering van maatschappelijke organisaties en de toenemende afhankelijkheid van de samenleving van publieke organisaties. We zullen concluderen dat goede managers juist nodig zijn om het tij te keren en deze ontstane cultuur te veranderen.

Verandering van maatschappelijke organisaties

Aan het einde van de negentiende eeuw zijn veel voorlopers van de huidige publieke dienstverleners ontstaan. De Nederlandse samenleving maakte een forse verandering door als gevolg van de industriële ontwikkeling. Er kwam een einde aan de agrarische en op diensten gerichte economie. Industriële activiteiten verdrongen vooral het belang van de agrarische sector naar de achtergrond. Als gevolg van deze industrialisatie trad een trek naar de steden op. Daar was de werkgelegenheid. Dat maakte een einde aan de patriarchale verhoudingen die tot die tijd gegolden hadden, zowel op het platteland als in de steden.

Grote delen van de Nederlandse bevolking verkeerden nu in grote onzekerheid. De oude vertrouwde en enigszins beschermende omgeving van het platteland en de familie werd verlaten als gevolg van de trek naar de stad. Veel steden waren daar niet op voorbereid: geen woningen, geen zorg, geen onderwijs. De liberale nachtwakersstaatopvatting, die er toe leidde dat de overheid feitelijk geen rol kon spelen op sociaal- economisch terrein, heerste op dat moment nog stevig. Het gevolg was dat de overheid niet in staat was om de nieuwkomers in de steden van adequate voorzieningen te voorzien. Daardoor ontstond grote armoede en mensonterende omstandigheden.

Nu de overheid niet in staat bleek om in te grijpen, namen veel kerkelijke instanties deze taak op zich. Ziekenhuizen, geestelijke gezondheidszorg, bijzondere scholen, welzijnswerk en woningbouwverenigingen waren duidelijke voorbeelden van initiatieven om goede zorg te kunnen bieden aan grote delen van de Nederlandse bevolking. De werkzaamheden werden verricht door een combinatie van vrijwilligers en professionals. Het waren vooral de leden die bepaalden welke werkzaamheden werden verricht, natuurlijk op aangeven van de leiding van de instelling. Deze organisaties draaiden lange tijd zonder subsidie.

Na de Tweede Wereldoorlog kwam daar geleidelijk verandering in. In eerste instantie gingen veel gemeentelijke overheden over tot subsidiëring van de maatschappelijke organisaties zonder een tegenprestatie te formuleren. Pas aan het einde van de jaren zestig werd een verantwoording gevraagd. In de jaren zeventig en tachtig veranderden veel overheden hun subsidiebeleid. Er werden nu voorwaarden vooraf gesteld. Eerst moest een organisatie duidelijk maken wat hij met de subsidie wilde doen, voordat de overheid bereid was om financiën ter beschikking te stellen. Als gevolg van de vele subsidies waren veel organisaties overgegaan tot het aantrekken van professionals. Ze vervingen de vrijwilligers. Ook was de vrijwilliger steeds minder betrokken bij de besturen en toezichthoudende organisaties. Door verandering in de rechtsvorm – van een vereniging naar een stichting – was er überhaupt geen sprake meer van leden.

Veel organisaties kwamen daardoor los te staan van de mensen die afhankelijk waren geworden van hun dienstverlening. Ze keken meer naar de subsidieverstrekker voor wat betreft hun dienstverleningsaanbod dan naar de mensen waar het echt om zou moeten gaan. De gevolgen waren desastreus: het maatschappelijk middenveld werd een uitvoeringsorganisatie van het overheidsbeleid. Er was een volledig verstatelijkt middenveld ontstaan. Dat is een eerste maatschappelijke factor die het imago van de manager fundamenteel heeft veranderd. De manager bepaalt het beleid van de maatschappelijke dienstverleners zonder ruggespraak met de mensen te voeren die er van afhankelijk van zijn.

De toenemende afhankelijkheid van de samenleving

Tegelijkertijd valt er waar te nemen dat die afhankelijkheid van de samenleving in de afgelopen jaren alleen maar is toegenomen. De tweede factor die aan de kanteling van het imago van de manager heeft bijgedragen is dat door de toename van de individualisering mensen nog afhankelijker werden van de publieke dienstverlening. Kon vroeger nog een beroep worden gedaan op bestaande samenlevingsverbanden waarin veel informele ondersteuning werd geboden, binnen de huidige samenleving zijn veel van deze verbanden losser geworden of verdwenen. De afhankelijkheid van de kinderopvang is voor veel gezinnen groot. De zorg voor oudere mensen wordt veelal door professionals verzorgd, omdat de familieverbanden dit onvoldoende voor hun rekening kunnen nemen. Als mensen zich ergens afhankelijk van voelen, is dat op zich nog geen probleem. Dat vindt in vele relaties plaats. Ook in een gezin is men afhankelijk van elkaar. Andere voorbeelden zijn sportverenigingen, de werkplek en ga zo maar door. Die onderlinge afhankelijkheid maakt niet dat mensen zich ongelukkig voelen.

Dat komt pas tot uitdrukking als mensen een gevoel van onevenredigheid ervaren. Als het zo is dat zij meer moeten inleveren dan ze er voor te terugkrijgen. Bijvoorbeeld als ze geen grip meer hebben op hetgeen ze aangeboden krijgen. Als de dienst die ze wordt aangeboden niet aansluit op hun wensen en behoeften. Als de kinderopvang alleen maar tussen negen en vijf open is en niet aansluit op de werktijden van de ouders. Als de zorg in een verpleeghuis niet aansluit op de specifieke situatie van de bewoners. Of als de school onvoldoende aandacht heeft voor de hoogbegaafde en de dyslectische leerling. Kortom: als de indruk ontstaat dat de burgers er zijn voor de organisatie in plaats van andersom. Nog beeldender: de reclame met de paarse krokodil van een grote verzekeringsmaatschappij maakt duidelijk hoe machteloos mensen zich voelen als ze afhankelijk zijn van anderen en tegelijkertijd geen enkele invloed hebben op het beleid en het gedrag van de organisatie.

Ze voelen zich machteloos, maar leggen zich niet neer bij deze situatie. Ze zijn er alleen niet in geslaagd om verandering in het beleid van de organisatie te krijgen. Omdat er vaak sprake is van een beperkt aantal aanbieders – vaak zelfs maar één – zijn ze gedwongen om toch bij die ene aanbieder te blijven. Dat leidt tot grote frustraties. Want ze betalen – direct dan wel indirect – voor de diensten die ze afnemen. En als ze dan feitelijke geen keuze hebben, dan leidt dat tot ongenoegen.

Maar wie moeten ze daar dan op aanspreken? In vroegere situaties konden ze dan nog een bestuurslid aanspreken op het beleid op deze organisatie, maar de besturen zijn allemaal vervangen door raden van toezicht. Die hebben als primaire taak gekregen om ervoor te zorgen dat het financieel goed gaat met de organisatie. De echte beleidskeuzes worden gemaakt door het management. En dus richten veel mensen hun ongenoegen op het management. En terecht, want zij zijn, in de nieuwe structuur van veel organisaties, verantwoordelijk voor het beleid en het gedrag van de organisatie.

In de afgelopen jaren hebben veel managers zich niets gelegen laten liggen aan de mening van de zorgvragers. Ze hadden hun blik vooral gericht op de subsidieverschaffers, want die waren bepalend voor de toekomst en het voortbestaan van de organisatie. Veel managers stralen ook uit dat ze meer bezorgd zijn voor het voortbestaan van hun organisatie dan dat ze inspelen op de wensen van de zorgafhankelijken. Vaak schuiven ze dan ook de verantwoordelijkheid af in de richting van de subsidieverstrekker. Die zou het hen onmogelijk maken dat ze maatwerk kunnen leveren.

De afschuiving van die verantwoordelijkheid is te gemakkelijk. Er is nog voldoende ruimte om wel tegemoet te komen aan de wensen van de gebruikers. Dat neemt niet weg dat de subsidieverstrekkers – vaak de politiek – er voor moeten waken dat ze niet al te gedetailleerd hun eisen op tafel leggen. Het is duidelijk dat de huidige samenleving zo afhankelijk is geworden van de publieke dienstverlening, dat een hapering op dat terrein tot grote ergernissen leidt. Reden te meer om de aard van de dienstverlening te laten aansluiten op de vraag. En daar hapert het vaak. In ernstige mate.

Cultuurverandering

We kunnen dus concluderen dat de manager als zondebok wordt gebruikt voor een weinig adequate dienstverlening. Voor een aanbod aan diensten dat lang niet altijd op de vraag aansluit. Daar zit het grote knelpunt. Omdat de samenleving daar weinig aan kan doen, vanwege allerlei redenen, richt men de pijlen op het management. Klaagt men over de toegevoegde waarde van de manager. Heeft men kritiek op de hoogte van de salarissen van de manager. Deze salarissen konden zo fors stijgen als gevolg van het gebrek aan contact met de achterban, met de mensen die afhankelijk zijn van de instellingen. Er was geen orgaan dat als een geweten kon reageren binnen de instellingen en deze ontwikkeling kon stoppen, laat staan keren.

Is het dan de oplossing om alle managers te verguizen en het beroep min of meer als besmet te verklaren? Moeten bijvoorbeeld alle onderwijsmanagers eruit? Nee, want geen enkele organisatie kan zonder goede professionals, maar ook niet zonder een goede manager. Het is daarom veel beter om ervoor te zorgen dat er goede managers komen. Dat vergt vooral een cultuurverandering.

Om deze cultuurverandering teweeg te brengen zouden managers in de toekomst aan twee zaken meer aandacht moeten gaan besteden. Allereerst moeten ze meer gaan luisteren naar de mensen die afhankelijk zijn van de dienstverlener. Het is van eminent belang dat de dienstverlening aansluit op de wensen van de gebruikers en dat er maatwerk wordt geleverd. Zo zouden bijvoorbeeld de openingstijden van de kinderopvang aan moeten sluiten op de werktijden van de meeste werknemers. Ook zou de schooldirecteur moeten luisteren naar de wensen van de ouders, zeker als het gaat om specifieke omstandigheden. De studenten in het hoger onderwijs zouden het onderwijs en de begeleiding moeten krijgen waar ze om vragen. Woningbouwverenigingen zouden meer hun geld in kunnen zetten voor het opknappen van de buurten waar hun huurwoningen staan en waar de bewoners al lange tijd om gevraagd hebben.

Ten tweede zouden managers het voorbeeld mogen geven om deze nieuwe houding teweeg te brengen. Zij zijn namelijk bij uitstek de cultuurdragers binnen een organisatie en kunnen een cultuur creëren waarbij mensen het gevoel terug krijgen betrokken te zijn en serieus genomen te worden. Hierbij moeten ze de ruimte geven aan de professional.

In de publieke dienstverlening werken veel werknemers met een goede opleiding. Veelal op minimaal HBO-niveau. Hun opleidingsniveau veronderstelt een stevige inhoudelijke kennis van het vak dat ze uitoefenen. Daarnaast moeten ze in staat worden geacht om een zware verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Daar moeten ze op aangesproken kunnen worden. Maar ze moeten ook kunnen verwachten dat ze het vertrouwen krijgen van de leiding van een organisatie. Dat betekent dat ze ruimte moeten krijgen om hun werk te kunnen doen. Om hun creativiteit te kunnen aanwenden om hun diensten op maat aan te kunnen bieden. Ook daarin speelt de manager een cruciale rol. Hij is bij uitstek degene die de professionals de ruimte, passend bij hun functie en opleiding, kan bieden.

Daar zit voor de professional wel een keerzijde aan: de professional moet zich wel professioneel gedragen. Zich houden aan de afspraken die gelden voor studenten en docenten, zich bekommeren om hun vakmanschap en ambitie uitstralen. Want bij een grotere vrijheid hoort ook een grotere verantwoordelijkheid. Waarom is de uitval aan kunstacademies en de Roosevelt Academy bijvoorbeeld zo laag? Omdat de docenten het goede voorbeeld geven door hard te werken. Goede voorbeelden worden vaak nagevolgd

Om een andere cultuur teweeg te brengen, moeten we stoppen om de manager de zwarte piet toe te spelen. We moeten ons gezamenlijk ervoor inzetten dat de betrokkenheid in de samenleving en betrokkenheid bij de publieke instellingen van een ieder, gebruiker en werknemer, vergroot gaat worden. Daarvoor hebben we goede, bevlogen en inspirerende managers nodig.