De kosten en baten van een eigen gezicht

Nieuws | de redactie
25 februari 2008 | De groeiende vraag in de Europese landen naar een gedifferentieerd aanbod van hoger onderwijs confronteert universiteiten met eigen tekortkomingen. In het zesde gebod van fondsenwerving vertelt professor Geert Sanders hoe de Zweedse Chalmers University en Duitse Jacobs University honderden miljoenen euro’s aan fondsen binnensleepten, hun autonomie vergrootten en tegelijk zorgden voor een hoge kwaliteit.



Het zesde gebod
Exploreer de mogelijkheden om universiteiten tot onafhankelijke stichtingen om te vormen, met alle voordelen van dien met het oog op het werven van fondsen’.

De European University Association (EUA) als belangenvertegenwoordiger van de instellingen voor hoger onderwijs in 46 landen, publiceerde op 13 april 2007 de Lisbon Declaration: Europe’s Universities beyond 2010 – Diversity with a Common Purpose. Hierin wordt een algemene ontwikkeling geschetst van universiteiten die zich in de laatste decennia hebben getransformeerd van een gerichtheid op een elite naar een gerichtheid op grote doelgroepen van studenten, met elk haar eigen wensen.

Dit heeft geleid tot een diversificatie van universiteiten. Deze zijn zich steeds meer bewust geworden van het belang om zich van elkaar te onderscheiden vanwege eigen sterkten en hieruit afgeleide profielen. Zo bieden universiteiten, inspelend op zich manifesterende kennisbehoeften, hun eigen typen van studie- en onderzoeksprogramma’s aan, met hieraan gekoppeld instapmogelijkheden voor de deelnemende studenten in programma’s van andere instellingen. Instellingen die hierin succesvol zijn, beschikken in het algemeen over een redelijk tot grote mate van autonomie en over een solide financiële basis vanuit eigen fondsenwerving.

In diverse Europese landen zijn de regeringen bezig om tot meer flexibele regelgeving te komen met het oog op academische autonomie (onderwijs- en onderzoeksprogramma’s), financiële autonomie (lump sum budgeting), organisationele autonomie (de structuur van de universiteit) en autonomie op het terrein van personeel en organisatie (verantwoordelijkheid voor werving en aanstelling, salariëring en promotiebeleid). Als uitgangspunt geldt dat deze autonomie dient te zijn gebaseerd op voldoende fondsentoekenning vanuit de publieke middelen; vanuit een dergelijke basis kunnen de kennisinstellingen hun strategische aanpak bepalen voor het verwerven van middelen uit publieke en private ( filantropen, bedrijven, alumni, studenten) bronnen. De regeringen houden de vinger aan de pols door periodiek de gerealiseerde voortgang van de universiteiten te meten aan vooraf met elkaar afgesproken criteria.

In hoeverre is zo’n beweging richting autonomie nieuw? Voor sommige Europese staten minder (bijvoorbeeld Zweden), voor andere meer (tot voor kort bijvoorbeeld Duitsland).

Een kennisinstelling met een grote ervaring met autonomie is de Zweedse Chalmers University of Technology in Gotenburg, die bestaat uit de Faculteiten Technologie, Natuurwetenschappen en Architectuur. Sinds vele jaren behoort zij tot de top tien van Europa. De oprichting van deze universiteit in 1829 was het gevolg van een grote donatie door de Schot William Chalmers, die directeur was van de Swedish East Indian Company, wiens schepen de zeeën bevoeren om Europa te voorzien van goederen uit het verre oosten.

Tot 1937 functioneerde Chalmers Universiteit als een private instelling. Toen werd zij een door de staat gefinancierde instelling. In 1994 maakte de universiteit zich opnieuw autonoom met als eigenaar de Chalmers Foundation. Hiermee wilde zij, op basis van eigen risico, meer ruimte voor eigen ondernemerschap creëren. Fondsenwerving stond vanaf het begin hoog op haar strategische agenda. Als pionier in Zweden begaf de universiteit zich op het terrein van het zich extern profilerend academisch leiderschap; de ontwikkeling van verbanden met het lokale, nationale en internationale bedrijfsleven; de oprichting van een afdeling Alumnirelaties en Fondsenwerving; en de professionele voorbereiding, uitvoering en afronding van een grootschalige wervingscampagne. Fondsenwerving is tot het DNA van deze autonome instelling gaan behoren in een land waar elke burger gewend was om de verantwoordelijkheid en financiering van het onderwijs bij de overheid te leggen.

In 1997, drie jaar nadat zij zich autonoom had gemaakt, maakte het universiteitsbestuur de volgende balans op. “Wij zijn de eerste universiteit in Zweden met een professionele afdeling Fondsenwerving en Alumnirelaties; wij hebben nieuwe en unieke bronnen aangeboord voor de financiering van toponderzoek; dit geldt ook voor onze meer indirecte behoeften (nieuwe gebouwen en andere faciliteiten); wij bevinden ons regelmatig aan tafel met de belangrijkste ondernemers in Zweden. Wij hebben een hecht verband met onze alumni die wij gedurende hun levensloop blijven volgen”. Tien jaar later, in 2007, stelt het universiteitsbestuur vast dat Chalmers de functie van rolmodel heeft, niet alleen voor de Scandinavische kennisinstellingen, maar ook voor vele andere Europese universiteiten.

In dezelfde periode als waarin Chalmers haar autonomie verwierf, had Duitsland met grote problemen bij haar universiteiten te kampen. Vele waren massa- universiteiten: zeer veel studenten; hoogleraren die voor het leven benoemd waren en die daardoor op leerstoelen zaten met een veel te hoog comfortgehalte; weinig begeleiding voor studenten; onvoldoende studiefaciliteiten; rigide onderwijssysteem; onpersoonlijke sfeer. Dit leidde er in november 1997 toe dat tienduizenden studenten in Bonn de straat opgingen. Tijdens het Berlin Education Forum, dat eveneens in november 1997 plaats had, diagnostiseerde de toenmalige president van de Bondsrepubliek, Roman Herzog, het universitaire systeem als ziek en riep hij de politici en de instellingen op tot een aantal hervormingen. Het hoger onderwijs zou echt internationaal moeten worden; het zou diversiteit en onderlinge competitie moeten verwelkomen; en bovenal zou het kansen moeten bieden aan private onderwijsinstellingen om zich te vestigen. Op dat moment kon bijna niemand bevroeden dat president Herzog op korte termijn op zijn wenken zou worden bediend.

Wat was namelijk het geval? In 1995 was de deelstaat Bremen in een economische crisis geraakt. Nadat een aantal grote industriële bedrijven (met name staal en scheepsbouw) in de voorgaande jaren hun poorten hadden moeten sluiten, kondigde ook de grote scheepswerf Vulkan haar faillissement aan. Hierdoor piekte het werkeloosheidspercentage op 20%. De deelstaatregering besloot tot een miljardeninvestering om via het hoger onderwijs tot creatie van nieuwe banen te komen. De vraag die nu velen bezig hield, was: hoe dit aan vatten?

Eveneens in 1995 had het Amerikaanse leger haar luchtafweerbataljon uit Bremen teruggetrokken. Hierdoor kwam zijn kamp van 32 hectaren, met hierop gebouwen en barakken, vrij. De politici zagen zich voor de opgave gesteld om hiervoor een nuttige bestemming te vinden. De toenmalige rector van de Universiteit van Bremen, professor Jürgen Timm, kwam in oktober 1997 met het volgende voorstel: laten wij onder de beste Amerikaanse universiteiten een partner vinden die interesse heeft om onze deelstaat te helpen door op de vrij gekomen locatie een nieuwe universiteit te bouwen. In het geval dat er een partner wordt gevonden, dan dient deze, vanuit het idee van samen sterk, de Universiteit van Bremen in haar initiatieven te betrekken. Vertegenwoordigers van zowel de politiek als de wetenschap als het bedrijfsleven reageerden hierop positief.

Voor de opsporing van een dergelijke Amerikaanse topuniversiteit hanteerde professor Timm een heel directe methode. Hij riep zijn beste internationaal georiënteerde wetenschappers bij elkaar en hij vroeg hen om zo spoedig mogelijk bij hun Amerikaanse collega’s na te gaan of hun universiteiten te interesseren zouden zijn voor het stichten van een vestiging in Bremen. Binnen één etmaal berichtte professor Heinz-Otto Peitgen, die kort tevoren als gasthoogleraar werkzaam was geweest aan de Rice University te Houston, dat de president van deze instelling zich op de hoogte wilde laten stellen van de situatie in Bremen. Hierover was Peitgen om twee redenen zeer verheugd. Ten eerste omdat hij, vanuit zijn bewondering voor het Amerikaanse model van private universiteiten, hier veel heil voor zijn eigen universiteit van verwachtte; ten tweede omdat hij besefte dat een succesvolle vestiging van de Rice University in Bremen, mogelijk een positieve invloed zou hebben op het gehele universitaire systeem in Duitsland.

Vanaf het moment dat Rice University in beeld kwam, buitelden de initiatieven en ontwikkelingen over elkaar heen. Eerst (november 1997) bezocht een delegatie uit Houston de Hanzestad Bremen. Doordat de hoofdrolspelers zo’n plezier aan de omgang met elkaar beleefden, ontstond er een uitstekende verstandhouding. De Amerikaanse bezoekers waren verrast bij het zien van de locatie die voor een nieuwe vestiging beschikbaar zou zijn. Hun eerste indruk was positief: voor hen had het terrein vanuit zichzelf al iets van een campus- uitstraling. De president van Rice zag voor zijn universiteit een uitdaging weggelegd om “ … vanuit een ondersteunende rol, een onderdeel te kunnen gaan uitmaken van de ontwikkelingen in het Hoger Onderwijs in Duitsland en daarmee van Europa”.

Enkele maanden later (februari 1998) waren de rollen omgekeerd. Een delegatie uit Bremen, bestaande uit academici, politici en zakenmensen, bezochten de Rice University. Bij die gelegenheid werd een Memorandum of Understanding tussen de deelstaatregering van Bremen en de Rice University ondertekend. In deze stormachtige periode werd aan de initiatiefnemer van de samenwerking in voorbereiding, Rector Timm van de Universiteit van Bremen, regelmatig de vraag voorgelegd of hij niet bang was dat zijn universiteit vanuit de Amerikaanse partner ondergesneeuwd zou kunnen raken. Hij zei die vrees niet te hebben, met name vanwege de complementaire functies die beide instellingen voor elkaar zouden gaan vervullen.

Nadat de president van Rice University Bremen in juli 1998 heeft bezocht, kent de deelstaat Bremen DM 230 miljoen toe als geld voor de start-up dat naar eigen inzicht over vijf jaar is te besteden voor de realisering van de overeengekomen doelen. In februari 1999 wordt de International University Bremen (IUB) gesticht in een overeenkomst met de universiteit van Bremen. Als president van IUB is kort tevoren professor Fritz Schaumann aangesteld, die zijn sporen dan al heeft verdiend als Staatssecretaris van Onderwijs in de federale Duitse regering. In twee en een half jaar wordt de universiteitscampus gereed gemaakt; hiervoor werden zowel oude gebouwen gerenoveerd als nieuwe geconstrueerd. In dezelfde periode worden enkele grote donaties binnengehaald, o.a. van de Krupp Foundation en de Jacobs Foundation.

In september 2001 opent de IUB haar poorten voor de eerste 140 studenten die, afkomstig van meer dan veertig landen, hun intrek namen. Kort hiervoor waren 27 stafleden aangesteld, alle op tijdelijke basis. Bij de selectie van zowel de stafleden als de studenten werden de zwaarste kwaliteitsmaatstaven gehanteerd vanuit de houding: durf weer elitair te worden. Dit in de betekenis van ‘ … gaan voor een elite van presteerders’. Voor de aankomende studenten geldt dat er voor hen een garantie van toelating is, vanwege de beschikbaarheid van beurzen. Zodra de studenten na minimaal twee jaar afscheid van hun universiteit zouden nemen en de wereld verder zouden intrekken, zouden zij als alumni welkom geheten worden en actief worden uitgenodigd om een studie aan de Jacobs University voor nieuwe generaties van studenten mogelijk te maken: relatiebeheer en fondsenwerving als de twee zijden van eenzelfde munt.

Vanaf de start heeft IUB zich voortvarend ontwikkeld. Vanwege de private rechtsvorm, worden hier binnen drie maanden voornemens gerealiseerd, waarvoor bij de staatsuniversiteiten minstens twee jaar nodig zouden zijn. Al heel snel werden haar School of Engineering en School of Humanities and Social Sciences door de Deutsche Wissenschaftsrat geaccrediteerd. Ook kreeg zij een stipnotering van het Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft. Op een aantal onderwijs- en onderzoeksterreinen zijn succesvolle samenwerkingsverbanden met de Universiteit van Bremen ontstaan.

Sinds begin 2007 heeft IUB haar naam veranderd in die van de Jacobs University. Dit vanwege de bijzondere relatie die vanaf de aanvang van de IUB tussen haar en de familie Jacobs is gegroeid. De familie Jacobs is een oud geslacht van ondernemers uit Bremen die welvarend is geworden vanwege de internationale handel in chocolade en koffie. Klaus Jacobs (geboren in 1936) stichtte in 1988 de Jacobs Foundation die zich ten doel stelt om het potentieel dat jonge mensen in zich bergen, zoveel mogelijk tot ontplooiing te brengen.

In de herfst van 2006 investeerde de Jacobs Foundation Euro 200 miljoen in de universiteit, de grootste donatie ooit aan een Europese universiteit gedaan vanuit een private bron. In 2001 had de Jacobs Foundation al een donatie gedaan van meer dan 10 Mio Zwiterse Frank voor de oprichting van het Jacobs Centre for Life Long Learning.

Ruim tien jaar zijn verstreken sinds de academici, politici en zakenmensen uit Bremen hun eerste bezoek aflegden aan de Rice University. Wat is er van de ambities bij de toenmalige initiatiefnemer, rector Jürgen Timm van de Universiteit van Bremen, in de praktijk terecht gekomen? Achteraf kan worden vastgesteld dat professor Timm beschikte over een vooruitziende blik.

Wat betreft de Jacobs University: zij geldt in Duitsland als een van de hoogst geclassificeerde universiteiten, zowel op het gebied van onderwijs als onderzoek. Zij bedrijft op zeer professionele wijze het ambacht van relatiebeheer en fondsenwerving, hierbij direct ondersteund door de leden van de Board of Governors. Veel staatsuniversiteiten beschouwen de Jacobs University als rolmodel. Op 28 januari 2008 werd zij opnieuw geaccrediteerd met het oog op de komende tien jaar. Voor zowel het onderzoek als het onderwijs ontving zij een zeer positieve beoordeling. In het persbericht wordt de Wissenschaftsrat als volgt geciteerd: ‘Gelungene Innovation für das deutsche Hochschulsystem’.

Wat betreft de Universiteit van Bremen: vanuit het samenwerkingsverband tussen beide universiteiten zijn zeer succesvolle onderwijs- en onderzoeksprogramma’s tot stand gekomen. Overigens stond op het terrein van onderzoek de Universiteit van Bremen al als heel sterk bekend. Mede geïnspireerd door de Jacobs University heeft de Universiteit van Bremen in de zomer van 2007 een eerste friendraising-campagne onder 1000 van haar alumni gevoerd met behulp van 22 studenten die telefonisch gesprekken met hen voerden. Deze proef is door het merendeel van de betrokkenen positief gewaardeerd.

De effecten van de Jacobs University gaan veel verder dan de deelstaat Bremen. Universiteiten, verspreid over heel Europa, zien zich in hun streven naar meer autonomie gevalideerd door hetgeen dat de Jacobs University in tien jaar heeft gerealiseerd.

Op 4 december 2007 bracht de EU Expert Group on Fundraising by Universities from Philanthropic Sources haar eindrapport uit. Professor Geert Sanders (RuG), een van de leden van de Expert Group, vat de essenties van het rapport ‘Engaging Philanthropy for University Research’ samen in een speciaal voor Science Guide gemaakte reportage onder de titel ‘De tien geboden van fondsenwerving’.

Professor Geert Sanders werkte tussen 1994 en 1998 als deeltijdhoogleraar aan de Universiteit van Bremen. Zijn boek ‘Fondsen werven: de relatiegerichte aanpak’ is in 2007 op de Duitstalige boekenmarkt verschenen onder de titel ‘Fundraising: die beziehungsorientierte Methode’ (www.fishers-buchshop.de).


Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK