Een goede CvB’er brengt geld op

Nieuws | de redactie
5 februari 2008 | Fondsenwerving wordt alleen een succes als het CvB er zelf voor gaat. Daarbij kan het ook nodig zijn om eerst bijvoorbeeld de werksfeer aan te pakken, zo ontdekte collegevoorzitter Eric Thomas van de Universiteit van Bristol. Het derde gebod van fondsenwerving luidt dan ook dat CvB’ers geselecteerd moeten worden op hun kwaliteiten als fondsenwerver.



In een recente toespraak Why Universities Matter keek Eric Thomas terug op de zes jaar dat hij als collegevoorzitter de Universiteit van Bristol heeft gediend. Met betrekking tot het aannamegesprek, zei hij zich niets te herinneren over thema’s zoals de rol van vaandeldrager, het stijlvol representeren van de eigen kennisinstelling en het belang van fondsen werven. De besproken onderwerpen lagen veel meer op het vlak van lopende zaken: onderwijs, onderzoek en de ondersteunende diensten. Van de afgelopen jaren heeft hij geleerd dat hij vooral niet te veel moet werken indien dit ten koste zou gaan van het naar buiten toe representeren van zijn universiteit en van het de buitenwereld binnenhalen. Zijn agenda analyserend, constateert hij dat hij zich gedurende een tot anderhalve dag per week exclusief wijdt aan relatiebeheer en fondsenwerving.

Voordat Eric Thomas in Bristol werd aangesteld, werkte hij als decaan van de medische faculteit van de Universiteit van Southampton. Als onderzoeker had hij een faam opgebouwd in het werven van gelden uit de tweede en derde geldstroom. In zijn nieuwe functie wilde hij fondsenwerving aan de Universiteit van Bristol laten postvatten. Immers, als je tot de top-100 universiteiten van de wereld wilt behoren, moet je je inkomen uit alle mogelijke bronnen halen, dus ook via fondsenwerving. Dit bleek een hele opgave, gegeven de situatie waarin de Universiteit van Bristol zich bevond bij zijn aantreden.

Hij trof er een uitermate negatieve werksfeer aan: mensen die onbeschoft met elkaar omgingen en die elkaar intimideerden. Hij zag het als een van zijn hoogste prioriteiten om te werken aan het terugbrengen van een kritische academische houding in plaats van de bestaande antisociale praktijken. Hiertoe ging hij in overleg met vertegenwoordigers van de vakbonden. Daarnaast liet hij door een raadgevend bureau onderzoek doen naar de attituden van de stafleden jegens de universiteit.

Uit het onderzoek bleek het volgende. Hoewel 68% van de respondenten aangaf zich trots te  voelen om voor de Universiteit van Bristol te werken en dat tweederde van hen te kennen gaf een sterke loyaliteit te voelen jegens de eigen faculteit of afdeling, voelde slechts een minderheid (42%) een sterke loyaliteit jegens de universiteit zelf. Verder was slechts 26% van de respondenten van mening dat de stafleden werkten aan de verwezenlijking van een gemeenschappelijk doel. Velen bevestigden de sfeer van intimidatie. Minder dan 10% achtte de beloningssystemen eerlijk en transparant. De universiteitsleiding werd als moeilijk benaderbaar ervaren en als doof voor de bestaande problemen.

Professor Eric Thomas stelde voor zichzelf vast dat hij te veel informatie had om niet iets te doen. Allereerst gaf hij aan de lokale aannemer de opdracht om de toegang van het centrale universiteitsgebouw een volledige opknapbeurt te geven. Daarnaast vroeg hij aan zijn pro vice-chancellor, professor Patricia Broadfoot, om het project Positive Working Environment ter hand te nemen. Verder kregen alle afdelingshoofden een programma over leiderschapsontwikkeling. Er ontstond een nieuwe spirit. Thomas omschreef zijn rol als die van een coördinator en organisator van een enorm team van briljante geesten en uitzonderlijk talent. “Het leiderschap van een universiteit moet op het bereiken van consensus zijn gericht. Als collegevoorzitter moet je je eigen visie hebben op hetgeen dat je met de universiteit wilt bereiken, maar deze visie dient te worden ontwikkeld in een doorgaande consultatie en afstemming met anderen”.

In onmiddellijke aansluiting op de beschreven initiatieven, lanceert Eric Thomas zijn visie op de Universiteit van Bristol als fondsenwervende universiteit, dit ter verwezenlijking van haar belangrijkste onderzoeksambities. Voor de voorbereiding en uitvoering van een campagne richt hij een Afdeling Alumni en Fondsenwerving op en trekt hij voor de functie van directeur een zeer ervaren iemand aan uit de Verenigde Staten. Aan het begin van de campagne maakt hij zijn eigen donatie aan de universiteit bekend: over een periode van vijf jaar, elk jaar het bedrag van 10.000 British Pounds.

Zijn toewijding en zijn voorbeeldgedrag maken Eric Thomas in het Verenigd Koninkrijk tot iemand met gezag. Wanneer in 2003 de Eerste Minister Tony Blair een advies wenst over de mogelijkheden om het vrijwillige geefgedrag jegens universiteiten te laten toenemen, nodigt hij Eric Thomas uit om de hiervoor in stellen taakgroep te leiden. Een jaar later levert de taakgroep haar eindrapport op dat is gebaseerd op een reeks van gesprekken met experts van universiteiten, adviesbureau’s en fondsenverstrekkende instellingen. De kern van het rapport met betrekking tot het creëren van een kennisinstelling die durft te vragen, luidt als volgt:

Creating a successful asking institution requires three key elements, all of which are within an institution’s control: 
– Institutional leadership : the institution’s leaders at all levels must devote time and resources to supporting the development strategy. They must create an environment in which prospective donors feel informed about and involved with the future of the institution.
Lay leadership : well regarded and influential lay people can make a significant difference to the effectiveness of alumni relations and fundraising.
Professional development operation : a development office, staffed by well trained professionals and following best practice, is essential and should produce an excellent return over time on any investment.

Met de genoemde drie sleutelelementen heeft Eric Thomas dan al eigen ervaringen opgedaan als collegevoorzitter. Begin 2007 heeft hij, met het oog op het 100-jarig bestaan van de universiteit in 2009, een tweede campagne aangekondigd die zal lopen tot 2012. De beoogde financiële doelstelling bedraagt 100 million British Pounds.

In 2007 is Eric Thomas als bestuurder toegetreden tot de Europese tak van de Council for Advancement and Support of Education (CASE), een wereldwijd actieve organisatie op het terrein van fondsenwerving, alumnirelaties, communicatie en marketing. Vanuit die functie propageert hij bij zijn collega’s de mogelijkheid die CASE jaarlijks biedt om aan een studiereis deel te nemen langs enkele Canadese universiteiten (zie de aankondiging van de studiereis van 2008). Daar kunnen zij hun ogen de kost geven en uit de eerste hand informatie verkrijgen. De reden die Canada als land ter vergelijking zo interessant maakt, is dat Canada evenals het Verenigd Koninkrijk, een geschiedenis kent van overheidsfinanciering en dat Canadese universiteiten pas sinds kort grote investeringen doen in het opzetten en uitvoeren van fondsenwervingscampagnes.

Britse bestuurders die in de afgelopen jaren aan deze reis hebben deelgenomen, zijn zonder uitzondering enthousiast. Zo zegt een deelnemer: dit was een verhelderende ervaring, waarin geheel nieuwe ideeën konden worden getest. De Canadese context is een andere, maar toch ook weer niet zo anders dat wij ons er niet een Britse voorstelling van kunnen vormen. Iemand anders uit zich als volgt: dit was de beste vorming die ik als universiteitsbestuurder in vele jaren heb gehad. Ik raakte er geheel bij betrokken, wat ik meemaakte heeft de potentie in zich om mijn leven te veranderen en dat van mijn kennisinstelling. Ik zoek naar manieren om mijn inzichten binnen mijn universiteit toe te passen.

Gezocht: universiteitsbestuurders die mensen in vervoering brengen


Hoe is het in ons land gesteld met de aandacht voor de genoemde kwaliteiten wanneer er naar kandidaten wordt gezocht voor de functie van collegevoorzitter? In hoeverre gaat het dan bij het afwegen van kandidaten om hun talent om te dromen? Om hun talent om zich de toekomst van de kennisinstelling in een kansrijk perspectief voor te stellen? Om hun talent om voor de realisering hiervan, mensen en middelen te mobiliseren? Om hun talent het soort van leiderschap, zowel intern – als extern gericht, uit te oefenen dat hier dienstbaar aan is?

Op de strategische agenda’s van alle Nederlandse universiteiten staat het onderwerp fondsenwerving. Als collegevoorzitters hier echt werk van willen maken, doen zij dit nogal eens via het eigen universiteitsfonds. Zij vragen aan de fondsdirecteur om met een plan van aanpak te komen. Hiermee geven zij het eerste initiatief en het vanzelfsprekende eigenaarschap uit handen. Is dit verwonderlijk? Nee, want bij hun aantreden zijn collegevoorzitters in het algemeen niet op aanwezige competenties m.b.t. fondsenwerving geselecteerd! Maar daarom hoeven zij die gaven niet te ontberen. De gave van gefascineerd zijn door de potenties van de eigen kennisinstelling; de gave van deze fascinatie voor het voetlicht te krijgen; en de gave van andere mensen hiermee in vervoering te brengen. In het geval dat zij over deze gaven beschikken, is het zaak om aan het in de praktijk brengen ervan de benodigde tijd te besteden. Een dag per week zal de universiteit geen windeieren leggen.

Fondsenwerving: het derde gebod

Heroverweeg de kwaliteiten die vereist zijn om lid te worden van een College van Bestuur; betrek hierbij de al of niet aanwezige competenties m.b.t. fondsenwerving en maak fondsenwerving tot een van de hoofdverantwoordelijkheden van de kandidaat’.

Wil een kennisinstelling succesvol zijn in haar fondsenwerving, dan is een hierop gerichte toewijding van de hoogste leidinggevenden een absolute voorwaarde. En wel om vier redenen:

–          fondsenwervingsambities moeten passen in de algehele strategische lijn en prioriteiten van de instelling; slechts de hoogste leidinggevenden kunnen dit garanderen;
–             potentiële grote donoren willen gewoonlijk met de hoogste leidinggevenden van gedachten wisselen;
–          de academische staf is geneigd om zich te spiegelen aan de hoogste leidinggevenden; een om donaties vragende instelling moet het juiste gedrag vertonen op allerlei niveaus;
–            de hoogste leidinggevenden kunnen legitimiteit geven aan de rol van de Afdeling Alumni en Fondsenwerving bij het coördineren van de vraag-activiteiten van de instelling.



Op 4 december 2007 bracht de EU Expert Group on ‘Fundraising by universities from philanthropic sources’ haar eindrapport uit. Professor Geert Sanders (RuG), een van de leden van de Expert Group, vat de essenties van het rapport Engaging Philanthropy for University Research samen in een speciaal voor ScienceGuide gemaakte reportage onder de titel ‘De tien geboden van fondsenwerving’.

Professor Geert Sanders was lid van de EU Expert Group on ‘Fundraising by universities from philanthropic sources’. Als directeur van de Stichting Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondsenwerving van de RuG introduceerde hij tussen 1998 en 2007 de relatiegerichte fondsenwerving in Nederland. In 2006 verscheen van zijn hand het boek ‘Fondsen werven: de relatiegerichte aanpak’ bij Koninklijke Uitgeverij Van Gorcum in Assen. Als bestuurder is Geert Sanders o.a. actief als voorzitter van SER Noord- Nederland.



Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK