Humaniteit in een notendop

Ik ben ervan overtuigd dat het leiding geven aan allerlei veranderingen in organisaties dé centrale management opgave van deze tijd zal zijn. Door veranderingen in de samenleving, globalisering, toename van kennis, snellere communicatiemiddelen, veranderingen in het klimaat e.d. staan leiders in deze eeuw voor een enorme opgave. Een ding is zeker, niets is meer zeker in de wereld van organisaties. En tegelijk vraagt men juist in deze tijd van leiders visie, duidelijkheid en richting.

Een verandering in een organisatie begint niet zomaar. Er is vaak sprake van een aanleiding die de noodzaak tot veranderen aangeeft. Soms is er sprake van een crisis, soms van concurrentie of een nieuwe ontwikkeling. In een aantal gevallen worden veranderingen van boven af door het management opgelegd aan de organisatie. Dit betekent dat er geen draagvlak is onder de medewerkers die anders moeten gaan werken. Veel reorganisaties die vanuit deze top-downstrategie worden aangepakt mislukken dan ook (Boonstra, 2000). Ook van filosofische zijde is kritiek. Het huidige moderne management brengt medewerkers in een situatie van verregaande vervreemding. Medewerkers moeten dingen doen waar ze niet achter staan en niet in kunnen geloven (Verbrugge, 2005). Uit verschillende onderzoeken blijkt dat ongeveer 70% van alle reorganisaties in Nederland mislukken, dat wil zeggen dat de voorgenomen doelen niet worden gehaald. Dit stemt tot nadenken.

Appeltaart en slagroom

Ik neem u mee naar 1999 in de Dr. S. van Mesdagkliniek. Toen ik aangesteld werd binnen de directie heb ik een kantoor genomen midden in het gebouw en niet zoals de vorige directie ver weg in een groot en ruim voorgebouw. Hierdoor had ik als nieuwe directeur veelvuldig contact met medewerkers en de TBS-gestelden. We kwamen elkaar, directie, medewerkers en TBS-gestelden, elke dag tegen. Hiermee namen we tot op zekere hoogte een risico. Er was immers enkele jaren geleden een directeur gegijzeld. In mijn optiek kon de organisatie alleen van binnenuit veranderen. Om die reden moest ik zelf veelvuldig contact hebben met dat wat er in de organisatie leefde en gebeurde. We maakten in 1999 een begin om de organisatie verregaand te humaniseren, maar we moesten eerst de minister nog overtuigen.

Samenvatting:

In 1999 werden kamervragen gesteld over de veiligheid en kwaliteit van zorg in de Dr. S. van Mesdagkliniek, een kliniek voor de behandeling van TBS gestelden in Groningen. Er was sprake van een ernstige crisis:

– Ontvluchting uit het eens zo veilig gewaande bastion van 2 TBS-ers;

– Viertal suïcides van patiënten;

– Vermeende intieme relaties tussen medewerksters en patiënten;

– Torenhoog ziekteverzuim;

– Diverse negatieve onderzoeksrapporten, kritische mediaberichten, etc.

In 1999 overwoog de toenmalig minister Benk Korthals de kliniek te sluiten. Voordat hij een beslissing zou nemen nam hij de moeite om op bezoek te komen. Het programma zag er als volgt uit.
– Ontvangst (korte inleiding door interim en nieuwe directie);
– Bezoek aan één van de afdelingen (eten van appeltaart);
– Rondleiding;
– Persconferentie.

Na een korte ontvangst namen we de minister mee naar een van de afdelingen waar de patiënten (TBS-gestelden) appeltaart voor hem hadden gebakken. De minister genoot van de appeltaart. Doordat hij nogal enthousiast slagroom in zijn koffie spoot zat hij onder de slagroom en koffie. Een patiënt(!) maakte zijn kleding vervolgens schoon. Ook ontmoette minister Korthals een ‘kennis’, een TBS gestelde, die zijn kamer toonde en vervolgens prachtige muziek op de piano voor hem speelde. Dit alles maakte een diepe indruk op de minister. Op de persconferentie opende de minister met de zin: “Het zal je kind maar wezen”. Hij zegde voor de eerste fase van de reorganisatie een bedrag van 2,5 miljoen gulden toe. De organisatie was met dit besluit gered en kon aan een veranderingstraject beginnen. Na 5 jaar leiding geven aan een ingrijpende verandering waren de resultaten als volgt:

– De behandelplaatsen werden voor meer dan 100% benut (betekende overproductie);

– Het recidive percentage daalde in vijf jaar van 27% naar 3,3%;

– De miljoenenschuld werd omgebogen naar 2 miljoen euro positief saldo;

– Het ziekteverzuim daalde van 14% naar 5%;

– Medewerkers uit de kliniek presenteerden allerlei nieuwe inzichten en resultaten op nationale en internationale congressen;

– Uit een extern onderzoek door de Rijksuniversiteit Groningen bleek dat op het thema zingeving in relatie tot het werk het personeel gemiddeld een 8,4 als rapportcijfer gaven (Wittek en Muhlau, 2005). Het werken in de TBS kliniek werd dus op het gebied van zingeving zeer hoog gewaardeerd. De organisatie moest naar de opvatting van de nieuwe directie niet alleen qua structuur maar vooral ook inhoudelijk, qua cultuur veranderen. In onze filosofie stond contact met de TBS- gestelden centraal en wilden we humane waarden niet alleen bevorderen, maar tevens ook inhumane aspecten doelgericht aanpakken.

De organisatie wist op de een of andere manier te overleven. Ondanks het politieke en media­geweld dat over de kliniek raasde wist de organisatie zich staande te houden in een moeilijke periode. Deze kracht wijst op een overlevingsdrang die we terug vinden in de evolutie theorie van organisaties. Bij de ontwikkelingen in de Dr. S. Mesdagkliniek zien we ook elementen die we terug vinden in de levenscyclus theorie. In het verleden waren er perioden van groei en bloei geweest, waarbij de kennis en ontwikkelingen in dit instituut tot ver over de landsgrenzen bekend waren (Bruinsma, 2004). Na een bijna-dood ervaring, ten tijde van de crisis, wist de kliniek de draad van het leven weer op te pakken en maakte de organisatie een nieuw begin. De cyclus begint weer van voor af aan. Er heerste zowel bij medewerkers en bij patiënten grote onvrede over de organisatie en haar leiderschap ten tijde van de crisis. Deze onvrede kon gekanaliseerd worden en als positieve kracht worden ingezet bij de veranderingen. Onvrede en zorgen als bron voor veranderingen vinden we terug in de teleologische theorie. We zijn bij alle ontwikkelingen in de organisatie ook elementen uit de dialectische theorie tegen gekomen. Er werden nieuwe beelden en ideeën geïntroduceerd. De oude beelden stonden hierdoor ter discussie. Hierdoor konden nieuwe en inspirerende ideeën ontstaan

Wat dreef ons, wat waren onze kernwaarden als leiders?

Nieuwe visie ten aanzien van de veiligheid: ‘Veiligheid komt vanuit het contact en dus niet vanuit beheersmaatregelen zoals camera’s, hekken en handboeien’ (Anthonio, 2006).

Nieuwe visie ten aanzien van organisatieverandering: ‘De patiënten verdienen respect, om die reden moeten we stoppen ze nog langer te vernederen’ (Anthonio, 2006).

Nieuwe visie ten aanzien van de behandeling: ‘De patiënten moeten behandeld worden en de beheersing is hierbij niet leidend maar ondersteunend’ (Anthonio, 2006).

Het was de minister van Justitie zelf, die vanuit het contact met de TBS-gestelden en van binnen bewogen door de problematiek een zeer belangrijke beslissing nam. Hij vatte alles samen in die ene mooie zin: “Het zal je kind maar wezen”. Dit is humaniteit in een notendop.

Deze beweging, het bevorderen van humane waarden enerzijds en het krachtig bestrijden van inhumane aspecten anderzijds, heb ik in mijn onderzoek ‘de humanisering van een organisatie’ genoemd. Deze filosofie bleek een krachtige bron, een motor te zijn achter een betekenisvolle organisatieverandering.

Kritisch blijven kijken

Zoals u gemerkt zult hebben hang ik niet één theorie, deskundige of managementgoeroe, zoals dat tegenwoordig heet, aan. Als wetenschapper en tegelijk gericht op de dagelijkse praktijk wil ik onafhankelijk en kritisch blijven kijken. Iedere deskundige laat ons weer een stukje van de sociale werkelijkheid zien en samen hebben ze allemaal een beetje gelijk. Juist in hun verscheidenheid zijn ze ons zeer behulpzaam. Het kritisch blijven kijken, om niet te vervallen in makkelijke en goedkope management recepten, beschouw ik dan ook als een belangrijke missie van mijn onderzoek en leeropdracht. Hierbij zal ik ook mijn eigen opvattingen en idealen regelmatig ter discussie stellen. En als ik dat zelf niet genoeg doe hoop ik dat anderen, collega’s en studenten mij hieraan zullen herinneren. Hierbij nodig ik u van harte uit met uw kritieken of adviezen naar me toe te komen.