Hoe calvinistisch moet een universiteit zijn?

Nieuws | de redactie
29 januari 2009 | Universiteiten en hogescholen moeten veel tijd besteden aan zaken die niet de inhoud van het onderwijs en onderzoek betreffen. Door het gebrek aan vertrouwen dat de overheid heeft in publieke organisaties en hun bestuurders neemt dit soort werkzaamheden een enorme omvang aan, zegt UvA/HvA- bestuurder Paul Doop. "Aan de ene kant vinden politici dat academici/docenten zonder inmenging van buitenaf hun werk moeten kunnen doen, maar aan de andere kant vragen zij gedetailleerde informatie over vele uiteenlopende aspecten van hun werk."

78% Calvijn

2009 is het jaar waarin Nederland weer schaatst op natuurijs, Amerika zijn eerste  zwarte president heeft en Geert Wilders vervolgd wordt. Maar 2009 wordt ongetwijfeld ook een heus ‘Calvijnjaar’. Want precies 500 jaar geleden, in 1509, aanschouwde Johannes Calvijn het levenslicht in het Franse Noyon. Alle reden voor de media om de traditionele Calvinistische waarden van alle kanten te belichten.

Trouw biedt de mogelijkheid om te meten hoe hoog uw ‘C-factor’ is. Ik wil hier wel onthullen wat de mijne is: 78%. Deze relatief hoge score impliceert onder meer dat het verrichten van arbeid en het nakomen van afspraken een belangrijk deel van mijn normatief handelen bepaalt. Volgens deskundigen kan deze eigenschap overigens de oorzaak zijn van een zich ophopend schuldcomplex vanwege het niet nakomen daarvan. Of dat in mijn geval zo is, wil ik hier in het midden laten.

Dit brengt mij op het eigenlijke onderwerp van deze bijdrage. Hoe geef je als bestuurder leiding aan een universiteit of hogeschool? Welke positie kies je in het spanningsveld dat onvermijdelijk bestaat tussen ‘sturen op resultaten’ enerzijds en ‘ruimte geven aan de professional’ anderzijds? Dat valt niet mee. Niet voor niets schreef Colin Lucas, voormalig Vice-Chancellor van the University of Oxford: “An easily governed university is no university at all”[1]

Een bekend boek van Mathieu Weggeman over dit onderwerp draagt een weinig hoopgevende titel: “Leiding geven aan professionals? Niet doen!”[2]. Maar wie het boek goed leest, komt tot de ontdekking dat de boodschap veel complexer is dan de titel doet vermoeden. Je kunt namelijk wel degelijk leiding geven aan professionals, mits je dat op een bepaalde manier doet. Weggeman noemt een aantal zaken die bijdragen aan succesvol leiding geven aan professionals, waaronder ‘grensoverschrijdend samenwerken’, ‘kennisdeling’, ‘creatieve spanning’, ‘collectieve ambitie’, ‘bescheidenheid’, ‘betrokkenheid’, ‘zelforganisatie’ en ‘output sturing’.

Humboldts actualiteit

Het vraagstuk is niet nieuw. Reeds in 1810 schreef Wilhelm von Humboldt over de organisatie van universiteiten. Hij noemt drie leidende principes: eenheid van onderwijs en onderzoek, vrijheid van onderwijs en zelfsturing door de academie. Die drie principes zijn tot op de dag van vandaag actueel. In de drie principes van Von Humboldt liggen twee vraagstukken rond het begrip ‘academische vrijheid’ besloten. Hoe verhoudt dit begrip zich tot de maatschappelijke vraag van toepasbare kennis? En welke gevolgen heeft de – gerechtvaardigde – vraag uit de samenleving naar verantwoording over het onderwijs en onderzoek voor de academische vrijheid?

Deze vraagstukken brengen voor bestuurders een dilemma met zich mee. Zij moeten onderzoekers en docenten enerzijds maximale vrijheid bieden om hun vak naar eigen inzicht uit te oefenen. Deze vrijheid vormt de voedingsbodem voor geïnspireerd en docentschap, fantastische ideeën, creativiteit en nieuwe vondsten. Maar tegelijkertijd moet de bestuurder aan de buitenwereld kunnen laten zien welke prestaties er feitelijk geleverd worden. De inhoud van het onderwijscurriculum mag niet afhankelijk zijn van de belangstelling en kwaliteiten van de individuele docent. En onderzoek moet vroeg of laat leiden tot nieuwe, bruikbare  en verifieerbare inzichten. Het grote belang van kennis en onderzoek voor economische voorspoed en maatschappelijk welzijn, vraagt universiteiten en hogescholen dat prestaties meetbaar en traceerbaar zijn.[3]

Financiering met publieke middelen vereist verantwoording. De buitenwereld wil zien wat er gebeurt met het geld dat uit de publieke middelen in het hoger onderwijs is gestoken. Universiteiten en hogescholen moeten daarom veel tijd besteden aan zaken die niet de inhoud, maar het proces van het onderwijs en onderzoek betreffen. Door het gebrek aan vertrouwen dat de overheid heeft in publieke organisaties en hun bestuurders neemt dit soort werkzaamheden een enorme omvang aan.

Aan de ene kant vinden politici dat academici/docenten zonder inmenging van buitenaf hun werk moeten kunnen doen, maar aan de andere kant vragen zij van diezelfde mensen dat zij gedetailleerde informatie geven over vele uiteenlopende aspecten van hun werk. En dus houden universiteiten en hogescholen omvangrijke administraties bij waarmee zij verplichtingen kunnen naleven op bijvoorbeeld het gebied van accreditatievoorschriften en monitoring van studiesucces waarmee zij straks alle informatie kunnen leveren die het ministerie vraagt in verband met de kwaliteitsindicatoren voor de onderwijsbekostiging.

Net als Dijsselbloem

Gelukkig ligt behalve dilemma zelf ook de oplossing daarvan besloten in de drie principes van Von Humboldt. Bij het managen van een universiteit of hogeschool moet een onderscheid worden gemaakt enerzijds de organisatie van de instelling en anderzijds wat ik ‘de intellectuele ruimte’ noem. De organisatie van de bedrijfsvoering moet topdown bestuurd worden en effectief en efficiënt tot stand komen. Daarbij gaat het over zaken als gemeenschappelijke afspraken over de opbouw van het curriculum, de ondersteuning van het onderwijs en onderzoek, de kennistransfer, de arbeidsvoorwaarden voor het personeel (CAO), de huisvesting, de roosters  en de facilitaire en IT diensten. Professionaliteit van de medewerkers en een klantgerichte houding zijn daarbij een voorwaarde voor het succes. Meten van klanttevredenheid van studenten en medewerkers vormt een goede indicator hiervoor en stellen bestuurders in staat om hiervoor passende maatregelen te nemen.[4]

Als de bedrijfsvoering niet op orde is, hebben onderzoekers, docenten en studenten daar last van en raken ze ontevreden. Maar hun motivatie, werkplezier en tevredenheid worden vooral bepaald door de ‘intellectuele ruimte’ die zij krijgen. In een klimaat waarin veel ruimte voor het beleven van individuele vrijheid, creativiteit en het doen van bijzondere vindingen ontstaat enthousiasme voor de wetenschap, liefde voor het onderwijs en ruimte om te ondernemen. Hoe ga je als bestuurder van een universiteit of hogeschool om met dit ‘sturingsdilemma’? Daarvoor is een aantal tips te geven.

Ten eerste: stuur niet op het proces van onderwijs en onderzoek, maar op de gewenste ‘output’. Leg het doel vast, maar geef mensen de vrijheid om zelf de weg daarheen te bepalen. Meet vervolgens of de gestelde doelen bereikt zijn. In feite komen de conclusies van de commissie Dijsselbloem over de rol van de politiek bij onderwijvernieuwingen op hetzelfde neer. Bemoei je wel met het wat, maar niet met hoe. Bij de UvA en HvA werken we met een set van twintig key performance indicators (kpi’s). Deze leggen we vast in convenanten die het bestuur afsluit met faculteiten en domeinen. De convenanten lijken in hun opzet en de wijze van totstandkoming op wat Mathieu Wegman “Team Commitment Statements”noemt.[5]

Ten tweede: op het gebied van bedrijfsvoering/operatie kunnen universiteiten en hogescholen veel leren van andere sectoren in de profit en not-for-profit sector. Prestatiemanagement voor de bedrijfsvoering is een must. Dit kan top-down worden georganiseerd op basis van duidelijke doelstellingen, het aantrekken/behouden van de goede medewerkers en periodieke meting van klanttevredenheid. UvA en HvA hebben daar sinds kort ervaring mee. Het is een proces van “vallen en opstaan”, maar het gaat steeds beter.

Ten derde: verzamel voor het onderwijs en onderzoek doelgericht en effectief informatie. Niet te weinig, maar ook niet te veel. Verzamel niet te veel procesinformatie, maar vooral informatie over de output van het onderwijs en onderzoek.

Ten vierde: initieer veranderingen op basis van zorgvuldige interpretatie van de outputgegevens. Zorg voor een juiste  balans in de beoordeling van kwantitatieve en kwalitatieve informatie.

Samenvattend: om succesvol te zijn als universiteit of hogeschool is het belangrijk dat je volkomen transparant bent over de informatie die je verspreidt en gebruikt voor de sturing, dat je de bedrijfsvoering professioneel organiseert, dat je afspraken nakomt en dat je maatschappelijke verantwoording in alle opzichten stimuleert.

Het besturen van een universiteit of hogeschool is dus niet alleen een kwestie van visie, maar ook van hard en zorgvuldig werken. Inderdaad; een hoge ‘Calvijn-factor’ strekt tot aanbeveling. Wie overweegt te solliciteren naar een bestuursfunctie in het hoger onderwijs doet er daarom goed aan zichzelf eerst te testen op www.trouw.nl. Of het raadzaam is dat Raden van Toezicht of werving- en selectiebureau’s dezelfde test gebruiken in het selectieproces laat ik graag aan hen over.

Paul Doop
Vice-voorzitter UvA/HvA

Paul Doop is een van de sprekers op het seminar over ‘Geldstromen en Beleidsruimte’ op 19 februari bij de KNAW. Naast hem leveren onder meer Frans van Vught, Jan Willem Oosterwijk, Ronald Plasterk en de Vlaamse regeringscommissaris Jan de Groof inhoudelijke bijdragen aan de discussie over bekostiging, besturing en juridische consequenties voor het HO. Meer info en aanmelden vindt u hier.





[1] Boulton, G and Lucas, G. What are universities for?. Leuven, 2008, p. 15

[2]Weggeman, M. Leiding geven aan professionals? Niet doen!  Schiedam 2007, p. 291

[3] Zie bijvoorbeeld: Boomkens, R. Topktisch en slow science, Amsterdam 2008

[4] Lorenz, C. van homo academicus naar homo economicus. In: C. Lorenz (red.). If you are so smart, why aren’t you rich?, p. 55
















Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK