Druk, druk, druk

Je komt bij de supermarkt binnen op je vrije avond en je kunt desuiker al weer niet vinden. Hoe voel je je dan? Jij baalt maar hetpersoneel van de winkel ook. Jij bent meer tijd kwijt voor jeboodschappen en het winkelpersoneel moet niet alleen de klant maarook elkaar uitleggen waar de suiker deze week ligt. De supermarktziet de kosten stijgen (meer personeel) en de omzet dalen (klantenblijven weg).

Wat te doen. Een groot bord bij de ingang? Voor één artikel is zo’nbord geen punt . Gaat het om meer artikelen, dan jaag je de klantde winkel uit. De borden-oplossing doet volgens mij nog ietsvervelends voor de winkel als geheel. Het maakt het noodzakelijkeen chef bordenbeheer aan te stellen, iemand die er niet is omspullen aan klanten te verkopen en, cynisch maar waar, die belangheeft bij veel borden. Omdat de suiker iedere keer op een andereplaats ligt, moet het winkelpersoneel ook veel overleggen met dezechef bordenbeheer waar de suiker deze week staat. Kortom: volleagenda’s, communicatieproblemen en vooral veel misverstanden.

Het goede is, dat de ‘klanten én personeel’ van supermarkten envele andere ondernemingen, met veel toewijding en vakmanschap (datgaat soms heel ver) het beste resultaat proberen te bereiken. Dechallenge for improvement is aan de andere kant dat weelkaar vaak op een geweldige manier bezig houden en dat bedrijvenkennelijk ons die ruimte geven. Het drama is, om nog even in hetbeeld van de supermarkt te blijven, dat sommige collega’s de klantzo graag toch die suiker willen verkopen dat ze binnen het bedrijfzelf een suikerwinkeltje beginnen. Prima initiatief maar dit maaktwel het runnen van de supermarkt  nog moeilijker.

Uiteindelijk houden we elkaar vast in die vicieuze cirkel met (te)hoge kosten, (te) veel overhead en (te) lage klanttevredenheid. Jelost de geschetste vicieuze cirkel niet op door alleen deorganisatiestructuur te veranderen of de processen maar weer eenste beschrijven of te verbeteren. Dat heeft toch iets van: wij doenniets fout, maar…. de structuur hè. Of een andere uitvlucht: deaanpak of, het ultieme alibi, “de Cultuur”.

Ik weet ook dat als je in een beetje bedrijf een probleem wiltoplossen je zaken moet doen met minstens 5 afdelingen met iederzijn eigen targets en dat het bij wijze van spreken weken duurtvoordat zelfs de vergadering geregeld is. Maar agendaproblemenhebben op zich weinig met de organisatiestructuur of standaardaanpak te maken. En wat betreft ‘de cultuur’: er is maar volgensmij maar één manier om de cultuur te veranderen. En dat is om jeeigen gedrag te veranderen: veranderen is van ik. Hoezeiden we het ook al weer: verbeter de wereld, begin bij je zelf.Dat kost niets, je kunt er vandaag mee beginnen en je bent daarinvan niemand afhankelijk. Natuurlijk blijven er altijd mogelijkhedenom een willekeurige onderneming handiger te organiseren. Maar latenwe alsjeblieft oppassen te denken dat daarmee de klus geklaardis.

Volgens mij moeten wij ons afvragen waarom wij allemaal die volleagenda’s hebben. Waarom laten we dat gebeuren. Waarom sjouwen wemaar van overleg naar overleg en blijven we vaak steken in’bordenbeheer’. Ik heb wel eens het gevoel dat volle agenda’s tochals een teken fungeren dat we ‘nodig’ zijn in het bedrijf.Omgekeerd geven lege agenda’s ons toch een ongemakkelijk gevoel.Als hier een kern van waarheid in zit, en ik kan natuurlijk alleenvoor mijzelf spreken, moeten we volgens mij daar iets aandoen.

Ik denk bijvoorbeeld dat het niet uit te leggen is dat eenondernemer, die snel en slagvaardig op nieuwe kansen wil inspelen,zichzelf bij voorbaat uitschakelt door de eerste 3 weken volgeboektte zijn. Ik denk ook dat, veel belangrijker dan welkeorganisatiestructuur of aanpak,  we ook erop uit zullen komen,dat we onszelf boven die heel menselijke onzekerheid zullen moetenuit tillen en veel meer op onze eigen kracht moeten durvenvertrouwen: zelfvertrouwen als sleutel tot samenwerking en hetmaken van snelheid.

Het expliciet maken van de strategie van de onderneming, ook eenkeuze die met kracht en gezond zelfvertrouwen te maken heeft, kanhier volgens mij ook een belangrijke bijdrage leveren als fundamentvoor samenwerking. Last but not least, het internet zalons steeds meer dwingen om als onderneming niet meer in jaren ofmaanden te denken, maar in weken of zelfs uren.

Als ieder van ons het lef heeft die stap te zetten verdwijnen devolle agenda’s en maken we ontzettend veel energie vrij om detoekomst van ons zelf en onze ondernemingen met vertrouwen tegemoette zien. We creëren dan ook de voorwaarden om echt samen te werken,wat iets anders is dan met velen vaak in een vergaderzaal zitten.We durven ons dan echt afhankelijk te maken van elkaar, werkelijkte ’teamen’ en de stap te zetten van woorden naar daden.

Als we die stap zetten zullen onze ondernemingen flexibeler enslagvaardiger worden omdat wij zélf dat zijn geworden, onzeperformance naar klanten zal beter zijn, onze processen goedkoperen onze banen (nog) leuker! Wellicht dat dit de blessing indisguise is van de financiële crisis. Back-to-basics met onswerk, ophouden met flauwekul en focus op waarde in plaats van deapenrots.

Frans van der Reep is lector Digital World bij hogeschoolINHolland en als senior strateeg verbonden aan KPN.