Hoe leid je hulpverleners op voor rampgebieden?

“De Samaritaanse gedachte wil ik geenszins verlaten. Echter, het groeiend inzicht in het complexe multi-disciplinaire karakter van potentiële humanitaire problemen en de ervaringen met daadwerkelijke situaties doet de roep om professionaliteit, zowel in de academische wereld als in het werkveld, steeds luider klinken.

Ik zou het als volgt willen verwoorden. De vele gemotiveerde en hardwerkende mensen in de humanitaire organisaties die een groot deel van hun leven onder vaak moeilijke omstandigheden doorbrengen om mensen overal in de wereld een menswaardig bestaan te bieden, maar vooral de mensen in nood, hebben recht op een goede en adequate ondersteuning. De complexiteit van het huidige en zeker het toekomstige humanitaire veld vraagt, nee eist, professionals.

Van het hogere managementniveau wordt geëist dat zij in staat is om leiding te geven aan ingewikkelde processen. Zij moet in staat zijn duidelijke en functionele organisatiestructuren te ontwerpen, beleid te maken gericht op duurzame ondersteuning en het zelfstandig maken van betreffende doelgroepen, aansturing te garanderen van hun organisatie-elementen over grotere afstanden. De internationale academische wereld met zijn aanbod aan Masters en PhD’s zal hierin een bijdrage moeten kunnen leveren. Ook overheden en grote donoren zullen erop moeten gaan toezien dat de leidinggevenden van deze organisaties gaan bestaan uit managers van deze kwaliteit.

Een belangrijk segment voor de professionalisering bevindt zich in het midden en lagere managementsegment van de organisatie. Dit deel van de organisatie vinden we primair terug in de uitvoering van projecten en programma’s. De mensen uit deze managementlaag dienen in staat te zijn om in soms fysiek en geestelijk moeilijke omstandigheden hun werk te doen en leiding te geven aan de activiteiten te velde. De humanitaire principes zullen daarbij altijd de voornaamste richtlijn zijn. Deze groep leidinggevenden dient zelf ter zake kundig te zijn, zijn vak te verstaan en ook in zijn gedrag bij te dragen aan het beoogde doel: een normalisering van de situatie en een menswaardige sociale levensstructuur..

De wens om meer lokale medewerkers te rekruteren is begrijpelijk, verstandig en zal ik zeker niet afwijzen. De realiteit moet echter niet uit het oog worden verloren. Het opleidingsniveau en de onderwijsstructuren in de betreffende landen zijn veelal nog onvoldoende. In de Millennium Development Goals wordt niet voor niets gesproken over de doelstelling: alle kinderen een lagere school opleiding. De primaire opleidingsbehoefte van veel landen ligt daarnaast veelal bij geneeskunde, onderwijs, landbouw, handel en industrie.  Het is voor de nabije toekomst ‘wishful thinking’ om te verwachten dat uit betreffende landen alleen voldoende adequaat opgeleid humanitair kader kan worden gerekruteerd om de behoefte aan professionele hulpverleners te kunnen afdekken. De praktijk wijst uit en om het duidelijk te zeggen: ingezetene zijn van een Afrikaans land of een niet blanke huidskleur alleen, maakt je nog geen goede professionele hulpverlener.

De behoefte aan verbetering van de kwaliteit en effectiviteit van de hulpverlening is eerder een bewijs dat er een gebrek bestaat in de opleiding van zowel het leidinggevend personeel uit het blanke noorden als het donkere zuiden. Het is mijns inziens niet behulpzaam als een NGO zich b.v. alleen zou concentreren op het aanleveren van blanke artsen en de gehele verzorging, logistiek en andere (lagere) managementzaken zou overlaten aan matig of niet opgeleide lokale medewerkers. HRM, human resource management, zowel voor hulporganisaties als overheden moet in het humanitaire werkveld dan ook meer zijn dan het inhuren van lokale ondersteunende werkkrachten. De keuze van dit lokale personeel dient daarnaast te zijn gefundeerd op kennis van de historische en culturele achtergronden van het specifieke conflictgebied, inbegrepen de financieel economische  omstandigheden.

Als voorbeeld van een onjuiste aanpak: het inhuren van tolken tijdens het conflict op de Balkan zonder acht te slaan op hun etnische achtergrond waardoor communicatie met een vertegenwoordiger van een ander etnicitiet onnodig werd bemoeilijkt of inhuur tegen een zodanig hoog salaris dat artsen en leraren, die hiervoor werden gerekruteerd, hun voor de wederopbouw van het land noodzakelijke functies verlieten.

Als we dan voor het midden en lager management van een humanitaire hulporganisatie meer in praktische taal spreken, dan gaat het bij de professionalisering van deze groep om de volgende aspecten:

– kennis en begrip van: politieke, sociale en economische oorzaken en achtergronden van een conflict; het verband tussen weersafhankelijke verstoringen van natuur en milieu en de mogelijke effecten op de sociale en economische levensomstandigheden; religieuze invloeden en culturele verworvenheden en belangen; optreden van verschillende actoren in het humanitaire werkveld met hun eigen agenda of doelstelling; kortom de complexiteit van het humanitaire werkveld;

– vaardigheid in plannen van projecten en programma’s, zowel operationeel als financieel; proactief kunnen reageren op wijzigende situaties; werken met tekorten; beheersen van planning als proces;

– logistiek in al zijn deelaspecten: kennis van en vaardigheid in organiseren van transport, kennis van voorraadbeheersing, opslag- en bewaarfaciliteiten;

– kennis en gebruik van bestaande en nieuwe technische middelen voor communicatie binnen en buiten de eigen organisatie en voor de uitvoering van het werk; van ICT vaardigheid tot rijbewijs tot gebruik constructiemiddelen;

– communicatie niet alleen in taal en geschrift, maar ook in sociale contacten gebaseerd op cultural awareness van het betreffende gebied; samenwerking in internationale teams; heldere en duidelijke rapportages opstellen op het gebied van beoordeling van de situatie, evaluatie van projecten en programma’s en verantwoording van beschikbaar gestelde middelen;

– vaardigheid in educatie: opleiding en begeleiding van lokale collega’s en medewerkers;

– veiligheid, zowel eigen gezondheid en hygiëne, als ook fysieke veiligheid door gedrag en te nemen maatregelen;

–  als laatste, maar niet minder belangrijk, het beschikken over een sterk incasserings- en aanpassingsvermogen; mentale en fysieke weerbaarheid om in moeilijke, sterk wisselende en onzekere omstandigheden in staat te blijven op effectieve wijze het werk te doen.

Een aantal van deze genoemde aspecten van de beoogde professionalisering hebben een specifiek humanitaire invalshoek. Zo kan de logistiek niet altijd geheel volgens de gebruikelijke bedrijfseconomische regels worden gevolgd. Immers bij een reactie op bijvoorbeeld een natuurramp zal het voor een effectieve bevoorrading nodig zijn eerst de locatie en de bereikbaarheid van de slachtoffers vast te stellen. Een te zeer aangepast en nauwkeurig bevoorradingssysteem in de beginfase zal vaak geen effect hebben. Dit betekent dat ook enige vorm van verlies of spoiling in het systeem moet worden ingebracht. Bij de inzet van technische middelen zal er altijd naar worden gestreefd te beschikken over de meest geavanceerde middelen. Echter, de lokale omstandigheden kunnen anders voorschrijven en bijvoorbeeld iedere vorm van elektriciteitsbronnen uitsluiten. Enige technische kennis en met name inventiviteit bij het inzetten van beschikbare, meer primitieve middelen, is dikwijls een vereiste.

De complete rede van Ton Strik vindt u hier