Rebels leiderschap

Het is duidelijk: Nordholt was een rebelse diender die zijn eigen gang ging en contact met zijn leidinggevenden vermeed. Hij heeft er veel mee bereikt, al gaf hij grif toe dat het hem ook vaak in de problemen bracht. “Ik ben een typische Drenth. Dus als ik dan bij mijn baas moest komen, dan zei ik altijd tot twee keer toe: ‘Hoe bedoelt u? Leg eens uit?’ Op een gegeven moment kregen ze dat door, toen werkte dat niet meer.

Nordholt vertelde op een masterdag van Stenden Hogeschool hoe een gebeurtenis op de Mesdagkliniek in de jaren zeventig hem vormde. Er brak in de tbs-kliniek een opstand uit onder de gevangenen. Nordholt had de taak dit door te geven aan de autoriteiten. Tot zijn verbijstering wisten die zich met de opstand geen raad. In de uren daarna kwam de politie niet in actie. De situatie leek te verergeren toen de wijkagent op eigen houtje in de kliniek naar binnen ging. Zijn leidinggevenden maakten zich ernstige zorgen over hem, want zijn veiligheid konden ze niet garanderen. Anderhalf uur later kwam de wijkagent weer naar buiten. “Het is geregeld”, zo sprak hij. Nordholt trok hieruit de conclusie dat agenten bij crises zelf moeten handelen, en niet moeten afwachten of het de autoriteiten behaagt een beslissing te nemen.

Een rebelse diender

Naarmate hij hoger in de hiërarchie kwam, werd hij steeds meer zelf de vleesgeworden gezagsdrager. Toch ging hij door het gezag te ondermijnen waar het naar zijn smaak niet constructief was. “Als hoofdcommissaris in Groningen moest ik weleens een wijkkantoor openen. Mijn voorgangers gaven dan altijd een magnetron. Dat leek mij niets, want die werden in de praktijk gebruikt om vette happen op te warmen. Ik gaf ze in plaats daarvan altijd een papiervernietiger. Ik zei erbij dat ze schriftelijke aanvragen voor hun leidinggevenden beter direct in de papiervernietiger konden doen dan ze daadwerkelijk in te dienen. Want als je als politieagent iets aanvroeg, wist je bijna zeker dat ergens in de hiërarchie wel iemand nee zou zeggen. Het middenkader was niet zo blij met deze actie van mij, maar de dienders vonden het prachtig”.

Laat de bloemen bloeien

Als hoofdcommissaris van politie in Amsterdam besloot hij prioriteit te geven aan het belonen van goede initiatieven van de werkvloer. “Ik nodigde iedere medewerker van het corps met een goed idee uit dat om acht uur ’s ochtends met mij te komen bespreken. Op een goede dag stond er een hoofdagent voor mijn bureau die ik niet kende. Hij worstelde met de overlast van Marokkaanse jongeren in Slotervaart, toen al. Hij had wat ideeën bedacht om dit aan te pakken. De kosten zouden een paar honderd gulden bedragen. Het leek mij een goed idee, en dat zei ik hem ook. Hij vroeg mij of hij nog een aanvraag moest indienen via de officiële kanalen in het korps. Ik zei: doe dat alsjeblieft niet, want dan gaat er vast iemand nee zeggen. Ga liever direct je geld bij de kas halen”.

Enige tijd later berichtte het Parool over het project. Het bleek te werken. Dit leidde wel tot vragen in de gemeenteraad. Waarom wist de gemeenteraad hier niet van, zo vroegen ze de politiecommissaris? Nordholt: “Ik zei toen: ik heb het niet verteld omdat ik het niet hoefde te vertellen. Maar als u wilt dat het project stop, dan stop ik er morgen mee. Ik zei dat vooral met het oog op de journalisten die ook in de zaal zaten. Uiteraard hadden de gemeenteraadsleden niet het lef om in het bijzijn van journalisten dit mooie project stop te zetten”.

Inspirerend leiderschap

Sinds zijn vertrek bij de politie werkt Eric Nordholt als consultant of zelfstandig raadgever, zoals hij zichzelf liever noemt. Hij geeft nog wel eens presentaties op ministeries. “Ik leidde een keer een bijeenkomst met het topmanagement van een ministerie: de directeuren, directeuren-generaal en de secretaris-generaal. Ik vroeg hen wie zich door zijn directe leidinggevende geïnspireerd wist. Dat bleek maar voor een op de tien het geval te zijn.  Daar ligt volgens mij de crux. Als leidinggevende moet je je daarvan bewust zijn. Cultuurveranderingen zijn daarom mooi, maar het gaat er vooral om dat je jonge mensen in staat stelt keuzes te maken en die uit te voeren”.

Hij ondervond dat ook bij het promotiebeleid. In het verleden werden politiemensen op gezette tijden automatisch bevorderd. Eric Nordholt ging politiemensen de keuze geven of ze bevorderd wilden worden. Tot zijn verbazing bleek het antwoord vaak ‘nee’ te zijn. “Als je mensen de keuze geeft al dan niet te promoveren, en je legt uit welke verantwoordelijkheden daar dan bij horen, dan zien ze daar opmerkelijk vaak vanaf. Bijvoorbeeld omdat ze vinden dat ze nog niet toe zijn aan de volgende stap, of omdat ze hun huidige baan gewoon leuker vinden”.