Moreel verval en het HO

We zijn het er roerend over eens: moreel feilen ligt aan dehuidige economische crisis ten grondslag. Hebzucht, gebrek aanverantwoordelijkheidsgevoel en zelfs bedrog tieren welig op dewerkvloer en in bestuurskamers. Je hoefde de afgelopen maanden detelevisie maar aan te zetten of de krant open te slaan en diemening galmde je tegemoet. Verwoord door politici, toezichthouders,de vakbeweging en gedupeerde organisaties en burgers.

Waar komt dat moreel verval toch vandaan? Een derde van deNederlandse HRM-managers vindt dat het hoger onderwijs in dezenblaam treft, aldus een recent onderzoek van KPMG.

Is dat nu zo? Doen wij te weinig aan de ethische vorming van onzestudenten. Kan beter of meer onderwijs in ethiek het huidige tijkeren en moreel hoogstaand gedrag in organisaties bewerkstelligen?Nee, dat kan het onderwijs niet. De verandering moet van binnenuitkomen, vanuit de staande organisatie: het management, debestuurders en de aandeelhouders.

Komt die verandering niet vanuit de organisaties zelf, danzullen de ethische normen van de meeste afgestudeerde nieuwkomersin rap tempo verdampen. Dat is heel goed verklaarbaar envoorspelbaar vanuit in de sociale psychologie al decennia lang goedonderzochte groepsprocessen.

Een in dit kader belangrijk fenomeen is groepsdruk: als demeerderheid in een groep A zegt, moet je wel heel sterk in jeschoenen staan, wil je B zeggen. Vooral als je niet helemaal zekerbent van je zaak en dat is nu meestal het geval als je nieuw bentin een organisatie. ‘Als iedereen nu zegt dat je best een reisjenaar de Bahama’s mag accepteren van een leverancier, dan zal dattoch wel zo wezen?’ ‘Als iedereen nu een beetje creatief met decijfers omspringt om de winstcijfers op te poetsen, dan kan dattoch niet erg zijn? Dan is dat toch normaal?’

Daarnaast blijken we ook bijzonder gevoelig voor wat personendie we als autoriteit ervaren ons opdragen. De befaamd/beruchteexperimenten van Stanley Milgram hebben ons daarvoor al in de jaren’60 de ogen geopend. Milgram droeg proefpersonen op leerlingen dieeen fout antwoord gaven steeds zwaardere (tot zelfs dodelijke)elektrische schokken toe te dienen. Ook als degene die destroomstoten kreeg begon te schreeuwen van de pijn, ging meer dan75 procent door. Vanzelfsprekend waren de schokken niet echt, maardat wisten de proefpersonen niet.

Die experimenten zijn in de afgelopen decennia over de helewereld herhaald, met vergelijkbare uitkomsten. Wat doe je dus alsje als net afgestudeerde in een organisatie komt en je managerdraagt je op een beetje te rommelen (‘ik neem deverantwoordelijkheid’)? Wat doe je als manager als het lid van deraad van bestuur aan wie je rapporteert je opdraagt de cijfers vanje divisie wat mooier voor te stellen?

Alsof het nog niet genoeg is, zijn er de – ook in de socialepsychologie goed onderzochte – leerprocessen. Een krachtig principeis operante conditionering: wie gewenst gedrag vertoont, krijgt eenbeloning, wie dat niet doet straf. Bij dieren is dat voer of geenvoer, bij leerlingen een mooi cijfer of een onvoldoende. Engehoorzame werknemers maken promotie en krijgen een bonus, lastigezeurkousen een uitbrander of een negatieve aantekening op hunconduitestaat.

Wat is organisatiecultuur in wezen anders dan het gevolg vanoperante conditionering: ‘Dit is de manier waarop we hier de dingendoen en niet zo.’ Dus wat doe je als jonge professional wanneer jemerkt: wie hier zoet is krijgt lekkers, wie dat niet is de zak? Datproces van aanpassen wordt nog eens versterkt door het leren vanrolmodellen. Die voorzitter van de raad van bestuur dankt zijnmiljoenenbonus en zijn status als megaster aan het realiseren vankortetermijnresultaten. Als daarvoor een beetje gegoocheld moetworden met jaarcijfers of de normen van het geldende toezicht: ‘Achal die regeltjes.’ Dus wat doe je als jonge professional als dieman met zijn glanzende carrière en begerenswaardige positie jeidool is? Je doet hem na.

Kortom: dat er iets moet veranderen is duidelijk. Maar dat hethoger onderwijs in dit opzicht zijn plicht verzaakt heeft, is eennaïeve gedachte.

Een boeiende vraag is tot slot of al die managers en bestuurdersdie aan de schandpaal zijn en worden genageld van zichzelf alimmorele mensen waren of zijn? Ik betwijfel het.

Velen zullen op hun beurt zonder dat ze het in de gaten hebbengehad zijn meegezogen door de groepsprocessen die horen bij eenspecifieke organisatiecultuur. Diegene die de aandeelhouders debeste resultaten presenteerde kreeg een bonus, wie dat niet deedkon zijn biezen pakken. Maar ze hadden toch een vrije wil? Zehadden hun oren toch ook niet kunnen laten hangen naar deaandeelhouders? Kunnen gaan voor het langere termijnbelang en nietvoor de hoogste jaarbonus?

Sociaalpsychologisch en neurowetenschappelijk onderzoek van delaatste tien, vijftien jaar heeft echter weinig heel gelaten van devrije wil. Die van bestuursvoorzitters incluis. Niets menselijks isons vreemd.

Bert Pol
Lector Overheidscommunicatie bij de faculteit Communicatie enJournalistiek aan de HU

Dit artikel verscheen eerder in Trajectum.