Diversiteit docenten is business case
In 2009 formuleerde een projectgroep van Inholland hetadvies ‘HRM: Diversiteit Docenten’.
Culturele diversiteit
Nederland verkleurt in rap tempo en dat ziet men ook in hetonderwijs. In Amsterdam, Den Haag en Rotterdam leven er rond de 40%niet-westerse allochtonen en voor de jongeren is dat in die stedenal 50%. Daar heeft Inholland met name zijn vestigingen enopleidingen. Bij deze hogeschool is gemiddeld 26% van de studentenbicultureel[3], maar in de groteRandstedelijke locaties van Inholland zijn die percentagesaanmerkelijk hoger en stijgend. Er zijn nu reeds opleidingen met40% en soms 70% biculturele studenten. Met maar zo’n 2,4% gemiddeldin de hbo-sector schittert de biculturele docent door afwezigheiden bij Inholland is dat niet veel anders. Al zijn eruitzonderingen, want bij twee van de 16 Schools zijn er 18%biculturele docenten.
Inholland streeft naar Cultural Inclusivity. Eenhogeschool die cultural inclusive is, laat in deopleidingen de cultuur van de studenten tot hun recht komen, heefteen klimaat waarin alle leerlingen zich thuis voelen met voor henoptimale voorwaarden om zich voor het gekozen beroep teontwikkelen.[4] Dit streven tot wederzijdseaanpassing ziet men dan terug in de organisatie en devoorzieningen, de onderwijsinhoud, didactiek en begeleiding, desamenstelling van het personeel en dergelijke.
Het advies HRM: Diversiteit Docenten
Stap 1: Het vaststellen van de belangrijkste doelenen behoeften van de organisatie.
Inholland wil kwalitatief goed onderwijs aanbieden, ook door ditconstant te verbeteren, met qua termijn haalbare studietrajectenvoor alle ingezetenen in de stad en regio waar de hogeschoolvestigingen heeft. Op die wijze wil de hogeschool haar bijdrageleveren aan de ontwikkeling en emancipatie van de studenten, aan debehoefte aan arbeidskrachten en aan de samenleving als geheel(citizenship). Dit brengt een aantal belanghebbenden inbeeld die men tevreden moet zien te houden: de student zelf, desector of het werkveld waar de studenten naderhand kunnen gaanwerken, en de samenleving waarin voor de oplossing van allerleivraagstukken ook de inzet c.q. medewerking van burgers wordtverwacht.
De hogeschool wil op het gebied van diversiteit eenvoorbeeldfunctie hebben door cultural inclusiveness terealiseren op alle niveaus en bij alle processen binnen deonderwijsinstelling. ‘Inclusief opleiden’ houdt in dat diversiteitin de breedste zin wordt ondersteund en benaderd. Dus ook dediversiteit die gender/sekse, seksuele oriëntatie, leeftijd,handicap brengt. Inholland wil zich aldus ontwikkelen tot eenkennisinstelling op het gebied van diversiteit en zietmogelijkheden om deze kennis ook met belanghebbenden (andere (hoge)scholen, overheid en samenleving) te delen.
Diversiteit c.q. culturele inclusiviteit kan Inholland integraalaantrekkelijk maken voor de groeiende groep biculturele studenten.Biculturele docenten kunnen de hogeschool toegevoegde waardebrengen. Zij tonen bijna automatisch aan dat dit ook voor hen de‘place to be’ is en dat het voor hen ‘normaal’ is om eenhbo-opleiding te volgen, al komen zij vaak vanuit eensociaaleconomisch zwakkere achtergrond met een slechterestartpositie. Biculturele docenten delen een aantal crucialeervaringen met hun biculturele studenten en voelen, herkennen ensnappen sneller, bij bijvoorbeeld coaching, waar het hen om gaat.Zij brengen een verbreding van de mogelijkheden voor een adequatereondersteuning en begeleiding van de nieuwe studentengroepen enheterogener samengestelde studententeams. Multicultureleonderwijsteams brengen meer kennis en belevingen van klant enafnemers ‘in huis’, hebben minder last van een tunnelvisie ofblinde vlekken, beschikken over een verscheidenheid vaninvalshoeken. Ze hebben meer creativiteit, tonen een groterinnovatievermogen en probleemoplossend vermogen, ook voor specifiekmet biculturaliteit verbonden studieproblemen, zo blijkt uitonderzoek.[8]
Een onderbenut potentieel onder de biculturele jongeren kanhierdoor effectiever worden aangesproken en adequater op eenhbo-niveau worden opgeleid. Daarmee kan ook het marktaandeel instad en regio worden vergroot. Dat is ook in het belang van dewerkgelegenheid binnen en buiten Inholland. Management vandiversiteit is voor de hogescholen ook een business issue, omdatbij de accreditatierondes sterker zal worden toegezien op de wijzewaarop binnen hogescholen en bij (nieuwe) opleidingen aandiversiteit en interculturele competenties gestalte wordtgegeven.
Stap 2: Het bepalen van de acties die voor een doelof een behoefte nodig zijn.
Gezien de kansen en bedreigingen van Inholland heeft hetrealiseren van biculturele docententeams een grote prioriteit. Dusis gerichte aandacht voor hen nodig bij de werving en selectie,maar ook om hen als ‘andere’ nieuwkomers te kunnen binden enboeien. Voor de komende 3-5 jaar moeten de opleidingen eenstreefcijfer van 20% fte van bicultureel docenten in de teamsrealiseren. Concreet houdt dit in dat bij de vastgesteldegeschiktheid (op basis van de functieomschrijving en – vereisten)biculturaliteit als pluspunt voor de aanstelling geldt. Gekozen isvoor een integrale benadering. Het heeft immers weinig zininstrumenten bij de werving en selectie of op de werkvloer in tezetten als dit niet ondersteund, gevolgd en bewaakt wordt vanuitandere niveaus.
Omdat de potentiële biculturele kandidaten de weg naar Inhollandniet gemakkelijk lijken te vinden, moet men alternatievezoekkanalen benutten om de instroom van biculturele kandidaten.Bovendien kan het imago van Inholland verbeterd worden door in demedia duidelijker het multiculturele karakter van de vestigingen tetonen. Buitenstaanders hebben meestal geen weet van de groteaantallen biculturele studenten die er al zijn, de restaurants methalal-voedsel e.d. Maatregelen om te binden en te boeien behorenook tot het pakket, om te voorkomen dat nieuwe docenten in hetalgemeen en biculturele in het bijzonder na een jaar ten onrechteafhaken wegens gebrek aan ondersteuning en aansluiting bij deandere collega’s (marginalisering e.d.). Elke nieuwe docent krijgtdaarom een collega-mentor/sparring-partner die een jaar lang alsvraagbaak en begeleider functioneert, zo is het voornemen.
Tevens stelt de projectgroep voor om per School eenRecruitmentplan op te stellen waarbij de omvang van de potentiëlekandidaten in de regio voor functies wordt aangegeven, welkezoekkanalen worden benut en welke andere wegen bewandeld zullenworden om binnen 3-5 jaar het streefpercentage te behalen. Intriaalrapportages van directies van de Schools aan het CvB wordthierover gerapporteerd, waarmee de voortgang van de uitvoering vandit beleid kan worden bewaakt en bijgestuurd.
Op Schoolniveau zou een notitie door managers en docenten wordengemaakt over de toegevoegde waarde van biculturele docenten: watzij als extra’s kunnen brengen in relatie tot het onderwijs(inhoud, methodiek), studenten, collega’s in het docententeam en desector waarvoor wordt opgeleid. Op de werkvloer kan dit een procesvan cultural awareness inluiden: een bewustwording vanculturele verschillen en de wijze waarop deze benut kunnen wordenvoor de kansen en bedreigingen. Dat maakt duidelijk waarom we henook echt nodig hebben om als opleiders het werk bij Inholland goedte doen. Dit toont het pluspunt van de geschikte bicultureledocenten als collega’s ook als functierelevant.
Dit is slechts een greep van maatregelen uit het advies. Zijdragen bij aan een effectievere omgang met de kansen enbedreigingen van Inholland in de verkleurende Randstad. Dat inzichtis immers de kern van een Business case.
Wel of niet onrechtvaardig?
Is deze voorkeur voor meer biculturele docenten bij Inholland enhet streefpercentage bij werving en selectie, zoals beredeneerdvanuit een Business case, moreel discutabel? Moreel gezien lijktmij dat niet. Er is immers geen sprake van voorkeursbehandeling isstrikte zin, al hebben geschikte biculturele kandidaten eenstreepje voor als zij aan de functie-eisen voldoen. Zij wordenimmers terecht anders dan autochtone medesollicitanten behandeld,juist omdat zij ongelijk en daardoor meer en andere competenties ineen team brengen.
Gelijke zaken en personen behoren wij gelijk te behandelen enongelijke zaken en personen ongelijk, zo gaf Aristoteles al aan.Dat is een belangrijke en herkenbare definitie vanrechtvaardigheid. Ongelijk behandelen op een niet-relevantcriterium door een baan toe te wijzen alleen op grond vanhuidskleur is daarom onrechtvaardig. Maar als die andere etniciteitook andere extra competenties brengt en op grond daarvan de baanwordt toegewezen, wordt er niet discriminatoir en onterechtongelijk behandeld. Die extra competenties – als ze er feitelijkzijn en in onderwijs en teams inzetbaar – zijn immers relevant: zemaken hen, naast hun geschiktheid voor hun vak, tot de beterekandidaten.Hun de voorkeur geven is dan moreel gerechtvaardigd, zijhet for the time being.
Door Paul Overvoorde
Meer informatie over dit onderwerp vindt u
[1] De auteur is filosoof en werkt bijInholland als stafmedewerker voor Strategische Beleidsontwikkeling;hij is verbonden aan de Kenniskring HRM en Persoonlijkondernemerschap en programmaleider van het onderzoek’Intrapreneurship in Zorg en Welzijn’. Hij was de projectleideronder wiens leiding het besproken advies tot stand kwam.
[2] Advies Bestuurlijke Agenda Inholland- HRM: Diversiteit Docenten, 1 oktober 2009.
[3] De projectgroep koos ervoor ompersonen van niet-westerse allochtone afkomst met ‘bicultureel’ aante duiden en bij specificaties te benoemen als ‘SurinaamseNederlanders’, ‘Turkse Nederlanders’, Marokkaanse Nederlanders’enz. Deze aanduidingen doen meer recht aan de realiteit. DezeNederlanders zijn immers zowel door die andere cultuur als door deNederlandse beïnvloed en gevormd. Bovendien worden dezeaanduidingen door de groep zelf als minder stigmatiserendervaren.
[5] Dumasy noemde dit indertijd een’transculturele school’ in: Dumasy, Edu (1999), Omgaan metCulturele verschillen, Amsterdam.
[7] Robinson, Gail & KathleenDechant, Building a business case for diversity, The Academy ofManagement Executive, (11) 3, 1997, pp. 21-31.
[8] Keijzer, Laura & ThijsWinthagen, Sjiera de Vries (2007), Multiculturele teams in hetonderwijs, TNO Kwaliteit van Leven. Robinson, Gail &Kathleen Dechant, Building a business case for diversity, TheAcademy of Management Executive, (11) 3, 1997, pp. 21-31.
