Een aantrekkelijke voorloperij
Wat is het probleem?
Het zal ook u opgevallen zijn dat al jaren in bijna elkeberoepsgroep van deskundigen deelnemers ernstig blijken te hebbengefaald, terwijl dat door hun superieuren met de mantel der liefdeis bedekt. Een voor een kwamen ze op het scherm langs: notarissen,conducteurs, internisten, bankiers, rechercheurs, makelaars,rechters, planologen, pastoors, verzekeraars, eerste ministers,politieagenten, klimaatonderzoekers, docenten, politici. Wie is ernog niet door de mand gevallen?
Natuurlijk vallen er spaanders bij het hakken. Iedereen maaktfouten. Maar als fouten niet openbaar worden omwille van aanzien enautoriteit van de beroepsgroep, dan wordt er niet van geleerd. Lostdat openbaar maken dan alles op? Neen, de echte reden van deafnemende geloofwaardigheid van ‘deskundigen’ ligt in de steedskorter wordende geldigheid en bruikbaarheid van hun kennis enervaring. De deskundologen weten het echt niet meer wat goed vooranderen is. En dat nog wel in de wetenschap- enkennismaatschappij.
Aan de ene kant explodeert de hoeveelheid kennis – en die is dusbijna niet meer bij te houden – en worden alle issues enkennisgebieden steeds complexer en meer met elkaar verweven. Aan deandere kant worden de issues zelf steeds turbulenter en heftigerschommelend. Studenten beginnen ook door te krijgen dat derelevantie van wat ze wordt onderwezen begint af te nemen. Kennis,hoe knap ook, is niet meer toekomstvast.
Terug dus naar onderricht in eeuwig geldig blijvende fundamenten?Neen, ook dat biedt geen voldoende soelaas meer voor de latereberoepspraktijk. De enige professor die op de TV nog eengeloofwaardig verhaal heeft, is de onvolprezen Dijkgraaf. AndereClavans mummelen over hoe moeilijk ze het hebben en worden nietmeer aan het woord gelaten omdat ze te lang praten.
Waar komen deze problemen vandaan
Er is in economie en maatschappij zwaar weer op til. Daarbedoel ik niet mee dat het broze herstel van nu weer gaatafbrokkelen en we niet spoedig uit de crisis van 2008 komen om detijden van groei en bloei á lá 1970 weer te hervatten. Neen, wezitten in een transitie tussen twee stelsels. Kenmerkend voor dezetransitie zijn de schommelingen (volatility) die op elk gebied inde hele wereld steeds sneller, onverwachter en groter worden.
Onzekerheid en onvoorspelbaarheid wordt troef, zoals de kapiteinsvroeger wisten als ze de kaap omgingen. Of zoals Churchill bij hetbegin van the Blitz op London zei “Nu kan je alsbestuurder twee dingen doen. Onder de trap gaan zitten of er sameniets aan gaan doen”. Zekerheid zoeken of talent mobiliseren en gaanvechten, dus.
Sint Juttemis kabinet
Dat geldt ook voor het volgende kabinet. Dit kan tot Sint Juttemisgaan plannen wat zijn beleid moet worden en welke bezuinigingendoorgevoerd kunnen worden. Beter zou zijn als het eentoekomstrichting aan zou geven die ons uit het stormgebied kanbrengen. Daarvoor is nodig dat men snapt wat er aan de hand is indeze post-industriele, ‘network connected’ tijd. Alleen dan kan jeer samen iets aan gaan doen om blijvend waarde te gaangeneren.
Door het gebruik van ICT netwerken zijn allerlei assumpties over deproductie van goederen en diensten niet meer geldig. Het is nietmeer zo dat we alleen in het Westen de kennis en het vakmanschaphebben dit te ontwerpen en dan jaren te fabriceren endistribueren. Al die kennis is binnen korte tijd overal beschikbaarvia netwerken en waardeketens. General Electric, BASF en Siemenskunnen nog zo klagen bij de Chinese president dat hun waardevolleknow how wordt gejat, maar dat is niet te stelpen.
Kennis veroudert snel als differentiator. Opleidingenen scholing die vroeger voor de rest van je leven bruikbaar waren,zijn nu in korte tijd al verouderd. De return on assets(ROA) van grote bedrijven in de wereld is daarom al jaren aan hetzinken. Uitbesteden van niet-kernonderdelen en extern inkopen vaninnovaties – zie de voor de politiek onverwachte Organon-situatie-zijn het antwoord van die bedrijven. Helaas is het zo dat er bijnaniets is dat niet elders in de wereld ook of zelfs beter kan wordengedaan. Ook voor u zijn er 12.000 anderen elders die hetwaarschijnlijk nog beter kunnen en die via Internet aan het werkkunnen worden gezet. Het middenkader voelt die druk, wat zich in deverkiezingen als onvrede uitte.
Wat moeten we doen: van Push naar Pull
Er is een uitweg, maar die vereist dat we de dingen dooreen ander ebril gaan bezien en beoordelen. Die uitweg en die brilzijn in het boek van Hagel et.al. The Power of Pulluiteengezet. Het is voorbij met de Push economie, de klassiekewaterval. De reeks stappen van voorspelbaar weten wat klantenwillen, fundamenteel onderzoek, productontwikkeling en afzet vanproducten naar consumenten. Dat geldt niet meer en duurt veel telang. Chinezen verbazen zich al over de waardeloze prullen die wijbij hen laten maken.
Wat werkt is een Pull economie. Die gaat er van uit dat jeaantrekkelijk wilt en kunt zijn voor het werven van top-deelnemersin innovatie- en ontwikkelgroepen, van vaklui met passie en diverseunieke inhoudelijke skills die samen snel complexe onverwachteproblemen en wensen kunnen oplossen. En die zich onderscheiden inzo ongekend snel dingen steeds opnieuw te verbeteren en te blijvendoorgaan met leren. Zij leren van alles om hen heen vianetwerken opdat de concurrentie ze nooit meer kan inhalen.
Kleine bedrijven die snel kunnen reageren en opschalen zijn daargoed in. Laat ik die voorloperijen noemen. Het COBRA optic fiberlab aan de TUe is er een voorbeeld van. Ook de jongens en meisjesvan SURFnet vormen zo’n snel lerende voorloperij. Ze blijven steedsweer meer dan 5 jaar voorliggen op andere landen op elk relevantNREN [1] terrein. Het werkt om de steeds maar groeiendebandbreedtehonger van de jonge slimpies voor te blijven. En jongemensen die snel van begrip zijn willen er graag komen werken om ermee te leren met de andere SURfnet whizzards.
Organon was nog laat
Mijn verklaring waarom dit ook relevant is voor de R&D vanbedrijven, die luidt zo. Al vele jaren is bekend dat succes vannieuwe innovaties gaat langs de lijnen van een exponentieelgroeiende zg. ‘leercurve’. De omvang daarvan groeit zoals u zalweten met een vaste verdubbelingstijd. Het vervelende van dezegroeicurves is dat het in het begin vreselijk lang duurt tot hetook maar enigszins zichtbaar begint aan te slaan. R&D is daaromvoor veel bedrijven te kostbaar en te langdurig geworden. Daardoorhebben vele moeten besluiten om hun grote corporate laboratoria’uit te gaan besteden’. Dat is hier al gebeurd met Akzo-Nobel,Philips, KPN en dergelijke. Dat het nu ook bij Organon dreigt tegaan gebeuren, is eigenlijk betrekkelijk laat.
Gedachtengang bij het management van bedrijven is: “Laat diewetenschappers zelf maar in kleine groepjes all over theworld met passie dingen bedenken en ontwikkelen. Zodra hetsuccesvol blijkt, nemen we hen wel over of kijken wij wel gratis afwat ze gedaan hebben.” Bijvoorbeeld Microsoft probeert datsteevast. Mijns inziens maken ze bij die gedachte een paar fouten.Bijvoorbeeld: er zit geen knik in een exponentiële curve, dus ‘hetjuiste moment’ is niet aan te wijzen. En als ze te laat zijn hebbenandere bedrijven het al opgepikt.
Maar het belangrijkste manco is, dat je op het moment van’afkijken’ de nieuwe ontwikkeling niet meer in een push-omgevingkunt bevriezen. Die knappe jongelui gaan namelijk als een raketverder ontwikkelen en verbeteren. Dat doen ze bovendien op basisvan wat ze gaandeweg hebben geleerd en leren van hun klanten, zoalsYouTube, Google en Apple doen. Er is dus maar één alternatief:start een aantrekkelijke en snel groeiende ‘voorloperij’ volgenshet recept van dit boek en laat dat werken met een veel kortereverdubbelingstijd!
U kent vast wel tal van andere voorbeelden van voorloperijen die alwereldberoemd zijn, behalve in Nederland. Gelukkig heeft ons landonder leiding van SURF een van de best aangesloten generiekekennisinfrastructuren van de wereld, zodat wij zulke “aantrekkende”groepen mensen wel degelijk kunnen accomoderen. Daarin investerenis dus niet zozeer iets alleen voor de ICT sector of een ministervan OCW, maar cruciaal voor de toekomst van ons land. Hiermee kaneen komend kabinet ons land weer een stuk stormbestendiger maken.En u krijgt dan vast ook weer uw autoriteit terug.
Deze recensie is een verdere uitwerking van mijn column”Push en Pull”, die verscheen in Telecom Mazagine nr 6, Augustus2010, uitg. Array.
[1] NREN = National Research and Education Network voor eenbesloten gebruikersgroep in de onderwijs enonderzoeks-instellingen. ICT regie heeft er onlangs een meerjareninvesteringsvoorstel voor opgesteld.
