Gedachten aanpassen aan feiten
De voorzitter van het Platform Bèta Techniek sprak bij deacademische jaar opening in Leiden. Als alumnus van Delft en de EURvoelde hij wel dat er een symboliek te ontdekken was in zijnoptreden.
Mede namens zijn ‘collega-boegbeelden’ van deEL&I-topsectoren nam Van der Veer de gelegenheid te baat om tenaanzien van de bèta-talentbevordering een overall humancapital agenda te eisen van het kabinet. “Ik wees er alop dat onder regie van het Platform Bèta Techniek we door deinspanningen van de instellingen, scholen, docenten en studenten van 1,5 naar 2 op de 10 zijn gekomen. Rekent u er maar op datzij zich zullen blijven inspannen en dat levert resultaten op.
Maar zij zijn niet de enigen die aan de slag moeten en zullengaan. Ook de groep van ‘boegbeelden van de topsectoren voor deNederlandse Economie’ doet dit. Deze boegbeelden hebben gevraagd omeen onderwijsvisie per topsector te maken. Dit behelst onder meerom vanuit hun domein duidelijk aan te geven wat er moet gebeuren omvoldoende van de juist opgeleide mensen te hebben.
Daarbij geven de boegbeelden aan dat wij met elkaar ook zullenmoeten kijken naar de bekostiging. Want hoe kunnen we instellingenzoals Leiden ook daadwerkelijk belonen of anderszins stimuleren alszij erin slagen meer bèta’s op te leiden?
Zelf pleit ik ervoor dat de ministers van EL&I en OCW opkorte termijn zich persoonlijk en zichtbaar sterk maken om inaanvulling van die onderwijsvisie per sector een overall humancapital-agenda voor bètatechniek op te stellen. Het isvijf voor twaalf.”
U leest zijn volledige rede hier:
Gedachten aanpassen aan feiten
Na mijn middelbare school gingen sommige klasgenoten naar eenuniversiteit. Zij gingen dus studéren. Anderen deden zoals ik engingen naar de Hogeschool van Rotterdam of Delft, dus die gingeneen vák leren. Toen kon ik mij niet voorstellen dat zo’n 40 jaarlater U voor de opening van een Academisch jaar naar een vakman alsik zou willen luisteren. U begrijpt, ik ben vereerd…
Delft was destijds weliswaar een Hogeschool maar je kon voor jepost-kandidaats wel wijsbegeerte als bijvak nemen. Dit leek mij welwat. ‘Je leest wat boeken, hoeft vast niet naar college. Je doeteen mondeling tentamen bij een assistent over het verschil van “hetik van het zijn” met “het zijn van het ik”.’ Een welkomeafwisseling na jaren formules, zoiets leek mij wel wat.
Geen ‘het zijn van het ik’
Het leek me ook wel verstandig naar het eerste college te gaan.Daar stond professor Piet van der Hoeven die daartoe uit Groningenkwam, terwijl er slechts enkele studenten zaten. Ook bleek dat jetentamen moest doen bij de Professor zelve. En na dat eerstecollege zei hij opgewekt tegen ons: “Tot volgende week!”
Gelukkig gingen zijn colleges niet over “het zijn van het ik”maar over bijvoorbeeld het neopositivisme. Eén van de definitiesdie ik goed onthouden heb is de definitie van wetenschap door deOostenrijkse natuurkundige en filosoof Ernst Mach: “Wetenschap isaanpassen van de gedachten aan de feiten”. Deze one-liner”Gedachten aanpassen aan de feiten” heb ik later veel gebruikt. Omte beginnen bij het denken over het wezen van het leiderschap. Daarkom ik zo op terug.
Eerst deel ik met U wat mijn basisconcept van leiderschap is,daarna vraag ik mij af of deze gedachten kunnen helpen voorinzichten over Leiden, Delft en Rotterdam samen. Ik besluit metmijn grote zorg over het te lage aantal bèta’s voor een succesvolletoekomst van ons land.
Leiderschap
Wat is de essentie van leiderschap? Had of heb ik een model inmijn achterhoofd? Laat ik allereerst mijn definitie ervan aan uvoor leggen: leiderschap is richting geven, inspireren en zorgenvoor voortgang in de gewenste richting. En dus is het nadrukkelijkmeer dan ‘iets managen’, want management is vooral het zorgen voorde voortgang.
Ik kreeg bij Shell kans om al op jonge leeftijd leiding tegeven. Destijds las ik dan ook vele boeken en bladen als de HarvardBusiness Review over wat een leider of manager moet doen en moetzijn.
Allerlei concepten kwamen langs, vaak nogal voorschrijvend: alsje goed wilt functioneren dan moet je het zo doen of zo toepassenen succes zal volgen…! Vaak voelde dit gemaakt of te rigide aan. Ikvoelde ook weinig aandrang om wat daar beschreven stond te gaandoen, of om anderen te vervelen met wat ik gelezen had. Ook hetlezen van biografieën over leiders kan zeer boeiend zijn. Ik kan uhet levensverhaal van Atatürk bijvoorbeeld aanbevelen, maar voormijn dagelijkse job bood ook dit weinig concrete hulp ofhandvatten.
Daarom kwam al vroeg bij mij op, dat ik beter een eigen modelkon ontwikkelen. Een model dat wel helpt en waar ik energie uitkrijg. Dit is uitgegroeid tot mijn ‘van A naar B-model’.
A is: ‘waar staan we vandaag’. Diemoet je kunnen brengen als een boodschap van ongeveer één minuutover het goede en slechte van de huidige positie en de vraag of datgoed genoeg is voor de toekomst. Vaak is de aard van dezeboodschap: “Ja, je kunt zien dat er hard is gewerkt, maar de wereldverandert en als wij nu blijven stilstaan, gaan we langzaamdood”.
U ziet het: geen powerpoints, geen slides en geen McKinseyanalyse maar een korte, simpele, recht-door-zee communicatie.
B is: ‘waar we willen zijn, veelal in2 à 3 jaar’. Waarom en wat is daar fijn aan? Daarbij laat jeblijken dat je geluisterd hebt naar alternatieven. Echter, alsleider heb je uiteindelijk wel “B” besloten en daar sta jevoor.
De wezenlijke vervolgvraag is dan de volgende: ‘Is hetdefiniëren van A en B dan genoeg?’ Nee. Essentieel zijn ‘nextsteps‘. Als leider geef je aan: wat doen we nu anders vanafmorgen? En wat voor rol verwacht je van de anderen in de komendetijd?
Een elevator speech
‘Next steps’ zijn echt essentieel. Een gesprek in hetcafé, Barrera hier om de hoek bijvoorbeeld, kan dat illustreren:”De regering is slecht,” zegt stamgast 1 en klinkt als positie A.”Ze, de regering, zou juist dit en dat moeten doen”, stelt stamgast2 en klinkt als positie B.
Vervolgens komt er geen discussie over ‘next steps’ endus ook niets over wat de cafégangers er zelf aan kunnen of willendoen. Volgende week in het café voeren zij ongetwijfeld danhetzelfde gesprek met nieuwe drankjes… Ik zei het al: ‘nextsteps’ zijn essentieel!
In mijn Shell-tijd had ik voor ‘A naar B’ plus ‘nextsteps’ een 1-minuut versie -een elevator speech -,een 3-minuten versie – vaak de kop op een verhaal – en ook een10-minuten versie. Daarin was er een grote consistentie in deboodschap. En bewust had ik geen nóg langere versie.
Als functionarissen bij de Raad van Bestuur kwamen om iets tepresenteren dan beschikten ze uiteraard over ‘A en B’, dat islogisch in een bedrijf. Maar ze wisten dat hun ‘nextsteps’ en hun commitment daartoe door mij goedbekeken zouden worden. En ze wisten ook, dat als hun ‘nextsteps’ het instellen van een onderzoek of het vormen van eencomité zou inhouden, ik mij schrap zou zetten.
Voor het middenkader is ook van belang dat zij in hun eigenpresentatie niet het ‘van A naar B’-verhaal van de bovenbaasna-papegaaien. Zij moeten hun eigen ‘van A naar B’-verhaal makenvoor hun stuk van het bedrijf. Dat moet dan wel passen in hetgrotere, ‘van A naar B’-plaatje.
Een gevaarlijke formule
Nu ga iets gevaarlijks doen voor een lezing. Als Delftenaar kanik ‘van A naar B’ namelijk ook in een formule zetten. Ik wil U dienatuurlijk niet onthouden!
Deze formule ziet er zó uit: L =(? STQ + SV +NS) > C
L = Leiderschap
? STQ = Delta Status Quo of: onvrede met huidige situatie(A)
SV = Shared Vision ofwel: waar naar toe (B)
NS = Next Steps
C = Costs ofwel het gegeven dat de drie elementen meer moetenopleveren dan de inspanningen om daar te komen.
Tot zover mijn ‘alpha-wiskunde’…
Gedachten aanpassen aan defeiten
Daarom, dames en heren, is richting geven een essentieel aspectvan leiderschap. Het creëren van nieuwe feiten vergt als maaraanpassende gedachten. Hoe werkt dat? Je vormt of je hebt gedachtenover wat je leidt. En waar moet dat naar toe?
Of dit een succes wordt, zul je nimmer van tevoren zeker weten.Immers, je kan de toekomstige omgeving verkeerd of onvoldoendeinschatten, of de mensen in je organisatie. Ook de ‘volgers’ in jeorganisatie en omgeving zouden je niet kunnen of willen volgen.
Wat doe je dan: kop in het zand en volhouden? Nee, probeervroege feiten op de route van A naar B te identificeren en stel devraag of je de richting moet bijsturen – immers: gedachtenaanpassen aan de feiten. En houd in gedachten dat ‘pleasing theboss’ van alle tijden is. Dus zullen velen in de organisatieliever met feiten komen die de al gegeven richting ondersteunen,dan met feiten die daar haaks op staan. Hier ligt het belangverborgen van het organiseren van ‘ongewenste feedback’ en zovanzelfsprekendheden te kantelen en ter discussie te krijgen. Zokun je nadenken over wat de feiten daarachter zijn. Dát is dus jegedachten aanpassen van waaruit je eventueel een aangepasterichting uitzet.
Goed leiderschap is dan ook niet klakkeloos overnemen wat men aldacht of het meelopen met de waan van de dag. Het betekent veelmeer dat je vooral anderen inspireert en vertelt waarom de gewensterichting op langere termijn een win-situatie is voor het geheel. Jetoont daarin ook je eigen commitment.
Schaliegas als mooi exempel
Laat ik u hiervan een feitelijk voorbeeld geven. In debeginjaren van deze nieuwe eeuw voorspelden zeer velen dat de VSzelf niet voldoende aardgas konden produceren voor de binnenlandsevraag. Er barstte een jacht los op de aanleg van terminals aan zeevoor de aanlanding van vloeibaar aardgas uit regio’s als hetMidden-Oosten, Nigeria en Rusland. Hogere olie- en gasprijzen danvoorheen leken namelijk een onvermijdelijk, structureel feit. Datvooruitzicht hielp natuurlijk het concept van devloeibaar-gas-aanlanding commercieel mogelijk te maken.
Tegelijkertijd werd een begin gemaakt met technologischedoorbraken om schaliegas te gaan winnen; dat is aardgas dat nietvanzelf uit de grond komt als je een gat boort. De hoeveelheiddaarvan in de bodem van de VS zou namelijk aanzienlijk kunnen zijn.Degenen die de feiten van het tekort van ‘normaal’ geproduceerdbinnenlands gas, een hogere energieprijs en de technologischeontwikkeling van schaliegas combineerden, zagen af van hunoorspronkelijke ideeën om terminals voor aardgasaanlanding tebouwen. Dat was wat Shell deed. Anderen echter zagen dezeschaliegas-technologie niet als een nieuw feit om hun gedachten aante passen, met als resultaat: overcapaciteit aan terminals.
Dit levert een interessant punt op. Als leidinggevende moet jeopenstaan voor nieuwe feiten. Sommige grote olie- en gasbedrijvenfunctioneerden met een soort mindset van: “Ach, datschaliegas, dat is voor kleine spelers”. Voor mij is zo’n houdingeen voorbeeld van gedachten niet willen aanpassen aan defeiten. En dat vind ik dus geen goed leiderschap.
Nu weet ik ook wel, dat feiten zich vaak niet geordendaandienen. Feiten zitten als het ware in de mist. Ze zijn vaakvlakbij, maar je moet ze wel willen zien. Hier is het eens te meervan essentieel belang dat een leider luistert, open staat enbenaderbaar is.
Leiden, Delft en Rotterdam: is groterbeter?
Dames en heren,
Toen ik mijn verhaal voor vandaag voorbereidde, dacht ik: “Hoezou de ‘van A naar B via next steps’ er nu voor de Leidseuniversiteit uit zien? Hoe zou die mooie formule van zojuist langshet Rapenburg werken? Zijnde afgestudeerd of ‘afgeleerd’ in Delften Rotterdam en hier in Leiden vandaag uitgenodigd , heeft dat eensymbolische waarde gekregen, gezien de recentenieuwsberichten.
Daarom wil ik met u samen die ‘van A naar B’-formule eenslangslopen voor een mogelijke alliantie van uw alma mater met detwee collega’s in de buurt.
Allereerst zou ik willen weten wat er fout is of ontoereikendaan de huidige positie A. Dus wat is er niet goed aan Leiden, Delften Rotterdam als aparte instellingen? Of worden er duidelijk kansengemist door zelfstandig en los van elkaar te opereren?
Vervolgens zou ik willen weten waarom zo’n alliantie van ‘driein de breedte’ beter werkt dan een combinatie ‘in de diepte’, alsbijvoorbeeld de 3TU. Ook stel ik dan de vraag : ‘is groterbeter’? De mogelijke brede alliantie zou 55.000 studenten zijn. Alsje top wilt zijn dan valt mij op dat Princeton zo’n 7500studenten heeft en Oxford en Cambridge zitten beide rond de 20.000studenten. Maar wil je top zijn, en, zo ja, top in wat, of wil jeiets anders zijn?
Kia’s of BMW’s
Dat mondt dus uit in de alliteratie ‘we willen weten wat wewillen’. Willen we studenten afleveren die internationaal in de topmeedraaien? Willen we hoog in de wereldwijde rankingsgenoteerd staan? Of willen we een grote en breed opgebouwdeuniversiteit zijn die vele studenten van een behoorlijk niveauaflevert? Een beetje provocatief gezegd: ‘willen we Rolls Royce’sen BMW’s produceren of de Toyota’s en Kia’s?’ Het is trouwens nietalleen de vraag wat we willen opleiden. Heel belangrijk is wat onzetoekomstige maatschappij nodig zal hebben. Zijn dat – om in dezemetafoor te blijven – veel BMW’s of een heleboel Toyota’s ?
Bij het antwoord op die vraag vertelt mijn praktijkervaring mijin eerste instantie wel dat focus, en daarmee dus diepte, in detoekomstige wereld vaak meer zal kunnen lonen dan breed willenzijn. Diepte en focus zijn ook vaak een basis voor samenwerking metbijvoorbeeld het bedrijfsleven, die laatste komen immers voor ietsspecifieks.
Wel besef ik dat bij breedte bijvoorbeeld door combineren vanverschillende studierichtingen ‘Neue Kombinationen’ mogelijk zijn.Een makkelijk voorbeeld is de snelle ontwikkeling van de medischetechnologie. Wat betreft de discussie en afwegingen bij u en uwcollega-universiteiten benadruk ik nog eens: de keuze is natuurlijkallereerst aan u.
Voor mij geldt, dat ik primair wil begrijpen hoe zo’n keuze goedtot stand komt. Dus bijvoorbeeld ook ten opzichte van alternatievenen de vraag of zo’n nieuwe combinatie van drie universiteiten pastin de verwachte vraag naar afgestudeerden in de richtingen die onzesamenleving in de toekomst nodig heeft.
Wat U ook gaat doen, mijn gedachte zou zijn: bouw vroegeijkpunten in zodat U tijdig “de gedachten aanpast aan de feiten”als bijvoorbeeld zo’n brede alliantie toch vragen blijft oproepen.Het helpt dan als vooraf is afgesproken hoe succes gemeten kanworden. Dan zou ook kunnen blijken dat de verwachtingen tochverschillend zijn. Hier geldt zoals vaak het beginsel: ‘beter ditvroeg tackelen dan gebakken peren te moeten serveren’.
Bèta’s en de vraag omtalent
Datzelfde principe geldt voor een tweede fundamenteel thema,dames en heren. Ik bedoel de juiste balans in talentbevordering ende hoeveelheid afgestudeerden in ons land. Ook daar kunnen we ermaar beter vroeg bij zijn, dan straks met de gebakken te perenzitten.
‘Dreigt dat dan?’, zo hoor ik u vragen. Jazeker, dat dreigt.Recent sprak ik informeel uw rector en wij constateerdenbijvoorbeeld dat de natuur- en scheikundigen in Leiden, Utrecht ofGroningen uitstekende mensen zijn, maar dat zij met hun enkeletientallen niet met zeer velen zijn. De psychologen daarentegenzijn met vele honderden aan de universiteiten vertegenwoordigd.
Mag ik u en mijzelf dan toch de vraag voor leggen: ‘is dat dejuiste balans voor onze toekomstige samenleving en economie inNederland?’ Voor het antwoord daarop heb ik mij natuurlijkgebaseerd op zo’n ‘van A naar B-model’. Als voorzitter van hetPlatform Bèta Techniek leg ik u dat hier dan ook graag voor.
In de huidige generatie kiest nu – positie A dus – 2 van de 10jongeren voor een bèta-opleiding. Dat is niet veel en zelfs dat iseen signaal van vooruitgang. Want het was enkele jaren geleden nogmaar 1,5 van de 10. Met name door de toename van de positievekeuzes door jonge vrouwen zitten we nu op 2 op de 10 voor bèta. Ikwil hen hier vandaag daarvoor graag mijn complimenten enaanmoedigingen geven!
Veel meer en heel andere bèta’s
Dat neemt niet weg dat wij het laagste percentage bèta’s van onssoort landen in dit deel van de wereld hebben. Zelfs het VerenigdKoninkrijk, een sterk dienstenland waar veel maakindustrieverdwenen is, heeft 2,5 op de 10 mensen in bèta, dus een kwartmeer dan Nederland. In het Verre Oosten zijn de feiten nogdramatischer: anders en beter. Daar ligt de verhouding grossomodo op 4 tot 5 van de 10.
Dit was in ons land de situatie die wij kenden in de jarenvijftig van de vorige eeuw - de jaren van de wederopbouw. Onthouddaarbij dat het soort bèta’s dat we toen opleidden ennodig hadden anders was dan wie wij de komende jaren en decenniamoeten zien te vormen. Het gaat dus om veel meer, om heel andere enook om veel diversere bèta- en technische kwaliteiten entalenten.
Daarbij gaat het hier niet alleen om universitaire bèta’s entechnici, het gaat om een brede range van vakmensen enkenniswerkers, van HBO-ers én academici. Weest u er van overtuigden van doordrongen dat alle betrokkenen bij de negen topsectorenvan de Nederlandse economie en het innovatiebeleid bezorgd zijnover het tekort dat nu al of binnenkort bij de bèta’s aan de ordeis. Zelf ben ik een van de zogeheten ‘boegbeelden’ van dietopsectoren en laat ik u melden dat ik zulke zorgen niet hebgehoord over psychologen of communicatiedeskundigen…
Voor een goed draaiende en concurrerende samenleving zullen we 3à 4 per 10 talenten nodig hebben die een bèta opleiding kiezen. Ompositie B te bereiken is kortom een toename van meer dan 50 procentnoodzakelijk. Er is in ons land dus een groot gat, noem het eenforse mismatch tussen wat we opleiden en wat we nodig hebben. Dezesituatie is zonder meer ernstig en ik ben bezorgd dat we dit telangzaam aanpakken en te soft de koe bij de horenspakken.
Belonen voor wat slaagt
Nu hoor ik u al denken: “en wat zijn dan de ‘nextsteps’?” Wat kunnen en gaan we doen om meer mensen in debèta-opleidingen te krijgen? Ik wees er al op dat onder regie vanhet Platform Bèta Techniek we door de inspanningen van deinstellingen, scholen, docenten en studenten van 1,5 naar 2op de 10 zijn gekomen. Rekent u er maar op dat zij zich zullenblijven inspannen en dat levert resultaten op. Maar zij zijn nietde enigen die aan de slag moeten en zullen gaan. Ook de groep van’boegbeelden van de topsectoren voor de Nederlandse Economie’ doetdit.
Deze boegbeelden hebben gevraagd om een onderwijsvisie pertopsector te maken. Dit behelst onder meer om vanuit hun domeinduidelijk aan te geven wat er moet gebeuren om voldoende van dejuist opgeleide mensen te hebben. Daarbij geven de boegbeelden aandat wij met elkaar ook zullen moeten kijken naar de bekostiging.Want hoe kunnen we instellingen zoals Leiden ook daadwerkelijkbelonen of anderszins stimuleren als zij erin slagen meer bèta’s opte leiden?
Menselijk kapitaal agenda
Zelf pleit ik ervoor dat de ministers van EL&I en OCW opkorte termijn zich persoonlijk en zichtbaar sterk maken om inaanvulling van die onderwijsvisie per sector een overall humancapital-agenda voor bètatechniek op te stellen, het is vijfvoor twaalf. Ik denk dat zo’n overall agenda voorbètatechniek juist goed spoort met een onderwijsvisie persector.
Voorts verwacht ik dat minister Verhagen van EL&I devoorstellen overneemt voor een verhoogde fiscale aftrek wanneerbedrijven Research en Ontwikkeling uitbesteden aan instellingen vanhoger onderwijs. Ook verwacht ik een voorstel voor eeninnovatiefonds gericht op de impuls die het MKB op dit gebied nodigheeft. Dit betekent in de praktijk ook bevordering vanbètatechnisch talent. Tevens ga ik uit van het afzien van eenplotselinge afbouw van de Topinstituten, zodat de nieuweResearchbelasting-faciliteit en het MKB-innovatiefonds op gangkunnen komen.
Deze ‘next steps’ vormen samen in elk geval goed nieuwsvoor de universiteiten en daarmee ook voor u, mijn Leidse gastherenen dames. Houd er wel rekening mee dat dit betekent, dat U meervraagsturing vanuit de markt en vanuit zogenoemde Regiegroepen zultkrijgen. Daar dient U actief op in te spelen, dus marketing tebedrijven om zichtbaar te maken aan uw omgeving en bedrijven wat Ukunt, en wat U hen aan onderzoek kunt bieden.
Genieten van vier nerds op tv
Last but not least, dames en heren. Moeten we het ernog steeds over hebben of bèta moeilijk is en vooral iets voornerds? Of kunnen we nu gewoon onbekommerd genieten van de vierbèta-nerds uit de televisieserie ‘The big bang theory’? Wat in elkgeval helpt is als de bedrijven, zoals in het samenwerkingsverbandJet-Net, laten zien wat bijvoorbeeld een chemisch technoloog nueigenlijk doet.
Immers, middelbare scholieren hebben wel een idee en eenkrachtig, veelal fictief beeld van wat het betekent omstraaljagerpiloot of arts te worden, maar geen idee hoe eenreservoir engineer kan helpen meer energie te produceren.Het helpt trouwens ook als zij weten dat je als technicus meer kanverdienen dan als bankmedewerker… En dat er door diploma-erkenningen Europese samenwerking veel meer en gemakkelijkerjobmobiliteit is gekomen, zeker in deze bètatechnischesectoren. Met een beter en een concreter, eigentijdser inzicht opwat je met bèta – en als bèta – voor kansen hebt, komt ookweer een aantrekkelijke status van het bètaberoep en debètavakken.
Dames en heren, enkele gedachten heb ik met U gedeeld, gestoeldop mijn praktijkervaring.
Mijn loopbaan dankt veel aan opleidingen in Delft en Rotterdam,zij hebben mij goed gevormd op jonge leeftijd. Sterker nog,blijkbaar deden ze dat zó goed dat ik nu op deze dag en gelegenheidin Leiden mocht spreken. Nooit gedacht maar nu wel een feit.
