Dansende leiders op punt van een naald
Op woensdag 25 april, tijdens de jubileumbijeenkomst vanVanderkruijs, blikte bestuursvoorzitter Theo Camps (Berenschot)vooruit op zijn leerstoel “Leiderschap in maatschappelijkeondernemingen” bij het Centrum voor het Bestuur van deMaatschappelijke Onderneming van de TiasNimbas Business School.
Camps laakt de kritiek die er de afgelopen tijd is geweest op demanager in maatschappelijke organisaties. “De uitwassen zijnspectaculair, maar minstens zo spectaculair is het enorme aantaltoegewijde en goed functionerende bestuurders van maatschappelijkeondernemingen. Leidinggevenden die in staat zijn om in de spanningtussen overheid, samenleving en markt hun organisatie iedere dagweer van korte termijn sturing te voorzien en tegelijkertijdindringende vragen over de strategie moeten beantwoorden.”
De volledige speech van prof. dr. Theo Camps waarin hij in gaatop het complexe spel van het leiderschap, leest u hieronder:
1. De overeenkomsten tussen angelologie enleiderschapstheorieën
Onder middeleeuwse filosofen was de engelenleer een geliefdthema. Waar komen engelen vandaan? Hebben engelen substantie? Zijner alleen maar goede engelen? Waaraan kun je engelen herkennen?Thomas van Aquino vroeg zich in de dertiende eeuw af of er’verschillende soorten engelen zijn’, of ‘engelen mensenhelpen’.
De vragen van Thomas van Aquino gingen in essentie niet zozeerover engelen, maar over fundamentele vragen die te maken hadden mettijd, materie, substantie en zingeving. De engelen waren hetvoertuig voor de discussie over dieperliggende vragen.
In de zeventiende eeuw werden de vragen van de middeleeuwersonder andere belachelijk gemaakt door de spottende vraagstelling:”Hoeveel engelen kunnen dansen op de punt van een naald?”
Vragen over leiderschap en leiderschapstheorieën lijken op demiddeleeuwse engelenleer. We zijn bezig met een zoektocht naardieper liggende vragen die te maken hebben met zingeving eninspiratie, met collectieve ambitie en samenwerking.
De vragen die we stellen over leiderschap lijken zelfs op vragenover engelen. We weten niet of leiders worden geboren of gemaaktdoor de omstandigheden. Of leiders van nature tot het goede geneigdzijn. Of leiders beter solo of in teamverband kunnen opereren. Ofleiders die het in de ene situatie goed doen ook goed zijn inandere situaties. Uiteindelijk gaat het over onderliggende vragendie te maken hebben met zingeving en (zelf)verwerkelijking.
Onderzoek naar leiderschap binnen organisaties laat zien dat ersprake is van heel verschillende benaderingen van leiderschap. Ineen recent overzicht dat de vrucht is van eenleiderschapsconferentie bij gelegenheid van het honderdjarigbestaan van Harvard Business School formuleren Nohria enKhurana (2010) vijf spanningsbogen (dualities) die centraal staanin onderzoek naar leiderschap.’
1. De spanning tussen de rol van de leider in relatie tot het bereikenvan resultaten enerzijds en de rol van de leider ten aanzien vanbetekenis geven anderzijds.
2. De spanning tussen opvattingen over de leider als bijzonderepersoon met bijzondere eigenschappen en de leiderschap als eensociale rol (de wisselwerking tussen de leider en zijn omgeving).Deze verschillen in benadering komen tot uitdrukking ingeschiedkundige en psychologiserende benaderingen aan de ene kanten sociologische en bestuurskundige opvattingen aan de anderekant.
3. De spanning tussen universele opvattingen over leiderschap ensituationele opvattingen. In De universele opvattingen gaan uit vande gedachte dat leiderschap gemeenschappelijke elementen heeft diecultuur- en context-overstijgend zijn. De situationele opvattingengaan uit van het tegendeel.
4. De spanning tussen de leider als degene die handelend optreedt ende leider als degene die vooral oog heeft voor de conditieswaarbinnen de organisatie; het verschil tussen actiegericht enconditiegericht.
5. De spanning tussen leiderschapsontwikkeling gericht op ‘denken endoen’ en leiderschapsontwikkeling gericht op ‘identiteit enontwikkeling’.
Deze spanningen komen voor in de algemene leiderschapsliteratuuren voeren voor een deel ook terug naar onderliggende discussies diete maken hebben met ‘nature en nurture vraagstukken’, ofwel devraag of leiders worden geboren of gemaakt door de omstandigheden.De vijf spanningen die Khurana en Nhoria hebben gedestilleerd uitonderzoekliteratuur van de laatste decennia laat zien dat er geensprake is van theoretische overeenstemming. Het is vooral decomplexiteit van leiderschap die in beeld wordt gebracht.
Alle genoemde spanningsbegrippen komen voort uitwetenschappelijke opvattingen over management en leiderschap. Hetis de vraag of die benaderingen niet tekort schieten. Uit onderzoekvan Frans de Waal blijkt dat een groot deel van ons gedrag beterbegrepen kan worden door ons te verdiepen in de flora en fauna omons heen en verder te kijken dan een aantal decenniamanagementliteratuur. In deze gedachte werd ik gesterkt dooreen recent artikel over de werking van het hormoon oxytocine. Ditzwangerschapshormoon heeft een groot aantal werkingen.
Een van die werkingen is de bevordering van de sociale bandbinnen de eigen groep en het versterken van argwaan jegensvreemden. Wat de verschillende hormoonniveaus binnen eenorganisatiecontext voor effect hebben op leiderschap of meer in hetalgemeen op samenwerking is niet duidelijk en moeilijk meetbaar ineen complexe organisationele context. Er is ongetwijfeld sprake vanrelaties, alleen zijn we niet in staat tot het stellen van de goedevragen of tot het opzetten van relevant onderzoek. Eenvoudigwegomdat we niet goed weten hoe we dit zouden moeten doen.
Ik kies nadrukkelijk deze formulering omdat er welsociaal-psychologisch onderzoek is gedaan op dit punt, maar daarvanis de setting zodanig dat deze geen afspiegeling biedt van decomplexe werkelijkheid binnen organisaties..
Wellicht dat onze hedendaagse leiderschapsvragen over een aantaleeuwen glimlachend worden vergeleken met de middeleeuwseengelen-vragen wanneer gebleken is dat we het in een geheel andererichting hadden moeten zoeken.
Deze laatste opmerking is niet als ontmoediging bedoeld. Metiedere vraag en ieder onderzoek vergaren we meer kennis en zijn webeter in staat om te bepalen welke richting voor verder onderzoekons weer nieuwe inzichten op zou kunnen leveren.
2. Leiderschap in maatschappelijke ondernemingen
Leiderschap is aan de orde een groot aantal verschillendesituaties. In het voorgaande is steeds over leiderschap in hetalgemeen gesproken.
In het kader van deze beschouwing staat het leiderschap inmaatschappelijke ondernemingen centraal. Met maatschappelijkeondernemingen worden organisaties aangeduid die enerzijds eenpublieke taakstelling kennen en anderzijds onderworpen zijn aanvraag-aanbod-verhoudingen in sterk gereguleerdemarktomstandigheden. Het zijn organisaties die bij het vaststellenen realiseren van hun doelstellingen opereren in het spanningsveldtussen civil society, markt en overheid.
Ofwel ‘een private organisatie die gebruik maakt van principesuit het bedrijfsleven, zoals bedrijfsmatig werken, creativiteitbenutten, innovatie nastreven en klantgericht werken, en daarmeepublieke doelen tracht te realiseren, zoals een toegankelijke,kwalitatief goede en doelmatige dienstverlening.’
De overheid stuurt daarbij aan via wet- en regelgeving, marktrelaties krijgen vorm door onderhandeling en transacties,relaties met de samenleving via het vertrouwen dat burgers hebbenin de professionaliteit van de organisatie en professionals middelsgedragscodes en richtlijnen.
In de praktijk gaat het primair over onderwijsinstellingenen organisaties in de zorg en de sociale huisvesting. Daarnaastbestaat een breed palet aan organisaties in cultuur, veiligheid,sociale zorg, jeugdzorg en publieke services die door(gedeeltelijke) verzelfstandiging in een vergelijkbare situatieverkeren. In Nederland gaat het om ongeveer één miljoen werknemersverdeeld over een aantal duizenden organisaties die alle voor hunfunctioneren afhankelijk zijn van complexe netwerken.
Deze organisaties worden geleid door bestuurders die wordenbenoemd door hun toezichthouders. De bestuurlijke inrichtingen enhet bestuurlijke functioneren zijn sinds de opkomst van de 2003verscheen onderworpen aan gedragscodes volgens het adagium ‘complyor explain’. Op grond van een ruwe telling komen we totongeveer 20.000 bestuurders en 70.000 toezichthouders. Dezepersonen besturen en houden toezicht in het ingewikkeldespanningsveld tussen overheid, markt en samenleving.
In de hedendaagse Nederlandse praktijk gaat het over de volgendesectoren: onderwijs en wetenschappen, bouwen en wonen, zorg encultuur en media.
Bijzondere eisen
Dat leiderschap in een maatschappelijke onderneming steltbijzondere eisen. Dat blijkt ook uit zoekprofielen van bestuurdersof directieleden. Los van andere functie-eisen wordt daarin steedsop enigerlei wijze gewezen op het vermogen om zowel in hetmaatschappelijke en publieke als het markdomein te kunnenopereren.
Bij een zoektocht naar een directeur-generaal van een ministerieof een directeur voor een handelsbedrijf komt deze combinatie nietvoor. Men wordt hooguit geacht ‘sensitiviteit voor de omgeving’ tebezitten, maar dat is iets geheel anders dan het vermogen omtegelijkertijd in verschillende arena’s te acteren. Daarin schuilthet bijzondere karakter van het leidinggeven aan eenmaatschappelijke onderneming.
Natuurlijk zijn de verschillen tussen organisaties inbedrijfsleven en overheid en maatschappelijke ondernemingen in delaatste decennia kleiner geworden. Maatschappelijk verantwoordondernemen (MVO beleid) is integraal onderdeel geworden van hetbeleid van for profit ondernemingen. Tegelijkertijd is de druk opkostentransparantie, klantbehandeling en efficiënte bedrijfsvoeringbinnen de overheid toegenomen.
Beide ontwikkelingen zorgen voor een convergentie van de eisendie aan de verschillende soorten organisaties worden gesteld.Maatschappelijke ondernemingen blijven echter bijzonder vanwege hunformele verbinding met en regulering vanuit het publieke domein,hun formele inbedding in stakeholderspatronen en hunverantwoordelijkheid voor de totale eigenondernemingshuishouding.
Onderdeel van deze bijzondere verschijningsvorm is tevens deafwezigheid van aandeelhouders die via eenaandeelhoudersvergadering invloed kunnen uitoefenen op het beleiden het functioneren van de maatschappelijke onderneming. De laatstejaren komt verandering in dit aspect. Aandeelhouderschap komtlangzaam binnen in maatschappelijke ondernemingen. Toekomstigefinancierbaarheid vereist de toetreding vanaandeelhouderskapitaal.
Door deze toetreding zal het karakter van maatschappelijkeondernemingen veranderen. Met name de mogelijkheid om totwinstuitkering over te gaan dwingt maatschappelijke ondernemingenniet alleen tot doordenking van hun toekomstige governanceverhoudingen maar ook tot heroverweging van hun economischebedrijfsmodel.
Ofwel in een concreet voorbeeld: Is het aanvaardbaar dat eenziekenhuis overschotten in de vorm van winst gaat uitkeren aanprivate aandeelhouders of valt dergelijk handelen onder onttrekkingvan publieke middelen die door zorgvuldig bedrijfsbeleid vrij zijngekomen? In ons gemengde stelsel worden deze fundamentele vragenals snel als een soort technische vragen gezien en vervolgens ophet uitvoeringsbordje van de maatschappelijke ondernemingen gelegd.In deze dynamiek schuilt een deel van de toegenomen complexiteitvoor het leiden van een maatschappelijke onderneming.
De hoeveelheid personen die goed kan omgaan met leiderschap indeze complexe omgevingen is dun gezaaid. Toch hebben we individueelen in teamverband enige tienduizenden nodig die over de vereistecompetenties beschikken.
De oorsprong van de meeste maatschappelijke ondernemingen inNederland ligt in kerkelijke, religieuze of charitatieveinitiatieven. Honderd tot honderdvijftig jaar geleden zijn devoorgangers van veel van de organisaties die we nu kennenontstaan.
In een bundel over meervoudig bestuur waaraan een grootaantal auteurs heeft bijgedragen wordt niet alleen dezegeschiedenis maar ook de theoretische duiding uitgebreid behandeld.In de bundel is ook een hoofdstuk over de bijzondere aard vanleiderschap die de maatschappelijke onderneming vergt opgenomen.Dat leiderschap is onderhevig aan veranderingen.
Die veranderingen hebben te maken met de ontwikkeling vanmaatschappelijke ondernemingen en hun positie in het spectrumoverheid, markt, civil society. In de beginperiode domineerden deoprichters (de religieuze orden of de betrokken notabelen); datveranderde geleidelijk met de groei van de overheidsbemoeienis nade tweede wereld oorlog.
De ontwikkeling van leiderschap in maatschappelijkeondernemingen in de laatste decennia kan goed worden getypeerd aanhand van kenmerkende publicaties.
In 1980 verscheen ‘Street Level bureaucracy, dilemma’s of theindividual in public services’ van Michael Lipsky. Lipskyanalyseerde in deze publicatie de afstand tussen de beleidsmakersen de bedoelingen van beleid aan de ene kant en de uitvoerders vanbeleid aan de andere kant. Wanneer het gaat over grote aantallenindividuen die vanuit eenzelfde wettelijke kader of regelingbediend moeten worden dan is uiteindelijk uitvoering per individuaan de orde.
Per individu is sprake van persoonlijke omstandigheden en vaninterpretatiemogelijkheden van uit een wettelijk kader dat vooreenieder gelijk is bedoeld. De noodzakelijke beleidsvrijheid van deuitvoerende street level bureaucraat en de tot rechtsongelijkheiden inefficiency leidende invulling van die beleidsvrijheid staatbij Lipsky centraal.
De leiding van de uitvoerende publieke organisaties vooral bezigmet het beheersen van de beleidsvrijheid op de werkvloer conform debedoelingen van de beleidsmakers en met het verwerken van de groteaantallen cliënten of vragers van diensten binnen een aanvaardbareafhandelingstermijn. De leiding is daarbij vooral de vertolker vande bedoelingen van de regelgever. Dit levert een specifiek beeld opvan de competenties waarover de leiding behoort te beschikken.
Slagen en falen van de leiding (en van de organisatie) wordengerelateerd aan de uitvoering van regels conform de bedoeling vande regelgever.
In 1993 verscheen een boek van Lipsky dat aanzienlijk minderbekendheid heeft verworven. “Nonprofits for hire, The welfare statein the age of contracting . In deze publicatie staan deontwikkelingen in de relaties tussen de overheid en de uitvoerendeorganisaties van publieke sociale taken centraal.
Lipsky laat zien dat het uitbestedingsgedrag van de overheidervoor zorgt dat de uitvoerende organisaties steeds verderverwijderd raken van hun sociale doelstellingen. Ze gaan zich ookbij het uitvoeren van hun taken gedragen naar de transactioneleregels die gelden bij het verwerven van overheidsopdrachten. Veelvan deze organisaties komen daarmee in een permanente verwarringover hun doelstellingen terecht.
De spanning tussen de sociale taakstelling en de transactionelebasis wordt steeds duidelijker voelbaar en uit zich in interne enexterne identiteitsvraagstukken. Van de leiding wordt vooralbetekenisgeving gevraagd. De leiding die in de jaren tachtig nogvoornamelijk tolk tussen regelgever en uitvoerder was is nu deleiding van een organisatie geworden met een eigen positie tenopzichte van de regelgever.
Aan deze leiding worden vragen gesteld die vooral adaptief vankarakter zijn: wat is de identiteit van onze organisatie, wat isonze missie, wat zijn onze doelstellingen, wat streven we na. Debedrijfsvoeringsvragen zijn overigens niet uit beeld. Deze wordenniet meer rechtstreeks door de overheid gesteld maar doorintermediaire organen zoals: toezichthouders, toetsingsorganen,markt- of reguleringsautoriteiten en de sociale en organisationelemedia.
De leiding van de organisatie heeft in dit tijdvak te maken meteen toenemende spanning tussen de verschillende verwachtingen vanopdrachtgevers, externe toezichthouders, interne toezichthouders,eigen medewerkers en cliënten.
In 2011 verscheen een publicatie getiteld ‘Graaiers of redders?’van een groep onderzoekers van de TU Delft die zich een aantaljaren heeft bezig gehouden met de gevolgen van marktwerking invoorheen publieke sectoren. Deze groep is verbonden met hetonderzoekprogramma naar ‘The next generation infrastructures.
In deze publicatie staat de vraag centraal wie er baat heeft bijmarkwerking in de zorg, het onderwijs, het openbaar vervoer, depost en telecommunicatie. Hun antwoord is niet eenduidig. Zij lateneen genuanceerd beeld zien van de positieve en negatieve effectenvan marktwerking.
Met deze publicatie overstijgen ze verre de journalistieke toondie alle uitwassen van marktwerking in de afgelopen jarendomineerde; want in de media zijn bestuurders van maatschappelijkeondernemingen inmiddels collectief veroordeeld op grond van debreed uitgemeten affaires die zich hebben voorgedaan.(Woonbron,Vestia, Rochdale, St Servatius, Amarantis, Meavita,InHolland).
Genoeg goede voorbeelden
De uitwassen zijn spectaculair, maar minstens zo spectaculair ishet enorme aantal toegewijde en goed functionerende bestuurders vanmaatschappelijke ondernemingen. Leidinggevenden die in staat zijnom in de spanning tussen overheid, samenleving en markt hunorganisatie iedere dag weer van korte termijn sturing te voorzienen tegelijkertijd indringende vragen over de strategie moetenbeantwoorden.
In de tijd van ‘streetlevel bureaucrats’ werd de leidinggevendedie met een strakke invulling van zijn functionele verantwoordelijkzijn opgaven binnen de wettelijke context tot een goed einde konbrengen gezien als een goede leider.
In de tijd van ‘nonprofits for hire’ gold de leider met de bestecontract-onderhandelings-resultaten als kampioen.
In de huidige tijd van ‘Graaiers of redders?’ is sprakevan een complex meervoudig profiel. De maatschappelijke ondernemingvraagt om een maatschappelijke ondernemer. Maar het is nietduidelijk wat de profielkenmerken van een maatschappelijkeondernemer zijn. Het is overigens sowieso de vraag of de persoonvan de voorzitter (de leider) bepalend is.
Een van de eerste doortimmerde studies met een relativerendetoon over de invloed van de leider van een maatschappelijkeonderneming komt uit het onderzoek van Cohen en March uit 1974 overde rol en de invloed van voorzitters van colleges van bestuur vanuniversiteiten. Zij concluderen in essentie dat de rol van deleiding vooral een mythologische betekenis heeft. Dat hangt samenmet het karakter van universiteiten als organisaties.
Het zijn organisaties met onduidelijke doelstellingen, metmoeilijk te doorgronden interne processen en met een wisselendpatroon van deelnemers in besluitvorming (ofwel ‘organizedanarchies’). Deze basistypering past, ondanks alle planning encontrol systemen, governancemodellen en toegenomen toezicht,controle en handhaving nog steeds naadloos op de hedendaagsemaatschappelijke onderneming.
Het doorgronden van de aard van de organisatie is een voorwaardevoor inzicht in de vereisten voor goed leiderschap. Met anderewoorden, leiderschap is een functie van de organisatie en heeftdaarmee betrekking op meer dan alleen de persoon van de leider.
De rechtvaardiging van deze relativerende toon wordt onderbouwddoor een onderzoek uit 1997 van Bowman en Helfat die (bijindustrële ondernemingen) tot ongeveer 15% aanwijsbare invloed vande leider op de effectiviteit van de onderneming komen. Naast derelativering die ze met dit percentage leveren benadrukken zeoverigens eens te meer hoe ingewikkeld de rol en positie van deleiding is. Ze ondergraven met die aanvullende opmerkingen degeloofwaardigheid van de genoemde 15%. Enerzijds komen ze tot 15%aanwijsbare invloed van de leider, anderzijds betwijfelen ze of die15% wel een goede weerspiegeling is gezien de complexe relaties diebinnen en buiten een organisatie bestaan.
3. Leiderschap: actie,reflectie en beslisruimte
In de zoektocht naar bruikbare modellen om leiderschap inmaatschappelijke ondernemingen goed te beschrijven, te analyseren,te verklaren om een bijdrage te kunnen leveren aan toekomstigeverbeteringen heb ik gezocht naar de dimensies die daarbij hetmeest bepalend zijn. Deze sluiten aan bij een aantal van dedualiteiten die zichtbaar zijn in onderzoek naar leiderschap zoalsdoor Nohria en Khurama (2010) beschreven. Een inspiratiebrondaarbij is een inzicht dat door Hambrick and Finkelstein wordtgeleverd in hun studie naar de invloed naar verschil inbeslisruimte op de effectiviteit van topmanagers. Uit hun studiewordt duidelijke dat de mate van ‘discretion’ een belangrijkebepalende factor is voor de effectiviteit van de leiding. De matevan discretion kan worden gezien als een situationele ofcontextfactor. De beslisruimte staat niet op zichzelf.
De beslisruimte in maatschappelijke ondernemingen wordt vergrootof verkleind door een groot aantal interne en externe factoren. Inieder geval spelen de volgende een belangrijke rol:
- Wet- en regelgeving
- Financieringskader
- Rolopvatting van de toezichthouder; Raad van Toezicht (RvT) ofRaad van Commissarissen (RvC)
- Invloed van stakeholders (intern en extern)
- De tijdgeest
- Vertrouwen in de leiding
- Ontwikkelingsfase van de organisatie
Wanneer het wettelijke of regelgevende kader verandert danwijzigt de beslisruimte voor de leiding van de maatschappelijkeonderneming. Financieringsregelingen zijn nauw verweven metregelgeving. Dat is onder andere goed zichtbaar in de regelgevingten aanzien van verzekerde ziekenhuiszorg.
De discretionaire ruimte voor de leiding van een ziekenhuiswordt bepaald door het reguleringskader dat de overheid oplegt.Hierin is een van de grootste problemen voor de leiding van eenziekenhuis gelegen.
Enerzijds wordt de leiding aangesproken op het bedrijfsmatig enautonoom runnen van het ziekenhuisbedrijf terwijl anderzijdsverwacht wordt dat men een rol speelt bij het tot stand brengen enin stand houden van dekkende ziekenhuiszorg waarbij kwaliteit,prijs en toegankelijkheid voor eenieder zijn gewaarborgd.
De spanning tussen staat, markt en samenleving is bij dergelijkebestuurlijke vraagstukken voortdurend voelbaar. Voorziekenhuisbestuurders is inmiddels een vrijwel onmogelijke afwegingontstaan omdat besturingsvragen worden gedicteerd door tegen elkaarinwerkende wet- en regelgeving.
Voor de meeste maatschappelijke ondernemingen is de drukte ophun terrein van wet- en regelgeving, toezichthouders encontrole-instanties, marktmeesters en marktautoriteiten ontaard ineen toestand van permanente oversturing waarin de eigensturingsruimte alsmaar vermindert.
De rolopvatting van de interne toezichthouders (RvC, RvT) is eenbelangrijke beperkende of verruimende factor voor de beslisruimtevan de leiding. Niet zozeer de formele tekenbevoegdheden, maar dewijze waarop de toezichthouder zijn rol invult is daarbij bepalend.Toezichthouders veranderen hun toezichtgedrag op grond vanprobleemsituaties. Wanneer het vertrouwen van toezichthouders in deleiding groter dan wel kleiner wordt dan zal de beslisruimte van deleiding overeenkomstig veranderen.
Interne en externe stakeholders hebben overleg-, advies- eninstemmingsrelaties ten opzichte van de leiding van demaatschappelijke onderneming. De beslisruimte van de leidingbeweegt mee met wijzigingen in deze patronen. Voor de leidingontstaan vooral verplichtingen tot het zorgvuldig invullen vaninteractieprocessen met stakeholders. Niet alleen de hoeveelheidstakeholders en hun positie ten opzichte van leiding zijn bepalendin deze. De mate waarin de leiding erin slaagt om tot eenzorgvuldige procesvoering en interactie te komen bepaalt debeslisruimte voor diezelfde leiding.
De tijdgeest is een factor die betrekking heeft op ‘de algemeneatmosfeer met betrekking tot leiderschap. In het tweede deel van dejaren negentig was sprake van een persoonscultus rond vrijwelonaantastbare leiders (denk aan Van der Hoeven van Ahold ofBoonstra bij Philips). Deze persoonscultus zorgde voor meerbeslisruimte voor leiders binnen andere sectoren.
Die algemene atmosfeer is na het millennium veranderd. Publicmedia en social media hebben een grote invloed op deze factor.Grenzen van organisaties spelen daarbij geen rol meer. Het algemenebeeld dat in de samenleving dominant is wordt mede bepalend voor denormen die binnen de organisatie worden gehanteerd.
De ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert kanbetrekking hebben op een situatie van herstel na een verliesjaar,of een integratieperiode na een fusie, dan wel de stabilisatie naeen conflict in de top. Dergelijke ingrijpende veranderingen hebbeninvloed op de beslisruimte die de bestuurder krijgt.
Vertrouwen in de leiding is deels een resultante van de eerdergenoemde factoren. Maar dat is slechts een deel van het verhaal.Ook de karakteristieken van het leiderschap bepalen mede hetvertrouwen en daarmee de beslisruimte. Het gaat daarbij niet alleenover de leider als persoon maar ook over de invulling van hetleiderschap en dat kan door meerdere bepalende personen gebeuren.De karakteristieken van de leiding vormen de tweede dimensie vanhet model.
Bij het categoriseren van de karakteristieken van de leidingsluit ik aan bij het concept van adaptive leadership van RonaldHeifetz. Heifetz legt grote nadruk op het verschil tussen eentechnical en een adaptive benadering van vraagstukken waarmee deleiding te maken heeft. Technical vraagstukken hebben betrekking oproutine onderwerpen, op vraagstukken die kunnen worden opgelostzonder het waardensysteem van de organisatie te wijzigen.Vraagstukken die een adaptive solution vragen vereisen eenherformulering in termen van verandering van waarden.
Bijvoorbeeld, een vraagstuk ten aanzien van het roosteren enplannen in een polikliniek lijkt in eerste instantie een technischvraagstuk dat door een managementaanpak kan worden opgelost; eenandere roostertechniek of een nieuw softwareprogramma als oplossingvan het probleem.
Deze actiegerichte aanpak werkt prima wanneer er verder nietsaan de hand is. Wanneer onderliggend echter sprake is van slechtecoördinatie die te maken heeft met opvattingen over samenwerkingdan hebben we het over een vraagstuk dat herformulering vereist omtot adequate verbeteringen te komen.Daar kom je alleen maar achterwanneer je de juiste vragen stelt en je verdiept in datgene wat eraan de hand is.
De opgaven van de leiding bestaan uit een mix van technische enadaptieve vraagstukken. Het doorgronden van de aard vanvraagstukken en daarmee het bepalen van de mix van technische enadaptieve oplossingen is de belangrijkste verantwoordelijkheid vande leiding.
Het bepalen van de mix tussen een technische en adaptieve aanpakis in een maatschappelijke onderneming kritischer dan in een puurprivate of overheidsorganisatie. De bestuurder moet rekening houdenmet contextfactoren (markt, overheid, samenleving) die rechtstreeksdoordringen in het functioneren van de organisatie.
Leiderschap met een actiegerichte aanpak kan bij een grotebeslisruimte leiden tot gevierde en machtige leiders. Stijgen totgrote hoogte en diepe verguizing liggen in deze combinatie dichtbij elkaar. De kans op ontsporing met grote positieve of negatievegevolgen is hierbij het grootste. Vestia, Amarantis, Meavita,Rochdale, St Servatius en MaasZiekenhuis horen thuis in dezecategorie.
De beslisruimte voor actiegerichte leiders met weinig neigingtot reflectie laat in al die gevallen een ‘from hero to zero’ padzien. Het gaat hier niet om ‘verderfelijke personen’ maar overpersonen met een actiegerichte leiderschapsopvatting en onvoldoendechecks and balances in hun omgeving. Toezichthouders spelen bij hetinrichten en functioneren van deze checks and balances een vitalerol. Bij de from-hero-to-zero leiders in de genoemde voorbeeldenheeft het hieraan ontbroken.
Een van de reflexen van regelgevers en toezichthouders is na eendergelijke ontsporing meestal een beperking van de vrijebeslisruimte van de leiding. Een dergelijke beperking leidt al sneltot het risico van micromanagement wanneer de leiderschapsrol nietop een andere manier wordt ingevuld. Te veel actie in een te kleinebeslisruimte smoort vervolgens het eigen initiatief en creativiteitin de rest de organisatie.
Een heel andere situatie doet zich voor wanneer veelbeslisruimte voor de leiding wordt geboden en tegelijkertijd sprakeis van een leiderschapsopvatting die sterk reflectiegericht is. Deleiding verwordt dan tot een soort huisfilosoof die welinteressante bespiegelingen neerlegt maar deze niet weet tevertalen in concrete besluiten. In een situatie met minderbeslisruimte loopt de leiding bij een sterk reflectiegerichterolinvulling het risico in een toeschouwersrol terecht te komen.beschouwingen zullen al snel het beslisdomein van de eigenorganisatie overstijgen en het risico is vervolgens groot dat deverbinding met de eigen mensen verloren gaat.
Leiders die meer naar reflectie neigen komen meestal niet zospectaculair in het nieuws. In de loop van mijn adviseursleven hebik overigens heel wat huisfilosofen en toeschouwers meegemaakt. Hetgebrek aan duidelijkheid en besliskracht levert geen krantenkoppenop maar leidt vooral tot interne onvrede. In uiterste situatiesverdwijnt de betreffende leiding eerder op een voor de buitenwereldgeruisloze manier.
Een mix van actie- en reflectiegerichtheid biedt de bestemogelijkheden tot adaptief leiderschap. Actiegerichtheid wordt danvoldoende afgewisseld met het verkrijgen van overzicht omvraagstukken op een fundamentelere manier te benaderen. In determen van Heifetz: “Leadership is the process of bringing anew, and generally unwelcome reality to an individual, group,organization or society and helping him/her/it/them successfullyadapt to it.” Een dergelijk proces vergt eenwisselwerking tussen actie en reflectie, tussen een technicalapproach en een adaptive approach. De beslisruimte voor de leidingmoet overigens wel voldoende zijn. Wanneer deze te klein is dankunnen goede leiders worden gesmoord in te veel toezicht enverantwoording.
Adaptive leiderschap is volgens Heifetz alleen maar mogelijkwanneer de leiding in staat is (het vermogen en de mogelijkhedenheeft) om de volgende zaken waar te maken:
– Provision of a holdingenvironment; het creëren van een veranderingsklimaat waarincommitment ontstaat en mensen zich gesteund voelen.
– Possibility to commandand direct attention; duidelijkheid over rollen,verantwoordelijkheden en verwachtingen
– Acces toinformation; transparantie over plannen en voortgang
– (some) control over theflow of information; stuurbaarheid van informatiestromen dieinvloed hebben (positief of negatief) op het veranderingsproces
– The power to frameissues; het vermogen om beelden te creëren, om dewerkelijkheid te duiden
– Means to orchestrate conflict andcontain disorder;het vermogen om te sturen met gedoseerdeonrust als noodzakelijk ingrediënt voor veranderingen
– The power to choose thedecision making process; het vermogen om hetbesluitvormingsproces in te richten en voor iedereen duidelijk temaken wanneer sprake is van onomkeerbare beslissingen
Bij voldoende invulling van deze punten wordt de slaagkans vanhet beoogde veranderingsproces vergroot. de invulling is nietalleen afhankelijk van de oriëntatie van de leiding maar ook van decontext waarin de leiding opereert. Wanneer de leiding overonvoldoende beslisruimte beschikt zullen te veel vraagstukken tottechnische vraagstukken worden gedefinieerd is het niet mogelijk omtot een goede mix van technische en adaptieve vraagstukken tekomen. Zoals al aangegeven spelen onder andere wet- en regelgeving,financieringsregels en toezichtgedrag een belangrijke rol bij deomvang van deze beslisruimte.
4. Hoe kom je aan goedeleiders?
De invulling van het leiderschap in maatschappelijkeondernemingen in de huidige tijd kan niet los worden gezien van dewijze waarop dit in het verleden plaatsvond. Het merendeel van dezeorganisaties komt voort uit maatschappelijke initiatieven van meerdan een eeuw geleden. Vooral kerkelijke en charitatieveorganisaties speelden hierbij een centrale rol.
Deze ontwikkeling kan het beste worden geïllustreerd aan de handvan een concreet voorbeeld.
De wijze waarop in de afgelopen eeuw de besturing ziekenhuis’Dochters van de Goddelijke Voorzienigheid’ in Sittard heeftplaatsgevonden is exemplarisch voor de ontwikkeling inmaatschappelijke ondernemingen in Nederland.
Aan het begin van de vorige eeuw had het Sittardse ziekenhuisweinig tijd nodig om tot invulling van de leiding te komen. MoederOverste Marie Hyppolyte van de kloosterorde ‘Dochters van degoddelijke voorzienigheid’ was hiervoor in 1908 de aangewezenpersoon. Zij runde het klooster en het ziekenhuis, en dat liepprima. Haar gezag was zowel binnen en buiten de kloosterdeurenonomstreden.
Zij werd vervolgens opgevolgd door een medicus die alsgeneesheer-directeur de leiding van het ziekenhuis op zich nam.Deze medicus werd aangezocht door de notabelen in de stad. Er wasin die tijd sprake van vrijwel autocratisch leiderschap.
Na de geneesheer-directeur volgden in de naoorlogse periodejuridisch en economisch geschoolde leiders die naast de medici deleiding van het ziekenhuis vormden. In de jaren tachtig deed deeerste interim-manager als tijdelijk directeur zijn intrede; degroei van de organisatie vereiste een herstructurering waar dezittende leiding niet op berekend was. Na deze interim-manager tradeen medicus die zich tot bestuurder had ontwikkeld aan. Deze werdin de jaren negentig opgevolgd door een bestuurder die door de raadvan toezicht doelbewust werd aangezocht op grond van hetprofielkenmerk ‘niet afkomstig uit de medische sector’. In hetbegin van deze eeuw werd deze bestuurder opgevolgd door eenbestuurder die vanuit de eigen organisatie afkomstig was en kanworden getypeerd als ‘eigen kweek.
De benoemingen tot aan de laatste decennia van de vorige eeuwkwamen tot stand na zoektochten in ‘eigen kring’. Vooral deverzuiling speelde een belangrijke rol bij de bepaling van hetrecruteringsgebied.
Pas na die tijd werd gericht aandacht besteed aan functioneleeisen voor de invulling van het leiderschap en werd het zoekgebiedverbreed. In diezelfde periode deden ook professionele executivesearchers hun intrede in de wereld van maatschappelijkeondernemingen.
Raden van toezicht laten een deel van het proces over aanexecutive searchers die niet alleen bij het zoekproces maar ook bijhet scherpstellen van het profiel ondersteunen. Maar deinschakeling van een professionele searcher is niet zaligmakend.Dergelijke vormen van uitbesteding kunnen alleen maar slagenwanneer er sprake is van goed en sterk opdrachtgeverschap door deraad van toezicht.
Een raad die niet scherp in beeld heeft wat voor leiderschapvoor de organisatie wordt vereist in de voorliggende jaren komtalleen maar door toeval tot een goede keuze. De kans dat de keuzeniet tot het gewenste resultaat leidt is aanzienlijk groter.Voortijdig vertrek van leiders van maatschappelijke ondernemingenkan voornamelijk worden toegeschreven aan onvoldoende zicht van deraad van toezicht op datgene wat in termen van leiderschap nodig isvoor de organisatie. Ook hierbij speelt de samenhang tussenpersoonskarakteristieken en contextfactoren weer een rol.
De raad van toezicht bepaalt de beslisruimte voor de leiding ende invulling van de leiding is bepalend voor de wijze waarop metdie beslisruimte wordt omgegaan. De raad van toezicht isverantwoordelijk voor het toezicht, het coachen en kritischbevragen van de leiding van de organisatie. Wanneer deze opgaveonvoldoende wordt ingevuld neemt het risico van ontsporing van deleiding toe. De raad kan zich laten ondersteunen en kan experts inverschillende stadia van het toezicht inschakelen. Uiteindelijkbegint en eindigt alles met de zelfstandige verantwoordelijkheidvan de toezichthouders. Maatschappelijke ondernemingen zijnorganisaties zonder duidelijk eigenaarschap. Er is geenaandeelhoudersvergadering of directeur-grootaandeelhouder (DGA) diede raad van toezicht aanspreekt. In maatschappelijke ondernemingenhebben raden van toezicht een autonome rol bij het aanzoeken enfunctioneren van goed leiderschap.
Wanneer er iets mis gaat in de besturing van eenmaatschappelijke onderneming is er tegenwoordig een vrijwel vastevolgorde zichtbaar:
- Incident komt in de media
- Trial by media
- Publieke verontwaardiging
- Politieke verontwaardiging
- Verontwaardiging alom
- Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden van inspectie,extern toezicht, autoriteiten
- Formele onderzoeken
- Pogingen tot krachtdadig ingrijpen (publieke en politiekeverontwaardiging botsen met zorgvuldigheidsbeginselen vanuitvoeringsregels in arbeidswetgeving)
- Onduidelijkheid wie waarover gaat
- Radiostilte
De feitelijke gang van zaken is in handen van detoezichthouders, tenzij deze (al dan niet gedwongen) terugtreden.Een probleemsituatie vergt het uiterste van toezichthouders. Bijhun begint en eindigt het verhaal van het leiderschap vanmaatschappelijke ondernemingen.
De vraag ‘hoe kom je aan goede leiders?’ is daarom maar een deelvan het verhaal. ‘Hoe borg je goed leiderschap?’ is een ander deelvan het verhaal. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor hetbenoemen van goede leiders en het goed functioneren van leiders. Inhet spanningsveld tussen overheid, markt en civil society zijn zijdegenen die bepalen over welke competenties de leiding moetbeschikken en zijn zij ook degenen die de beslisruimte bepalen.
In de gecodificeerde governance die we in Nederland voormaatschappelijke ondernemingen hebben ontwikkeld speelt hetzelfstandige toezicht een sleutelrol. De rolinvulling van detoezichthouders is tot nu toe een van de minst ontwikkelde delen inhet governancespel dat we hebben opgetuigd. Een belangrijk deel vande sleutel voor goed leiderschap in maatschappelijke ondernemingenligt bij de 70.000 toezichthouders in Nederland. Het toepassen vande good governance code werkt als een moderne aflaat. Handelenvolgens de code werkt als een vrijwaring voor detoezichthouders.
Het gaat niet meer over goed toezicht maar over het afvinken vande toepassing van de code. De vraag is of we voor maatschappelijkeondernemingen niet een andere weg moeten kiezen. Er is sprake vaneen gat tussen de interne toezichthouders en de publieke ensemi-publieke externe toezichthouders. Op dit punt kunnen we lerenvan cooperaties en verenigingen.
Organiseer een maatschappelijke raad die verantwoordelijk wordtvoor de decharge van de interne toezichthouder. Maak dezemaatschappelijke raad tot een krachtige gesprekspartner voor deraad van toezicht. Die dialoog die vervolgens gevoerd kan wordenheeft waarschijnlijk meer waarde dan de zoveelste formelerapportage over de toepassing van de good governance code.
