Duizend bollen in de grond zetten
Uitdagend noemt hij de kern van zijn werk bij de innovatie vanpublieke organisaties, als universiteiten, hogescholen,ziekenhuizen en andere openbare diensten. Het is”eigenlijk heelsimpel: het is geen enkel probleem om een betere kwaliteit televeren voor een lager budget in de Nederlandse publieke sector.Dat is namelijk wat de markt jaar in jaar uit doet.”
Onbetaalbaar
De cijfers van het SCP spreken volgens Nauta boekdelen. “Aldecennia lang wordt de markt ieder jaar ongeveer 1,6% efficiënter.De overheid blijft hangen op precies nul procent. Gemiddeldalthans. Je ziet dat er in de zorg wel efficiënter wordt gewerkt,maar in het onderwijs niet. Het betekent dat over een periode van25 jaar de publieke sector bijna 50% duurder wordt ten opzichte vande markt.”
“En dat slaat natuurlijk nergens op, op den duur wordt depublieke sector zo onbetaalbaar. Daar moeten we iets aan doen, endie oplossing draait om één term: innovatie. Innoveren is deinvoering van iets nieuws. En de kunst is om dat voortdurend ensystematisch te doen.”
Wat de mensen in de publieke sector niet moeten denken, is datdeze hele aanpak een zware, begrotelijke toestand zou zijn. Nautakijkt heel nuchter naar innovatie en de concrete verwezenlijkingdaarvan. “Het is niet heel duur, het gaat om procenten. Als webijvoorbeeld naar Apple kijken, dan is Apple zo’n 2% van zijn omzetkwijt aan innovatie. Toyota zit op ongeveer 3%, al met al dus zeerbehapbaar wat betreft de kosten. En als je het goed doet levert hetje ten minste die 1,6% op.”
De eerste reactie die hij hoort als gemeld wordt dat hij bij deHAN ‘ lector Innovatie Publieke Sector’ is, kan hij moeiteloos uittekenen. “Dan zeggen ze ‘de overheid is zó bureaucratisch!’ En eenbureaucratie, die kan niet innoveren, dat weten we allemaal. Maardie aanname is wetenschappelijk aantoonbaar onjuist. Er zijn talvan bureaucratieën die er in slagen razend innovatief te zijn.”
Gewoon Max Weber
Bovendien is Nauta’s uitgangspunt een zeer klassieke: iederegrote organisatie is ‘een bureaucratie’ in de klassieke, ‘MaxWeber’ zin van het woord: een organisatie met hiërarchie,specialisatie en regels. “Uit eigen ervaring weet ik dat bedrijvenals Apple en Shell het schoolvoorbeeld van een bureaucratie zijn.Strak geleid, stevige hiërarchie, uitermate gespecialiseerd, zeergedetailleerde regels. Gelukkig maar.”
“Want daardoor zijn de producten van Apple zo betrouwbaar en isShell één van de meest veilige bedrijven in zijn branche. Daar is98% van de energie en inzet van zo’n bedrijf en dus van zo’n grote,complexe organisatie op gericht. Dat is prima, trouwens. We willenhelemaal niet dat 90% van een organisatie creatief bezig is. Alsklant willen we kwaliteit en betrouwbaarheid.”
“Maar daarnaast is er ruimte om aan revolutionaire, baanbrekendevernieuwing te werken. Daar gaat een paar procent van de energie inzitten. En paradoxaal genoeg is dat proces van baanbrekendevernieuwing ook behoorlijk strak gemanaged. Er is een zeer strengeselectie van ideeën. Geen duizend bloemen bloeien dus. Wel duizendbollen in de grond zetten, maar er worden maar een paar bloemen totbloei gebracht. Focus is echt cruciaal.”
In zijn werk als lector ziet Nauta allerlei goede voorbeeldenvan innovatie in de publieke sector. “Gelukkig wel. In onsonderzoek hebben we beeldschone daarvan gevonden, zoals hetOogziekenhuis in Rotterdam. Die zijn veiligheidsprotocollen van deluchtvaart af gaan kijken, om zo minder fouten aan de operatietafelte hebben. Goed afkijken! Dat gebeurt echt veel te weinig in depublieke sector.”
Japans geheim
“Daarnaast zie je dat het allemaal mensenwerk is. We hebbenprachtige cases, zoals de invoering van het Elektronisch KindDossier in Japan. Dat is grotendeels het werk van dokter Hara, dieheel kleinschalig begon met een ‘online dossier’. Zijn systeem isuiteindelijk in heel Japan ingevoerd. Dat is een zeldzaamhuzarenstukje, maar je snapt het wel als je de innovator Harainterviewt. Hij heeft razend handig en vaardig geopereerd.”
Wat was het Japanse geheim volgens Frans Nauta? “Hara wasin staat om de waarde van het EKD uit te leggen in de eigen taalvan de luisteraar, van minister tot administratief medewerker. Hijbenutte slim zijn netwerk, surfte mee op politieke modegolven,knoopte projecten aan elkaar van verschillende ministeries en datalles gecombineerd met een groot uithoudingsvermogen.”
“Ik zeg wel eens: innovatie is topsport. Het is een stuklastiger dan ‘gewoon werk’. Dat is wat mensen leren in onze nieuwecursus: hoe kan ik een goede innovatie-topsporter zijn? Dat gaatover het aanspreken van creativiteit bij je mensen. We hebbendaarom een docent om ze daar in te trainen.”
Slim beperken
Een belangrijk punt in deze zomerschool voor publiekevernieuwers is “het strak leren aansturen van je portfolio vanprojecten Dat gebeurt vrijwel nergens in de publieke sector. Menkomt er zelden toe het aantal veranderprojecten slim tebeperken.”
“In iedere organisatie waar we gaan kijken vanuit ons lectoraatzie je een lachwekkend groot aantal projecten, waardoor hetvrijwel onmogelijk is om succesvol te zijn. Onze stelregel is datieder kwartaal een kwart van de projecten de nek om moet wordengedraaid. Doe je dat niet? Nou, dan is de gemiddelde looptijd vaneen project meer dan een jaar. Terwijl Apple acht maanden nodig hadom de eerste iPod te bedenken, te produceren en in de winkel tekrijgen…. acht maanden!”
Daarom legt Nauta in zijn lectorale werk voor innoverendeorganisaties steeds de nadruk op de verwachtingen bij hetmanagement. “Die kun je als innovator niet aan het toevaloverlaten. Zoals je in mijn boek over het Innovatieplatform kuntlezen, is het funest als er geen support is van de top. Maar dat islastig, er komen altijd politieke componenten bij kijken, ookbinnen bedrijven.”
Lekker je gang gaan
“Sommige mensen hebben daarom de neigen om hun innovatieprojectin de kelder te houden, afgeschermd van het management. Dat heeftals groot voordeel dat je lekker je gang kunt gaan. Maar daarbetaal je een prijs voor. Dat is irrelevantie.”
“Zonder steun van het management kan je innovatie geen impacthebben. En dat is uiteindelijk toch waar het de ware innovator omte doen is: impact. En hoe ze dat kunnen bereiken, dat is wat zeleren in onze cursus. Zodat de publieke sector meer kwaliteitlevert, voor een lagere prijs. Zodat we die 1,6% ieder jaarhalen.”
