Groei alleen is niet genoeg
Begin 2008 trad de Vlaamse bestuurder aan bij de HAN en nu zij vertrekt blikt zij nog eens terug en vooruit op de ontwikkeling van het hoger onderwijs en de hogescholen. “Het afkraken van onze reputatie als HBO heeft wel wat met ons gedaan… Tegelijk is ons zelfreinigend vermogen ook bewezen. We hebben het kwaliteitsbesef zelf op de agenda gekregen en in de eigen kring, in autonomie aangepakt.”
Baele noemt de tijd sinds 2008 “een roerige periode. Als je nagaat wat er allemaal is langs gekomen, dan word je er even stil van.” Ze somt op: de kredietcrisis, eurocrisis en dreigende bezuinigingen; drie kabinetten in zes jaar met sterk divergerende coalities en elke twee jaar een nieuwe aanpak en bewindslieden.” En daar kwam nog bij “een kettingreactie van reputatieproblemen nadat bij Inholland veel rumoer was ontstaan.”
“De buitenwacht dook nu op alles en ik begrijp dat ook wel. Ieder medium wilde de volgende ‘Inholland-scoop’ hebben. Die kwam alleen niet, het bleef bij die ene probleemsituatie, maar of we daar nu van zijn gaan leren?”
Een opvallend proces
Een belangrijk gevolg daarvan was een sterk toegenomen aandacht voor de bewaking en monitoring van het HBO-aanbod. Baele vindt de daarmee toegenomen “interne en externe aandacht voor onderwijskwaliteit” en bijvoorbeeld de excellentietrajecten een belangrijk pluspunt. Maar het had ook een andere kant.
“Governance, toezicht en bureaucratie kregen nu veel gewicht. Opmerkelijk is, dat er tevens een verschuiving gaande is in het machtsevenwicht binnen hoger onderwijs. De regionale omgeving en Europa worden duidelijk belangrijker. De organisatie en beleidsvorming zijn alleen wel nationaal bepaald en gestuurd, ook financieel. Degene van wie het gewicht afneemt, doet echter de sturing en de bureaucratie toenemen. Dat is een opvallend proces.”
Al snel nadat Kristel Baele begon bij de HAN trad de commissie-Veerman aan, “een belangrijk nieuw element voor het hoger onderwijs”, in haar woorden. Daaruit kwamen de ‘prestatieafspraken’ en de Review Commissie voort. “Dat was ook een nieuw en een snel proces in het beleid. Heel intensief moesten we daar aan werken.”
Veermans’ advies noemt zij in terugblik “goed en evenwichtig. Ik zie het WRR-advies over lerende economie als een inhoudelijk interessant vervolg daar op. Want van ‘Veerman’ is toch niet zoveel terecht gekomen, omdat het niet systematisch is opgepakt. Dat danken we aan de politieke volatiliteit sinds 2009-2010, vrees ik.”
Volwaardige partner
Voor het HBO was volgens Baele cruciaal dat ‘Veerman’ de hogeschool bevestigde in haar identiteit als kenniscentrum. “Daarin is onderzoek niet alleen verankerd, maar ook de borging. Daar werk van maken werd een wezenlijk deel van de profilering van de hogeschool. De drie kerntaken zijn nu duidelijk ingevuld: onderwijs, onderzoek en valorisatie. Door de resultaten van praktijkgericht onderzoek is men hogescholen, zowel landelijk als regionaal, gaan zien als een interessante en volwaardige partner in innovatie en kennisvalorisatie.”
“Ook dit is een voorbeeld dat de sector er in is geslaagd om zelf invulling te geven aan die onderzoekstaak. Bovendien gingen wij zelf met de VKO een eigen, landelijke toetsing en verantwoording daarvan organiseren. Je kon hier zien dat vertrouwen geven aan de sector werkt.”
Dat vertrouwen moet het HBO dan ook waar maken, benadrukt Baele. “Intern moet je die onderzoektaak invullen, passend bij wat HBO is. Je kunt modellen uit de universiteiten hier niet eventjes door vertalen, je zult onder andere met lectoren, partners in je omgeving, bedrijven, de regio dat eigene moeten ontwikkelen.”
“Daarbij past de opwaardering van onze docenten, want lectoren kunnen niet in hun eentje, of met kleine staf, hier voldoende massa aan geven. Ik wilde in de HAN naar 72% masters en 8 % PhD’s onder de docenten. Zoiets krijgt niet meteen overal een enthousiast onthaal… Nu zijn velen blij dat ze kansen zijn gaan krijgen om als docent én onderzoeker met HBO-profiel zich als professional te ontwikkelen.”
Precair vertrouwen
“Het geven van vertrouwen aan de hogescholen is niettemin nog precair, merk ik. Ook al hebben wij het zelfreinigend vermogen duidelijk getoond, ook bij eigen, nieuwe afspraken over examens en toetsing en over governance. Minister Bussemaker verdient hier wel waardering, haar inzet op ‘verdiend vertrouwen’ vind ik een goede benadering. Dat viel direct op bij haar eerste optreden, destijds bij het afscheid van Karl Dittrich bij de NVAO liet zij zien dat zij dit echt begreep.”
Bij de beoordeling van de prestatieafspraken door de Review Commissie haalde de HAN zeer hoge waarden. Alleen Hanzehogeschool en de UU waren net als Baele’s hogeschool als ‘excellent’ aangewezen. Wat was het geheim hiervan?
“Vooral dat we zelf al waren begonnen met een ambitieuze vernieuwingsstrategie voordat Halbe Zijlstra zijn beleid met de prestatieafspraken ging invullen. Ons nieuwe instellingsplan waren we gaan maken met een stevige strategie en agenda om die concreet te realiseren: een doorgroei naar een echte ‘University of Applied Sciences’ met regionale verankering en een internationaal profiel. Zijlstra’ eisen aan prestaties zagen we als een gezonde uitdaging van hem aan ons, ‘show me!’”
Een beetje stout
Het instellingsplan werd daarom zowel aan ‘de omgeving’ en ‘de onderwijskolom’ in de regio als aan de opzet van OCW getoetst. “We hebben toen bewust streefwaarden erin gepresenteerd, maar dan wel met ‘realistische sprongen’ vooruit daarin.”
“Heel bewust niet voor het rendement, een tikje uitdagend, ondeugend. Sturen op output werkt perverterend als je niet oppast en sturen op de voorwaarden voor studiesucces is veel vruchtbaarder. De Review Commissie en OCW bekeken dit kritisch en gingen akkoord, ook al waren we een beetje stout, zeg maar ongehoorzaam. De commissie zaagde ons door over onze visie hierop en het verhaal en de aanpak daaronder. Ze gaven ons toen het vertrouwen en gingen niet op onze stoel zitten.”
Met eigen indicatoren voor kwaliteitsverbetering is de HAN gaan monitoren of ‘het lukt’. “Twee keer per jaar lopen we die samen langs. Systematisch en navolgbaar. Zo neem je je docenten en de stakeholders om je heen ook mee in de reis die je maakt hiermee. Als het ook hun reis is, loopt de realisatie beter en ontstaat van hun kant een creatieve dynamiek. Intern komt er dan meer los, dat je anders niet zou hebben.”
Een groot verschil in het HBO van 2014 ten opzichte van 2008 noemt Kristel Baele de wijze van denken over “groei en volume.” De concurrentie tussen hogescholen is gekanteld, ook dat is een les uit de perikelen bij Inholland.
“Toen ik binnenkwam was de groei van het aantal studenten nog een cruciaal thema. De HAN leek mij toen al best groot, ik vond ons groot genoeg als instelling. Daarbij komt, dat we in die groeifase per jaar één gebouw erbij bouwden. Dus was heel onze ‘infra’ voortdurend rommelig, dat slokte veel energie op. De mensen en de organisatie waren steeds bezig met verplaatsingen en logistieke aanpassingen.”
“De gedachte was dat de emancipatietaak van het HBO betekende dat we elk jaar meer afgestudeerden zouden gaan afleveren. Dus moesten we bouwen op groei. Nu kun je heel best en groot en heel goed zijn, maar dat vraagt andere dingen dan alleen sturen op je volume. Groei alleen is niet genoeg.”
Leerpunt voor ons allemaal
Een grote hogeschool kan erg goed zijn als men ‘klein binnen groot’ weet te organiseren. Baele beschrijft dat als het opzetten van “professional communities die je dankzij een grote organisatie een heel goede infrastructuur kunt bieden. Dan zorg je voor cohesie door een optimale ‘bandbreedte’ in het volume van die gemeenschappen en de schaalvoordelen die zij kunnen gebruiken.”
In die voordelen en bandbreedte kan ook een eigentijds loopbaanbeleid de hogescholen verder versterken. “Een grotere organisatie met dat ‘klein binnen groot’ model biedt meer kansen voor de ontwikkeling van docenten en medewerkers. Er is ruimte voor nieuwe plekken, ook als er bij bepaalde opleidingen sprake is van krimpsituaties. Als je toch elk jaar een groei van 5 of 10% moet najagen, gaat daar de aandacht teveel inzitten. Je kunt dan te weinig werken aan de cohesie van de ‘communities’ en het benutten van de schaalvoordelen voor hun kwaliteiten.”
Het accent op groei, concurrentie en ‘marktaandeel’ had nog een ander gevolg voor het HBO. De aandacht voor het geheel van de sector werd minder. “Toen bij Inholland die problemen zichtbaar werden, was dat een leerpunt voor ons allemaal. Je hebt er belang bij dat het goed gaat met je broers en zussen. De reputatieschade was niet een zaak van een hogeschool of opleidingsgebied, heel de sector kwam onder druk te staan.”
“We zijn elkaar daarom gaan aanspreken op onze normen van kwaliteit en goed bestuur. Dat is ook duidelijk de inzet van de nieuwe koers van de Vereniging Hogescholen. Meer aandacht voor de transparantie in de eigen kring en een bestuurlijke aanspreekcultuur. Zo moet dat ‘verdiend vertrouwen’ ook verdiend worden.”
