Never waste a good crisis
Bij de start van het CEE-centrum voor onderwijs aan ingenieurs van de 3TU werd meteen gemeld, dat vanuit Stockholm en Brussel al contacten waren gelegd om samen op te trekken. Dit geeft wel aan dat het redesign van de opleiding tot ingenieur – in alle soorten en maten – wereldwijd een hot topic en een knelpunt is. Anka Mulder van de TU Delft wist ook waarom: “We doceren de student van nu de kennis van gisteren voor een toekomst die ons nog onbekend is.”
De context en de omgevingen van de opleidingen verandert in hoog tempo. De 3TU hebben door hun technologische focus daarmee dubbel te maken: én in de ‘fundamentals’ van de technologische ontwikkeling én in de snelheid van de omwentelingen in de toepassingen daarvan. “De 10 ‘topbanen’ van 2013 bestonden in 2003 nog niet,” noteerde Anka Mulder bijvoorbeeld.
Voor MIT en andere universiteiten heeft dr. Ruth Graham de veranderingsprocessen van de opleidingen begeleid en helpen ontwikkelen. Zij sprak bij de CEE-opening de keynote en daarna met ScienceGuide.
Er is sinds 20 jaar een golf van veranderingen in TU’s gaande en de trigger daarvan is eigenlijk altijd een bedreiging van hun existentie, een ‘marktondermijning’ die hun toestroom en voortbestaan in gevaar brengt. Dat klinkt als Hillary Clinton’s ‘Never waste a good crisis!’
“True…. Zo’n crisis overkomt je als instelling als je niet oplet, je omgeving niet kent of aanvoelt. Het is echter ook een ‘opportunity’ als je alert blijft en je de dreigende trend weet te benutten.
Druk van buiten, de vrees voor positieverlies, dat zijn belangrijke prikkels tot verandering. Ik heb voor MIT en de Royal Academy recent een studie gepubliceerd die de factoren voor succes, voor mislukking en voor ‘blokkades’ bij verandering in de TU’s analyseert. Je ziet dan dat zo’n externe, existentiële bedreiging een ‘good opportunity’ kan zijn als de hele organisatie die met een gezamenlijke, gedragen ‘sense of purpose’ weet te beantwoorden. “
Welk soort verandering beklijft het beste?
“Hun duurzaamheid is echt een punt van aandacht dat vaak over het hoofd gezien wordt bij curricula, in hoger onderwijs. ‘Most changes didn’t stick.’ Probleemgestuurd onderwijs, meer ‘soft skills’, meer ‘Bildung’ en dergelijke breed gedragen vormen, die ook evidence based zijn, blijven vaak niet hangen of blijven steken als de druk weg valt of een volgende reorganisatie om de hoek komt kijken.
Het beklijft wel als de verandering ‘interconnected’ is binnen het curriculum. Dus niet een paar modules of zelfs hele onderdelen herzien en de rest overeind houden, want dan strandt het. Verander liever minder binnen je opleiding of curricula, maar maak daar wel het hart van de opleiding van en verbindt die vernieuwing met de rest, zodat deze meegenomen wordt.”
U zei dat gedragen ‘sense of purpose’ centraal moet staan.
“De motivatie van het ‘waarom’ van de verandering moet gedeeld zijn en ook blijven. Daarmee kun je een blijvende nadruk op onderwijs en curriculumvernieuwing bereiken en niet een terugval in de houding: ‘zo, dat is gedaan, dus nu kunnen we weer lekker onderzoek gaan doen.’
Steun hiervoor is nodig van heel de ‘faculty’, de stafmensen en inhoudsmensen. Alleen de decaan is niet toereikend. De objecties tegen verandering zijn immers helder en wereldwijd eigenlijk overal dezelfde drie zorgen van de 90% van de mensen die niet bij de 10% enthousiaste ‘change agents’ horen.”
En die drie zijn?
“Eén is de aloude zero-sum-game. We willen wel maar het curriculum is al overladen met noodzakelijke, harde basiskennis. Verander je dat met PGO of soft skills dan kachelt de kwaliteit omlaag, dus verander dan maar niets.
Het tweede ‘zorgpunt’ is dat de ranking laten zien dat ‘we het goed doen’ en die berusten op onze onderzoekskwaliteit. Daar moet je dus in investeren.
En ten derde maakt men zich zorgen, dat goed onderwijs geven slecht is voor de loopbaan. De research-gerichte collega’s pakken dan binnen het HRM-beleid de promotie en de indicatoren dat iemand promotie verdient vanwege zijn goede prestaties als docent zijn ‘niet robuust genoeg’. Die massaal levende perceptie maakt een beleid gebaseerd op ‘teaching quality’ lastig en tegelijk zeer nodig.”
In de discussie met de zaal kwam keihard op tafel, dat het intern allocatiesysteem binnen het WO uitgaat van R&D-behoeften en prestaties. Wie dus veel ‘geld binnenhaalt’ daarmee is een trekker, niet wie studenten goed lesgeeft en laat slagen in hun onderwijsproces.
“Ja, dat aspect hoorde ik ook. Daar komt binnenkort nader internationaal onderzoek over naar buiten, dus ‘watch this space’.“
Het nieuwe, hier geopende CEE van de 3TU is een nieuwe vorm van omgaan met de crisis die u schetste als trigger. Is dit model elders al succesvol gebleken?
“Het is een slimme, pro-actieve aanpak om een cultuur en omgeving te helpen veranderen. ‘CEE is unusual’, omdat samenwerking door groepjes enthousiasten zeker voorkomen, maar zelden als een nationaal programma, georganiseerd vanuit de instellingen zelf.
Een mooi voorbeeld zie je ook in Chili. De universiteiten daar zijn een veranderingsproces ingegaan dat heel inspirerend is, omdat ze aangesproken worden als incubators van ondernemerschap en innovatief denken.”
Waar zou u de mensen van het CEE het liefst een keer een lang weekend mee naar toe nemen, als inspiratieplek? Chili?
“Hmmm… naar Olin College in Massachusetts. Hoe ze daar hun ‘TU-karakter’ innoveren is echt spannend. De Deans van University College London en de PUC in Chili zou ik ook met ze willen ontmoeten, omdat die als visionairen hun onderwijs durven vernieuwen. En diep in Siberië, in Tomsk, zijn ze met weinig faciliteiten heel erg goede dingen aan het doen. Het is heel ver met de trein, dat wel ja. Maar ik heb stiekem toch al eens gekeken hoeveel dagen de reis zou duren.”
Het volledige rapport voor MIT en de Royal Academy leest u hier
