Relatiebeheer HO onder druk

Nieuws | de redactie
26 november 2015 | De fondsenwervers van veel universiteiten zijn “onzeker en soms zelfs ontredderd.” De expert op dit terrein, prof Geert Sanders, luidt de noodklok. “Het is zaak dat Raden van Toezicht constant de vinger aan de pols houden waar het gaat om het profiel van een collegevoorzitter als het feitelijk functioneren.”

Sanders schrijft naar aanleiding van recente gesprekken en observaties in Nederland en internationaal het volgende: 

“Begin september was ik in Manchester vanwege de Europese Conferentie van de ‘Council for Advancement and Support of Education’ over alumnirelaties  en fondsenwerving. Gedurende drie dagen liet ik mij, te midden van de 999 overige deelnemers, volop informeren over de nieuwste ontwikkelingen op dit gebied. Meer dan bij CASE Conferenties in andere jaren raakte ik onder een spanning die werd opgeroepen door de dominantie van de succesverhalen: de wereld van de buitenkant. Via gelikte presentaties namen de inleiders de deelnemers mee op de door hen afgelegde weg naar succes.

Ik leefde helemaal op bij een panel-optreden van een aantal directeuren ‘fondsenwerving’ van verschillende Europese universiteiten. Onder hen bevond zich namelijk één afwijkster: zij wond geen doekjes om de weerbarstige bestuurlijke situatie waarbinnen zij en haar team moesten  zien te functioneren, met alle onveiligheid van dien.

De wereld van de binnenkant 

Toen ik haar twee dagen later toevallig tegenkwam complimenteerde ik haar met de door haar betrachte openheid. Zij bloosde ervan. Of ik dit echt meende? Of ik haar echt professioneel genoeg vond? Toen ik haar inlichtte over mijn behoefte aan inzicht in wat er juist speelt in de wereld van de binnenkant, hervond zij haar balans en bracht zij mij in contact met een aantal Europese collega’s die voor haar van grote betekenis zijn vanwege hun klankbordfunctie. Ook deze gaven aan te werken in een context waarin zij zich onzeker, soms zelfs ontredderd voelen. 

Ik vroeg mij af: hoe valt deze stemming te begrijpen? Mijn eigen ervaringen als directeur ‘fondsenwerving’ staan hier immers haaks op. Gedurende mijn tien jaar aan de Rijksuniversiteit Groningen had ik te maken met twee voorzitters van het College van Bestuur die beiden hun leiderschap beoefenden in dienst van continuïteit van de instelling en die, in dat kader, aan de relatiegerichte fondsenwerving een belangrijke strategische waarde hechtten. 

Beide voorzitters kenmerkten zich door de combinatie van persoonlijke ootmoed ( “… kanaliseert eigen ambitie in de richting van de organisatie, niet in de richting van zichzelf”) en professionele vastberadenheid (“ … demonstreert een onwrikbaar besluit om al datgene te doen wat gedaan moet worden om op lange termijn de beste resultaten te realiseren, hoe moeilijk dit ook is”). Als directeur ‘fondsenwerving’ vormden mijn team en ik voor de voorzitters hun extra ogen en oren. Op basis van een hierdoor ontstane vertrouwensband wisten wij elkaar op de momenten dat het er echt op aan kwam, goed te vinden.

Hoe anders blijken de actuele situaties bij mijn gesprekspartners te zijn. De meesten van hen hebben, evenals ik, jaren geleden een pioniersrol vervuld in het opzetten van – en vorm geven aan hun afdeling ‘alumnirelaties en fondsenwerving’. Bij rugdekking door hun Colleges van Bestuur, hebben zij moeten leren omgaan met interne weerstanden tegen het nieuwe, door hen beoefende ambacht. Geleidelijk hebben zij krediet, zowel intern als extern, opgebouwd vanwege de door hen behaalde successen in relatiebeheer en fondsenwerving. Vervolgens heeft er na verloop van jaren een wisseling van voorzitter van het College van Bestuur plaats gevonden.

Koers in fondsenwerving 

Uit mijn gesprekken leid ik het volgende patroon af: een voorzitter die zijn/haar eigen ambitie kanaliseert in de richting van de kennisinstelling (gaan voor continuïteit met hierbij expliciete aandacht voor fondsenwerving bij alumni) wordt opgevolgd door een voorzitter die hier niet specifiek op lijkt te zijn geselecteerd. De gevolgen hiervan voor de directeur ‘fondsenwerving’ blijken soms ingrijpend te zijn. 

Bijvoorbeeld wanneer een nieuwe voorzitter, afkomstig uit het bedrijfsleven, de prioriteit van fondsenwerving verlegt van fondsenwerving bij alumni naar fondsenwerving bij het bedrijfsleven en Europese fondsen. Een ander voorbeeld betreft een nieuw aangetreden collegevoorzitter die een zodanig snelle expansieve koers van zijn universiteit nastreeft dat hij het lastig vindt om dit te combineren met het van nature veel tijd vergende ambacht van de relatiegerichte fondsenwerving. Vandaar dat de nieuwe voorzitter ervoor kiest de afdeling ‘alumnirelaties en fondsenwerving’ zelf onder zijn hoede te nemen met gebruikmaking van een nieuw aan te stellen directeur als een stroman. 

Hoe kan een bestaand, effectief evenwicht verloren zijn geraakt? Een oorzaak ligt in de wijze waarop de selectie en aanname van nieuwe collegevoorzitters plaats vinden. Illustratief hiervoor is een gesprek dat ik had met Eric Thomas, voormalig collegevoorzitter van de Universiteit van Bristol. Met betrekking tot het aannamegesprek zei hij zich niets te herinneren over thema’s zoals de rol van vaandeldrager, het stijlvol representeren van de eigen kennisinstelling en het belang van fondsen werven. De besproken onderwerpen lagen veel meer op het vlak van lopende zaken: onderwijs, onderzoek en de ondersteunende diensten. 

Zoiets gebeurt wanneer opvolgingsplanning niet wordt gezien als strategische noodzaak maar als iets dat incidenteel plaats vindt. Daarom is het zaak dat Raden van Toezicht constant de vinger bij de pols houden waar het gaat om zowel het profiel van een effectieve collegevoorzitter als wel het feitelijke functioneren van hem / haar. Hierin kan het aandachtspunt ‘relatiebeheer en fondsenwerving bij alumni’ eenvoudig niet ontbreken.  

Nadenken over de ruimte 

Af en toe consulteren directeuren ‘fondsenwerving’ uit het Europese netwerk mij over hoe om te gaan met breuksituaties zoals eerder beschreven. Vragenderwijs laat ik hen nadenken over de ruimte die zij alsnog zien om de relatiegerichte benadering van hun alumni overeind te houden. Ter inspiratie houd ik hen ‘het gebed om kalmte’ van Reinhold Niebuhr (1943) voor waarvan de eerste regels als volgt zijn:

“Heer, schenk mij de kalmte om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen,
de moed om te veranderen wat ik kan veranderen
en de wijsheid om het verschil hiertussen te zien”.

Ik beschik over enkele dankbrieven waarin collega’s beschrijven hoe zij tot het besluit zijn gekomen hun functie achter zich te laten. Een afwegingsproces waarin het belang van continuïteit voor hen het zwaarste woog. Iets dat door hen niet bleek te realiseren.” 

Geert Sanders is hoogleraar ‘Institutional Advancement – The Art of Fundraising’ werkzaam aan Nyenrode Business Universiteit. Tussen 1997 en 2007 was hij directeur van Stichting Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondsenwerving van de Rijksuniversiteit Groningen.  


Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK