De piramide is gekanteld
Denker, uitdager, spreekstalmeester en ‘Trendwatcher van het Jaar’ Tabarki is geen onbekende in kennisland. Hij leidde voorjaar 2013 bijvoorbeeld de reeks unieke lessen in de glazen school op het Beursplein in Amsterdam tijdens de International Summit of the Teaching Profession,’the Glassroom’. Ook presenteert hij – voor het tweede jaar op rij – de ‘Wissenstag’ van ScienceGuide, PBT en de STEM Education Coalition van de USA op de Hannover Messe en voert daar de dialoog met de keynoters en de deelnemers.
Geen wonder dat minister Bussemaker de oud-LSVb-bestuurder al snel in beeld kreeg en hem vroeg haar HO-tour voor te zitten en ook daar de discussie uit te dagen. Zijn scherpe blik maakte dat Tabarki ook in de groep van #Onderwijs2032 werd benoemd. En dan nu ‘Het einde van het midden’.
Vandaag is de presentatie van dit boek en Tabarki gaat dan onder meer in debat met Jet Bussemaker en Frans Blom, voorzitter van de Boston Consulting Group. Het hoofdstuk 8 over ‘talent en talentisme’ van Tabarki’s boek leest u nu vast hier.
Talent en talentisme
“De Arnhemse Esmée Denters maakte in augustus 2006 – ze was toen nog net zeventien – een kanaal op YouTube aan. Ze plaatste er ?lmpjes van zichzelf waarin ze liedjes zong. Vrijwel onmiddellijk breidde haar bekendheid zich als een olievlek uit; al in 2007 meldden zich verschillende platenmaatschappijen. Ze nam een liedje op met Justin Timberlake, toerde met hem door Scandinavië en zat in de Oprah Winfrey Show. En nu? Ze deed in 2015 nog mee aan The Voice UK, maar lag er in de derde ronde uit. Behalve dat nieuwswaardige feit was het de afgelopen jaren heel stil rond Esmée.
Sinds Big Brother puilt de Nederlandse beeldbuis (bij u thuis uiteraard al lang een ?atscreen) uit van de talentenjachten. Het is voor de entertainmentindustrie zelfs een uitzonderlijk lucratief Nederlands exportproduct geworden, waarbij formats met draaiende stoelen van juryleden tot in de verste uithoeken van de planeet worden verkocht. Soms lijkt het wel alsof iedereen de beste wil zijn, of het nu in zingen, dansen of bakken is. Gezien de vele gemene commentaren van juryleden is niet iedereen dat. Maar gelukkig hebben de meeste mensen bescheidener talenten en de meesten navenante ambities.
De uitdagingen en mogelijkheden van de vloeibare samenleving zijn ten eerste van toepassing op de elite van supercreatieven die vanuit een ?exibele werkplek hun enorme netwerk bedienen en innovatieve wonderen verrichten, en op maatschappelijke en economische leiders die hun organisaties willen wapenen voor de toekomst. De veranderingen van de vloeibare samenleving zijn echter ook relevant voor een veel grotere groep burgers en werkenden die hun brood willen verdienen met een leuke baan die voldoende uitdaging biedt, maar vooral niet te veel.
Neem mijn buurvrouw, die werkt in een warenhuis en dat al jaren met veel plezier doet, maar vreest voor haar toekomst. Ze hoopt dat ze niet gedwongen wordt om in een geheel nieuw diopticon rond te gaan dolen als vrije radicaal. Ik hoop dit hoofdstuk te eindigen met een boodschap die geldig is voor de geboren leider, de creatieve maker én mijn buurvrouw. Het toverwoord daarbij is luisteren.
Maar ik begin nu bij het management, al decennialang het mechanisme om hogerop te komen. Daar gaat wel het een en ander aan veranderen. De kantoorgebouwen zitten er vol mee: organisaties die werken volgens de opzet van een piramide – de leiders aan de top, managers in het midden en de werkvloer staat onderaan. Allerlei managementtheorieën hangen de standaardopzet aan van de beroemde organisatiekundige Henry Mintzberg.
De organisatie zelf is ingericht volgens een piramide met een top, een middenkader en een uitvoerende kern, met twee ?anken. De linker?ank is de technostructuur die bestaat uit de analisten die de organisatie standaardiseren (controllers, planners, hr-mensen) en in de rechter?ank zijn de ondersteunende diensten te vinden (van de ko?ekamer tot, hoe verwarrend, de ict-afdeling).
Mintzberg onderscheidt vier varianten van dit model met meer of minder nadruk op proces, vaardigheden en rollen. Het centrale ordeningsprincipe is steeds de verticale sturing en het inrichten van organisaties op basis van functies. Een interessante vijfde, waarvan hij toegeeft dat zijn schema al minder opgaat, is zijn model van de adhocratie. ‘De adhocratie moet experts inschakelen en zeggenschap geven, professionals die hoogwaardige kennis en vaardigheden hebben opgedaan in opleiding en trainingen. Maar de coördinatie in de adhocratie kan niet, zoals in de professionele bureaucratie, gebaseerd worden op standaardvaardigheden van deze experts, want dat leidt tot standaardisatie en niet tot innovatie.’
Daarmee slaat Mintzberg de spijker al vrij vroeg op zijn kop (Mintzbergs Organisatiestructuren stamt uit 1995). Juist bij toenemende verandering is standaardisatie riskant en dat geldt voor steeds meer organisaties, ook zij die in het verleden nog gemakkelijk vast konden houden aan een gevestigde structuur.
Juist de middenmanagers zijn het probleem: zij zijn het traditionele verbindende element tussen de creatieve leiding en de mensen ‘op de werkvloer’. Ze staan in de hiërarchie hoger dan die werkvloer, terwijl de laatste beter geëquipeerd is om aan te geven hoe het werk beter kan. Je zou het management daarom eerder moeten zien als een proces waaraan iedereen kan bijdragen dan als een rol. Maar het betrekken van werknemers wordt geen werkelijkheid zolang we de de?nitie van manager die we sinds het industriële tijdperk hanteren niet veranderen.
Die industriële opvatting is heel vaak de praktijk: de middenmanager bemoeit zich niet met het werk van collega’s op hetzelfde niveau, maar ‘managet’ de problemen onder zich en probeert de bemoeienis van bovenaf tot een minimum te beperken. Voor een koekjesfabriek is dat misschien een werkbaar concept, maar voor een kennisintensieve onderneming gaat dat niet. Het problematische van dit ‘machine-bureaucratische’ functioneren van organisaties is, volgens Mintzberg, dat direct toezicht nog het enige middel is om controle te houden.
‘Dit houdt in dat buitengewone coördinatieproblemen tussen eenheden de hiërarchische trap “opstuiteren” om opgelost te worden, totdat ze op een trede komen van waaruit het toezicht over alle betrokken eenheden wordt gehouden.’ Het management heeft het er maar druk mee.
Veel van de taken die de traditionele middenmanager verricht, zijn bovendien eerder dienend dan sturend: het inrichten van processen en ze draaiende houden. Juist daar kan technologie uitkomst bieden, een dure tussenlaag (deels) overbodig makend.
Wellicht kent u Dilbert, het it-mannetje dat op een vreselijk kantoor voortdurend in aanvaring komt met het management. Zijn dasje staat altijd omhoog, zijn bril laat zijn ogen niet zien. De schrijver en tekenaar van deze strip, Scott Adams, houdt een blog bij waarin hij wat dieper ingaat op de materie die hij in zijn cartoons op de schop neemt. Hij gelooft – volgens mij terecht – dat belangrijke werknemers die door automatisering overbodig worden gemaakt, de managers zijn.
Projectmanagement gaat immers over redelijk simpele gegevens: hoe spendeer je je budget, hoe controleer je of dat ook daadwerkelijk zo gebeurt en wie heeft wanneer welke aansporing nodig? Maar heeft een computerprogramma dan wel genoeg leiderschapskwaliteiten? Adams beantwoordt die vraag zo: ‘Mag ik erop wijzen dat de meeste mensen in managementfuncties nul leiderschapskwaliteiten hebben, dus de lat ligt niet al te hoog.’
Het gaat dus niet om Steve Jobs, maar eerder om die vervelende middenmanager die als een kip zonder kop belangrijk loopt te doen. In plaats daarvan is de robot puur objectief en kan hij ‘op ieder gewenst moment een keiharde rotzak zijn’. Technologie kan veel van wat de manager vroeger deed. Technologie kan de prestaties van een organisatie in kaart brengen en zelfs al eenvoudige rapporten opstellen. Voor teams biedt technologie mogelijkheden om zichzelf te managen terwijl de boel toch transparant blijft.
Met een computer is het lastig concurreren als duurbetaalde middenmanager: de computer stapt niet over naar de concurrent, zeurt niet over extra vakantiedagen en kost natuurlijk ook minder. Zeker nu mensen veel mobieler zijn op de arbeidsmarkt en niet meer jarenlang in één bedrijf werken, is de manager steeds vaker een allround professional die juist daarom sneller vervangbaar is.
In een recente blog tekent Mintzberg een ander schema dan zijn befaamde piramide. Hierin is het management verdeeld in cirkels. Hij gelooft dat er nog steeds een midden kan bestaan, niet meer vanuit het hiërarchische midden, maar vanuit een horizontale verbinding tussen de uitvoering en de kern: ‘Tussen de centrale managers en de operationele managers staan de verbindende managers. Zij maken de vertaalslag tussen het centrum en de operatie, maar ze brengen ook de beste ideeën vanuit de operatie naar het centrum. Dat hoeven ze niet langer, net als Sisyphus, tegen de berg op te doen.’ De piramide is gekanteld, de organisatie wordt plat.
In een platte organisatie is er geen stimulans meer om hoger op de ladder te klimmen – die is er immers niet meer. Vanuit een hiërarchische bureaucratie die zich naar binnen richt, ontwikkelt zich een wendbare, extern gefocuste organisatie die oog heeft voor de wereld om de organisatie heen. Die wereld wordt primair bevolkt door klanten, maar als je het raam openzet, vliegt er van alles naar binnen – de wensen, behoeften en ideeën van anderen komen ook binnen de muren van je organisatie.
In hoofdstuk 4 kwam al een voorbeeld voorbij van een nieuwe manier om organisaties in te richten: de holacratie. (Macht (kratos) aan de holon, de kring waarin mensen actief zijn.) Ik vat de gedachtegang achter deze vorm van sturing nog even kort samen: een organisatie heeft geen hiërarchie, maar bestaat uit cirkels. Iedereen is lid van meerdere cirkels die aan elkaar gekoppeld zijn. Het managen van processen is niet vastgeklonken in een taakverdeling, maar wordt bij het oplossen van problemen en verrichten van taken bij wijze van rol aan mensen toegekend. De cirkels kunnen gemakkelijk worden gecreëerd en weer verbroken.
Of holacratie nu een nieuw mantra wordt of dat een andere ?loso?e beter zal werken, in elk geval zullen organisaties zich ?exibel moeten opstellen en hun ramen open moeten zetten om de snelle verandering van de maatschappij binnen te laten. Daarbij verliezen mensen die traditioneel aan de touwtjes trekken aan invloed en aan macht ten gunste van anderen. Daarin verschilt het bedrijf niet van de non-pro?torganisatie en de private sector niet van de overheid.
Middenmanagers hebben het zwaar: als hun taken al niet worden geautomatiseerd, zou hun positie kunnen verdwijnen ten gunste van taken die mensen op de werkvloer erbij krijgen. Je zou het ook kunnen omdraaien: juist het koppelen van de kennis ‘op de vloer’ met het leiderschap vergt kwaliteiten en inspanningen die essentieel zijn om te kunnen blijven vernieuwen en talent binnen organisaties op de juiste manier in te zetten.
Dat laatste zegt bijvoorbeeld Ikujiro Nonaka, een managementgoeroe die in 2008 door The Wall Street Journal een van de meest invloedrijke denkers over bedrijfskunde werd genoemd. Samen met Ryoko Toyama en Toru Hirata schreef hij een boek met als titel Managing Flow. Het kwam uit in 2008, maar heeft nog niets aan actualiteit ingeboet. Het boek is toegespitst op kennisintensieve bedrijven, maar de inzichten erin kunnen verder reiken en sluiten uitstekend aan op de vloeibare samenleving en het diopticon zoals ik dat in dit boek beschrijf.
Nonaka stelt dat leiderschap in een kennis creërende organisatie niet gaat om starre administratieve controle, maar om een ?exibele verdeling van leidinggevende taken waarbij de leider wordt bepaald door de context. Dit lijkt op het eerste gezicht heel goed aan te sluiten op de holacratie, maar de nadruk is anders en bij Nonaka is nog steeds ruimte voor het middenmanagement (wat vanuit de hiërarchisch geordende Japanse maatschappelijke structuur niet erg vreemd is).
Heel interessant vind ik Nonaka’s diepgravende analyse van kennis. Hij onderscheidt, zoals de Griekse denker Aristoteles dat al deed, drie verschillende vormen van kennis. Episteme is universeel geldige, wetenschappelijk kennis, techne is op vaardigheden gebaseerde, technische knowhow, en tot slot bestaat phronesis: praktische wijsheid op een voedingsbodem van ervaring. De crux is om droge en onpersoonlijke feiten (zoals ?nanciële gegevens) te koppelen aan de realiteit van de mensen die in je organisatie werken. Een essentiële verworvenheid van een leider is volgens Nonaka en zijn coauteurs de vaardigheid om bij anderen phronesis te kunnen cultiveren.
Volgens mij is het begrip phronesis heel geschikt om een lans te breken voor de rol die mensen spelen bij verandering en leiderschap. Eerder beschreef ik de neiging van technologie om steeds meer taken van mensen over te nemen; ook het middenmanagement wordt daarbij niet ontzien, zoals ik heb aangetoond.
Voor het in kaart brengen en sturen van processen heb je geen duurbetaalde functionaris nodig: dat kan grotendeels worden gedaan door steeds slimmer wordende technologie. Toch is daarvoor een voedingsbodem van menselijk leiderschap nodig. In een wereld die volop verandert, vaak op een grillige manier, zijn leiderschap, visie en dialoog nodig. Nonaka past dat toe op het kennisintensieve bedrijf, maar ik geloof stellig dat zijn boodschap breder geldig is. Ik kijk daarom naar de economie in brede zin en kom dan al snel uit op het begrip talentisme.
Brian Gentle schreef dat de nieuwe productiefactoren naast kapitaal informatie en tijd geworden zijn. Met andere woorden: om waarde te creëren – daarvoor zorgt een productiefactor – zijn informatie (of kennis) en de snelheid waarmee je die weet toe te passen van het grootste belang. Ze zijn zelfs belangrijker dan arbeid en land, de twee traditionele productiefactoren naast kapitaal.
Arme mensen! Is de homo sapiens, toch niet te beroerd om de armen uit de mouwen te steken, geheel in de verdrukking gekomen tussen kapitaal, tijd en informatie? Ik geloof van niet: mensen zijn nog altijd van het grootste belang. De term ‘arbeid’ dekt de lading echter niet meer. Met ‘talent’ kom je een stuk verder: dat stelt de mens centraal en niet de output van zijn handelingen. Spreek je bijvoorbeeld over automatisering, dan is de juiste vraag niet ‘hoe voorkomen we dat robots onze banen stelen?’ maar eerder ‘hoe zetten we de talenten van de mens zo goed mogelijk in, opdat zowel de mens zelf als de collectieven waarin hij opereert er beter van worden?’
Niet alleen in de meest kennisintensieve organisaties, maar in de maatschappij als geheel gaat het individuele talent van mensen een steeds grotere rol spelen. In economische termen: er is sprake van een verschuiving van de productiefactor arbeid naar de productiefactor talent.
Het World Economic Forum is een invloedrijke, onafhankelijke instelling die publiek-private samenwerking promoot en vooral bekend is van de jaarlijkse bijeenkomst van ceo’s van de grootste bedrijven ter wereld, politici, intellectuelen en journalisten. De oprichter, voorzitter en sinds 1971 drijvende kracht achter de organisatie, Klaus Schwab, opende de jaarlijkse conferentie in Davos in 2012 met een opmerkelijk verhaal, waarin hij nog verder gaat dan ik zojuist beschreef. Volgens hem gaat talent, een woord dat hij in één adem noemt met creativiteit, ten koste van het belang van kapitaal als wezenlijke productiefactor.
‘Talentisme is het nieuwe kapitalisme,’ zei hij. ‘Kapitaal wordt voorbijgestreefd door creativiteit en het vermogen om te innoveren – en dus door menselijk talent – als de belangrijkste productiefactoren.’ Het kapitalisme is volgens Schwab niet dood (anders zou hij uiteraard zijn weggehoond door de aanwezigen), maar heeft ernstige tekortkomingen.
Voortgaan op de ingeslagen weg zou kunnen leiden tot een dystopie, een omgekeerde utopie, die leidt tot een neergaande economische spiraal, sociale problemen, protectionisme, nationalisme en populisme. De scherpe kantjes moeten volgens hem daarom van het kapitalisme worden afgeslepen door goed sociaal beleid en regulering, en de focus op ‘cash’ moet verschuiven naar ‘creativiteit’. De robuustheid van de economie en bedrijven hangt tegenwoordig niet zozeer af van de toegang tot kapitaal, maar van hun succes in het gebruik van de innovatieve en creatieve kracht van mensen: talent.
Het problematische is dat economische voorspoed gekoppeld blijft aan economische groei, die in de ontwikkelde economieën al jarenlang sterk afneemt. Zelfs in China zijn de groeicijfers al een paar jaar niet meer zo spectaculair als ze waren. In groei van talent zit volgens mij veel meer muziek, en talent ontbreekt grotendeels in het macro- en micro-economische verhaal. De balansen van bedrijven – de belangrijkste graadmeter van wat ze waard zijn – laten hun grootste bezit, human capital, volledig onvermeld.
Stenen, bezittingen, tegoeden en machines staan erop, en die zijn zeker nodig voor de bedrijfsvoering, maar geen garantie voor succes. Menselijk kapitaal is (bijna) niet te verhandelen, het is continu in verandering, maar toch is het de kern van de kracht van een organisatie. Hr-consultancyreus Mercer, dat samenwerkt met het World Economic Forum, noemde een rapport uit 2013 Talent Rising. Volgens de consultants wordt de kloof tussen de behoeften van bedrijven en de aanvoer van talent steeds groter: wereldwijd zijn 200 miljoen mensen werkloos, maar een derde van de werkgevers kan geen goede arbeidskrachten vinden.
Ze doen een aantal interessante constateringen. Zo blijken de brics-landen (de opkomende economieën Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika) het helemaal niet zo goed te doen: om creativiteit aan te boren moet je hier behoorlijke hindernissen overwinnen. Dat is opvallend, want het zijn juist die landen waar het kapitalisme het de laatste decennia bovengemiddeld goed doet!
In Europa hebben de meeste landen in de vorige eeuw een tamelijk uitgebreide verzorgingsstaat opgetuigd om een sociaal vangnet te bieden. De gedachte daarachter is heel fatsoenlijk, maar in het licht van de productiefactor talent gaat het wel een beetje mis. De belastinginkomsten uit arbeid en inkomen zijn de afgelopen decennia sterk gestegen, maar bedrijven betalen steeds minder mee. In oktober werd bekend dat Facebook in het Verenigd Koninkrijk maar 4327 Britse ponden aan corporate tax had betaald. Nee, daar staat geen ‘miljoen’ achter: het bedrijf betaalde echt een paar duizend pond belasting, minder dan de gemiddelde individuele werknemer van het bedrijf over zijn inkomen moest afdragen.
Hetzelfde bedrijf wil in 2017 een nieuw hoofdkantoor in Londen openen op het chique Rathbone Square, en maakte in 2014 een mondiale winst van 2,9 miljard dollar, het dubbele van het jaar ervoor. Het voorbeeld van Facebook is extreem, maar staat wel symbool voor een steeds lagere belastingdruk voor bedrijven in Europa. Het aandeel dat bedrijven bijdroegen aan de collectieve middelen daalde in enkele decennia van 30 naar 10 procent, terwijl het aandeel van arbeid toenam. De Europese Commissie onderzoekt momenteel de afspraken die bedrijven met verschillende landen maken om hun ?nanciële transacties in een voor hen gunstige internationale lappendeken over het continent (en daarbuiten) te verspreiden en daarmee hun belastingdruk tot bijna nul te reduceren.
Met andere woorden: het gespreide bedje bestaat niet voor de wereldeconomie, noch voor de individuele wereldbewoner. Als de voorvechters van het talentisme echter gelijk hebben, zouden er al nieuwe vormen van waardecreatie buiten het geldsysteem om op ons af moeten komen. En dat is inderdaad het geval. Behalve om talent en sociale interactie gaat het daarbij om zaken die we al langer kennen: reputatie en sociaal kapitaal.
Malcolm Gladwell de?nieerde in zijn boek The Tipping Point de moderne gangmakers als connectors, mavens en salesmen. Connectors kennen heel veel mensen, mavens hebben een grote kennis en salesmen zijn goede verkopers. Wat de opkomst van LinkedIn, Facebook en Twitter zo interessant maakt, is dat iedereen de mogelijkheid heeft gekregen deze rollen online te spelen en zo een online reputatie op te bouwen. Had deze reputatie enkele jaren geleden nog vooral een virtuele betekenis, tegenwoordig raakt die steeds meer verstrengeld met de reputatie in de échte wereld.
Het Amerikaanse bedrijf Klout heeft de Klout Score gelanceerd, een getal tussen 0 en 100 dat laat zien hoe goed je het doet op sociale media. Het is gebaseerd op je kennis en vaardigheden, de manier waarop je deze deelt en hoeveel mensen daar weer op reageren. ‘Klout helps people who want to be great at social media,’ zegt de website.
Barack Obama bezit een Klout Score van 99. Zijn hoge score is een van de verklarende factoren van zijn verkiezingsoverwinningen: met sociale media wist hij miljoenen mensen te mobiliseren. Belegger Warren Bu?ett (‘Warren is in the house!’) haalt 87 punten. Ook geen onaardige score heeft de paus, van wie ik de Twitteractiviteiten al in het eerste hoofdstuk memoreerde. Volgens een blog staat hij op de achttiende plek met een score van 85.
De Klout Score is een product van een commercieel bedrijf en heeft een heleboel mitsen en maren. Er zijn nog meer van zulke geaggregeerde reputatiegrootheden en veel sites, zoals Airbnb, meten zelf de reputatie van hun leden. Uw reputatie wordt steeds belangrijker in het economische verkeer. Deponeert u een klacht bij uw mobiele aanbieder, dan bent u gewaarschuwd: er wordt ge?uisterd dat bij klantenservices mensen met een hogere score eerder worden geholpen.
Serieuzer wordt het als u een lening wilt. De site lenddo.com is een alternatief voor Klout, maar werkt grotendeels volgens hetzelfde principe. Dit platform bepaalt op grond van uw online reputatie of u geld kunt lenen en lost u niet af, dan hoort uw omvangrijke netwerk daar misschien van. Uiteindelijk zal ook uw boterham van uw score afhankelijk zijn. Persoonlijke reputatie en identiteit worden steeds waardevoller. In de interneteconomie, waar de rol van consument en producent samenvloeit in de prosument, is dat logisch.
Maar terwijl adverteerders en verkopers al handig inspelen op de reputatie-economie, blijft het reputatiekapitaal binnen organisaties en in het onderwijs vaak nog grotendeels onbenut. Ik noem naast talent en reputatie nog een derde vorm van kapitaal waarover sociologen en politieke denkers zich terecht steeds drukker maken: sociaal kapitaal. De Amerikaanse hoogleraar Robert Putnam beschrijft het in zijn boek Bowling Alone: ‘Zoals kapitaalgoederen refereren aan fysieke objecten en menselijk kapitaal aan de mogelijkheden van individuen, verwijst sociaal kapitaal naar de relaties tussen individuen, sociale netwerken en de normen van wederkerigheid en betrouwbaarheid die zich tussen hen voordoen.
In die betekenis is sociaal kapitaal hoogst verwant met wat sommigen de “burgerlijke deugden” noemen. Het verschil is dat “sociaal kapitaal” verwijst naar burgerlijke deugden die ingebed zijn in een netwerk van sociale relaties gebaseerd op wederkerigheid. Een gemeenschap van deugdzame maar geïsoleerde burgers is niet noodzakelijk rijk aan sociaal kapitaal. De titel van Putnams boek geeft al duidelijk aan dat hij niet zo tevreden is met de staat van het sociaal kapitaal. Vroeger gingen de Amerikanen bowlen en speelden ze het spel massaal in georganiseerd wedstrijdverband, nu zie je soms mensen die in hun eentje op de bowlingbaan staan. Aloude vormen van civic engagement boeten steeds meer aan belang in. Het sociaal kapitaal klinkt in.
Ik deel Putnams pessimisme niet. Wellicht is de bowlingtraditie in Amerika verdwenen, maar allerlei nieuwe vormen van sociale interactie kunnen zorgen voor de cohesie en het vertrouwen in de maatschappij waarvan Putnam het belang terecht onderstreept. Die mening is ook Michael Schudson toegedaan, eveneens Amerikaan en waarschijnlijk een groot liefhebber van de Simpsons. In het artikel ‘Te Varieties of Civic Experience’beschrijft hij aan de hand van de leden van deze ?ctieve familie hoe maatschappelijk engagement allerlei vormen aan kan nemen: ieder familielid van de animatieserie geeft betrokkenheid op een eigen manier vorm. Homer Simpson is ouderwets lid van een politieke partij en blijft daarbij. Marge is de moreel bewuste burger die echter niet snel op de bres zal springen. Lisa is de goed geïnformeerde, activistische burger. Bart staat voor de antiautoritaire, individualistische burger, die luidkeels van zich laat horen als zijn belang in het geding is.
De sociale bewogenheid van baby Maggie Simpson moet nog worden uitgevonden. Inmiddels zijn bijna tien jaren verstreken sinds Schudson zijn artikel publiceerde. Baby Maggie zou – al groeit ze op tv niet – inmiddels een tiener moeten zijn. Ze is natuurlijk een digital native en draagt zonder het te weten elke dag bij aan sociaal kapitaal. Wellicht is ze een fervent blogger, civil journalist die kritische ?lmpjes post, ‘selectivist’ die af en toe klikt op dingen die ze belangrijk vindt of een petitie ondertekent.
Op school is voor deze nieuwe vormen van sociaal kapitaal nog erg weinig aandacht en als Maggie straks gaat werken, is het enige wat ze hiermee doet misschien het maken van de Facebookpagina voor het personeelsuitje.
Sociaal kapitaal is een motor tot verandering. Daarbij is het wel heel belangrijk om je af te vragen waartoe en tot wie de groep waarbinnen het sociale kapitaal wordt opgebouwd zich verhoudt. In dit verband liet Putnam in 2007 opnieuw van zich horen: hij schreef een gezaghebbend artikel op basis van 30 000 vragenlijsten met als conclusie dat het vertrouwen afneemt als de etnische verscheidenheid groter is. De strekking is dat er in diverse wijken tussen maar ook binnen etnische groepen wantrouwen is, waardoor mensen zich ‘als een schildpad in hun schild’ terugtrekken. Deze inzichten vonden hun weg in talloze rapporten en essays, maar zijn inmiddels achterhaald.
Uit een overzichtsstudie uit 2009 bleek het voor Nederland al niet te kloppen: een negatief verband tussen diversiteit en sociale cohesie werd niet gevonden; armoede stond daarentegen wél heel duidelijk in negatief verband met sociale cohesie. In november 2015 bleek uit een artikel in de American Journal of Sociology dat ook Putman zelf fouten heeft gemaakt en zijn conclusies niet zo snel had mogen trekken. Hoewel diversiteit uiteindelijk niet zo’n slecht idee blijkt, en bovendien de maatschappelijke realiteit is, staat deze maatschappelijk realiteit wel ver af van het utopische wereldbeeld dat ik op de basisschool had, het ‘huis van idealen’. Daarin was de wereld groen en saamhorig en bovendien maakbaar: problemen kon je oplossen, als je maar wilde. Hoewel ik optimistisch ben ingesteld, geloof ik wel dat daarvoor een nieuwe vorm van samenwerking nodig is.
Talent, reputatie en sociaal kapitaal zijn afhankelijk van een goede omgeving om te kunnen gedijen. Ze worden gevoed door (zelf)leiderschap. Laat ik vier trends aangeven die leiderschap zullen beïnvloeden:
1. De toekomstige leider is geen manager. Ik geloof dat management en leiderschap eerder rollen van individuen zijn, in verschillende verbanden, dan posities in een hiërarchie.
2. De toekomstige leider wordt ondersteund door automatisering. Zoals het computerprogramma Vital een plek heeft gekregen in de raad van bestuur van Deep Knowledge Ventures, zal de combinatie van mens en machine een steeds krachtigere rol spelen in het leiderschap. Vital onderstreept dat in een tijd van big data, grote onzekerheid en grote verandering de besluitvorming niet meer zonder de intelligentie van machines kan.
3. De toekomstige leider is een vrouw. Zoals mens en machine in de toekomst zullen moeten samenwerken voor optimale resultaten, zullen mannen en vrouwen dat ook moeten doen. Daarbij gaat het niet zozeer om het geslacht van de personen in kwestie, maar eerder om het benutten van diversiteit. Harvard Business Review onderzocht onder 64 000 mensen wat ze als belangrijkste competenties voor moderne leiders zagen en of die als mannelijk of als vrouwelijk konden worden getypeerd. Acht van de tien (expressie, toekomstgerichtheid, redelijkheid, loyaliteit, ?exibiliteit, geduld, intuïtie en samenwerking) staan aan de vrouwelijke kant, slechts twee (besluitvaardigheid op plek 3 en weerbaarheid op 8) aan de mannelijke kant. The Financial Times berichtte dat vrouwelijke managers van investeringsfondsen beter presteren dan mannen, volgens de krant omdat vrouwen meer een aversie van risico’s hebben en ook in turbulente tijden achter hun beslissingen blijven staan. Of dat nu waar is of niet, in elk geval zal de klassieke baas, wiens taakomschrijving en -opvatting nog stammen uit een tijd waarin alleen mannen het voor het zeggen hadden, snel zijn uitgerangeerd – of het nu een man is of een vrouw.
4. De toekomstige leider ben je zelf. Of je nu creative bent bij een reclamebureau, onderwijzer op een basisschool of schoonmaker, de baan voor het leven met het bijbehorende gespreide bedje zal eerder uitzondering zijn dan regel. Voor steeds meer mensen is het zaak om leiderschap te tonen in de manier waarop ze hun eigen levenswandel en carrière vorm geven. Om in stormachtig weer te blijven varen moet je goed koers houden – de echte leider ben je daarom zelf.
De vierde trend is zowel de belangrijkste als de moeilijkste. Ik heb al geprobeerd om met een nieuw ‘zwemdiploma’ te voorkomen dat mensen verdrinken in de vloeibare samenleving, maar op dit punt voeg ik daar nog graag een simpel, praktisch punt aan toe. Volgens mij is het relevant voor uzelf, voor de buurvrouw, voor de multiculturele samenleving én voor elke organisatie.
In 2012 nam ik deel aan een paneldiscussie ter gelegenheid van het evenement Picnic. Vaak gaat dat zo: de moderator maakt eerst een rondje om de meningen te inventariseren en je bedenkt alvast een slimme interventie terwijl de vorige spreker aan het woord is, of liever nog: een grapje waarmee je kunt scoren en het publiek op je hand kunt krijgen. Echt luisteren en op elkaar ingaan is er dan niet bij; vaak praten mensen langs elkaar heen.
Bij deze discussie, onder leiding van ?losoof Humberto Schwab, ging het echter anders. Zijn socratische gesprek had enkele interessante regels die ik nog niet kende. Tijdens het gesprek mocht je zeggen wat je wilde, maar alleen als je het woord kreeg, en je moest steeds in staat zijn om de laatste zin van de vorige spreker te herhalen. Kon je dat niet, dan kreeg je het woord ook niet. Ook kon de moderator je vragen om de voorgaande vijftien minuten van de discussie samen te vatten; slaagde je daar niet in, dan moest je zwijgen.
Het e?ect van deze regels was enorm: omdat ik wel móést luisteren, was het geen moment mogelijk om even mijn gedachten te ordenen en me af te sluiten voor de anderen. Het lukte me wél om een grapje te maken, maar alleen spontaan en in lijn met wat de vorige spreker had gezegd. De vraag was: waarom doen mensen dingen voor een ander zonder er iets voor terug te vragen? De vraag werd uiteindelijk ver?jnd tot: wat is een goed leven? Volgens moderator Schwab is dat de meest relevante vraag die er bestaat.
Na a?oop vond ik het bizar hoe groot het verschil was geweest met discussies zónder deze regels. Ondanks alle communicatiemogelijkheden is zoiets primairs als luisteren kennelijk niet vanzelfsprekend. Kortom: luister eens goed naar uw buurvrouw. Dat maakt u én uw buurvrouw relevanter.”
