“Het systeem, dat zijn wij”
Vrijdag vierde Maastricht University haar 44e Dies Natalis in de Sint Janskerk te Maastricht. Het was een bijeenkomst die geheel in het teken stond van het nieuwe erkennen en waarderen, waar niet alleen een ambitie uitgesproken werd maar ook een paar harde noten gekraakt werden. In een openhartige Diesrede bracht rector Rianne Letschert een gevoelig onderwerp ter tafel, namelijk dat van de onderwaardering van academisch leiderschap.
Iemand moet het doen
Al in een vroeg stadium van het project erkennen en waarderen heeft Letschert aangegeven dat er wat haar betreft veel meer aandacht moet komen voor academisch leiderschap. “Als je heel eerlijk bent moet je constateren dat op dit moment academisch leiderschap eigenlijk niet gewaardeerd wordt,” zei ze daar eerder over tegen ScienceGuide.
Op het VSNU|EUA congres in november, waar het position paper over erkennen en waarderen werd gepresenteerd, ging een van de drukbezochte deelsessies eveneens over dit thema. Letschert gooide daar samen met hoogleraar Harry Garretsen (RUG) de knuppel in het hoenderhok met de constatering dat ook demotie een optie moet zijn in het personeelsbeleid. “De-selecteren, dat doen we zelden of nooit. Het is eerlijk gezegd heel erg lastig om van sommige mensen af te komen.”
Is academisch leiderschap een vak apart?
In de Diestoespraak in de Sint Janskerk ging Letschert op dit punt verder in eigen kring door allereerst te constateren dat academisch leiderschap ook door academici zelf vaak niet wordt gewaardeerd. “Er heerst een opvatting dat je met het aanvaarden van een positie als decaan of rector magnificus je wetenschappelijke carrière feitelijk vaarwel zegt. Academisch leiderschap? Iemand moet het doen, maar niet ik!”
Dit gegeven maakt onder andere dat er weinig motivatie uitgaat van een dergelijke functie om het ‘goed’ te doen. Maar dat heeft risico’s voor het hele systeem. “Niet-functionerende leiders, daar kunnen we heel kort over zijn, ze brengen uiteindelijk ongerief voor veel collega’s om hen heen. Met bijbehorende kosten.” Tegelijkertijd doen universiteiten te weinig om jonge onderzoekers met leiderschapsambities tegemoet te komen met ondersteuning en training.
Het HRM-beleid van universiteiten is dan ook nodig aan een revisie toe. “Ik zeg dit niet om iemand te schofferen, ik weet hoe hard velen werken om alle ballen in de lucht te houden,” maar dat een andere houding ten opzichte van academisch leiderschap nodig is blijft een gegeven. “Dat hele systeem kan een update gebruiken. Dat kunnen het bestuur en de HRM-afdeling niet alleen, en dus zeg ik daarbij: ‘wij zijn het systeem’, dat moeten wij samen kunnen.”
Ze maakte hierbij duidelijk dat het wat haar betreft niet alleen gaat om wetenschappelijk personeel maar ook over het onderwijsondersteunend personeel. “Sterker nog, er zijn instellingen waar dit onderscheid niet eens meer gemaakt wordt en ik vind dat we ons af moeten vragen waarom wij dat op onze jonge dynamische universiteit nog wel doen…”
Autocratisch of participatief?
Aanwezigen op de Dies hadden wellicht gehoopt dat hoogleraar organisatiepsychologie Carsten de Dreu (Universiteit Leiden) het antwoord op de vraag kon geven welke vorm van leiderschap het beste past in de academie. “Die vraag kan ik helaas niet beantwoorden, maar de vraag die ik wil stellen is: “wat is eigenlijk het doel van leiderschap? Ofwel: wanneer hebben we leiders nodig en waarom?”
Volgens De Dreu is een leider niets zonder een groep. “Een groep is in deze context een verzameling individuen, drie of meer, die een gezamenlijk doel hebben. Gezamenlijk kunnen zij meer dan alleen. Ook deze universiteit is daar een voorbeeld van.” Het grote risico van het werken in groepen is echter dat individuele leden ervoor kunnen kiezen hun aandacht te veel op hun eigen project te richten, terwijl anderen blijven werken aan het gezamenlijke project.
“In gevallen waar er een probleem ontstaat in de coördinatie of het wegvallen van motivatie kijkt een groep al snel naar ‘de leider’.” De leider moet het goede voorbeeld geven, of groepsleden straffen die zich niet committeren aan het gezamenlijke doel. “Daar kennen verschillende leiders hun eigen stijl in, die in de kern valt op te delen in een autocratische en een participatieve stijl.”
Vorm volgt functie
Op basis van (experimenteel) wetenschappelijk onderzoek stelt De Dreu dat een leiderschapsstijl die uitgaat van participatie veelal beter werkt. “Voor sommigen van u is het wellicht fijn te horen dat uw aversie tegen autocratische leiderschapsstijlen een basis in onderzoek heeft. Aan de andere kant kunt u zich afvragen waarom er dan toch zoveel waarde gehecht wordt aan de autocratische leiderschapsstijl.”
“Het antwoord op die vraag zou kunnen zijn dat een leider in veel gevallen nog altijd beter is dan geen leider.” Terugslaand op de woorden van Letschert stelt hij dat het denken en handelen in termen van leiderschap binnen de academie vaak daar al ophoudt. En dat moet anders. “We zeggen tegen sommige leiders dat ze directief moeten zijn, terwijl we anderen leren eerst bij anderen te rade te gaan. De een moet een boek lezen, de ander wordt op cursus gestuurd.”
Alle pogingen ten spijt ziet De Dreu dat nog vaak de basale vraag niet beantwoord wordt, namelijk waar leiderschap in de specifieke situatie toe dient. “We vergeten dat de vorm de functie moet volgen, en dat kan heel anders zijn voor iemand die een laboratorium aanstuurt dan een cybersecurity team.” Pas wanneer academisch leiderschap in dit licht bekeken wordt, kan academisch leiderschap op significante verbetering rekenen.
