Zolang er onzekerheid blijft, is het moeilijk om de crisisreflex los te laten
De coronacrisis leidt ook in het polderlandschap dat Nederland heet tot een herwaardering van leiderschap. Maar welk type leiderschap heeft een land eigenlijk nodig op zo’n moment, en wat doe je als de acute crisissituatie voorbij is? Pyscholoog Janka Stoker en haar collega’s van de Rijksuniversiteit Groningen schrijven erover op hun blog van het expertisecentrum In the LEAD.
In 2015 begonnen zij en haar collega, econoom Harry Garretsen, dit expertisecentrum dat zich bezighoudt met interdisciplinair onderzoek, onderwijs, en wetenschappelijk gefundeerd advies op het gebied van leiderschap. Een belangrijk doel van hen is om actuele wetenschappelijke inzichten rondom leiderschap toegankelijk en toepasbaar te maken voor leiders in zowel het publiek als het private domein. Het leiderschap van nationale leiders, niet in de laatste plaats dat van minister-president Mark Rutte, neemt daarbij ook een prominente rol in.
Transactioneel en transformationeel leiderschap
De leiderschapsstijl van Rutte is meer dan eens als ‘pragmatisch leiderschap’ getypeerd. Zijn strategie van het kwartetten met belangen legde de basis van het kabinet Rutte II maar zaaide ook veel onvrede. De man die een visie vergeleek met een olifant die het zicht belemmerde lijkt in deze penibele tijden echter de vruchten te kunnen plukken van de ‘nuchtere’ uitruilmentaliteit.
Toch vindt Stoker de typering pragmatisch de lading niet geheel dekken. “In het leiderschapsonderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen transformationeel en transactioneel leiderschap,” vertelt ze. “Het een is niet per se beter dan het andere, maar we zien wel dat de context ertoe doet.”
Transformationeel leiderschap typeert zich doordat de leider een visie heeft en tracht mensen in beweging te brengen in de richting van die visie. “Het gemeenschappelijk belang staat boven het eigen belang, de vaak charismatische leider probeert een voorbeeld te zijn voor zijn volk en doet dat met bezieling.” Voormalig president van de Verenigde Staten Barack Obama en de huidige president van Frankrijk Emmanuel Macron voldoen aan dit signalement.
Wanneer een leider haar of zijn handelen veel meer baseert op ‘uitwisseling’, bijvoorbeeld van gunsten, stemmen of posities, dan kan deze stijl getypeerd worden als transactioneel. “Deze stijl is veel pragmatischer. Je maakt mensen duidelijk wat ze moeten doen en wat daar tegenover staat. Als jij dit doet voor mij, dan doe ik dat voor jou.” “Een meer quid pro quo aanpak die je terugziet in het handelen van minister-president Mark Rutte.”
Over het algemeen is het zo dat transformationeel leiderschap in de regel effectiever is in tijden van crisis en transitie. De meer transactionele stijl van Rutte lijkt op dit moment in Nederland echter ook effectief. “Hij stelt zich op als een leider die heel duidelijk de belangen van verschillende partijen afweegt, en een nuchter en pragmatisch beleid uitzet. Hij zet daarmee consistent zijn aanpak zoals we die van hem gewend zijn uit ‘normale’ tijden door, en voorspelbaarheid van leiders is ook van belang.”
“”Transactioneel leiderschap legt toch sneller nadruk op eigenbelang.””
Het zijn vooral de negatieve kanten van transactioneel leiderschap die in tijden van crisis wel gemist kunnen worden. “Het legt toch sneller de nadruk op eigenbelang.” Dat de huidige president van de V.S. Donald Trump bijvoorbeeld beademingsapparatuur weigert te leveren aan staten wiens gouverneur onwelgevallig over hem spreekt, is een van de meest duistere voorbeelden. “In tijden van verandering en vooral in tijden van crisis zou je inderdaad liever zien dat iemand het algemeen belang meer in het oog zou houden.”
Wat bovendien een grote uitdaging is met een transactionele stijl, is om ook op langere termijn heldere doelen te stellen. Is transformationeel leiderschap dan per definitie een betere strategie om uit de crisis te komen? “Zo stellig zou ik het niet willen zeggen, maar het is wel zo dat wanneer je een vergezicht durft te schetsen je automatisch lange termijndoelen stelt. Die zijn dan misschien niet zo concreet of makkelijk meetbaar, maar ze kunnen wel inspireren en richting geven.”
Moeilijk om directieve stijl los te laten
Stoker zal de eerste zijn om te erkennen dat een categorisering van een eigenschap als leiderschap per definitie limitatief is. “Er zijn namelijk verschillende theoretische kaders die je kunt gebruiken om leiderschap te bestuderen. Het gaat erom dat je het kader gebruikt dat het beste van toepassing is op de betreffende context.” Het waren politieke wetenschappers die politiek leiderschap in deze termen van transformationeel en transactioneel begonnen te beschrijven, “met name daarom gebruiken we dit kader vaak in een politieke context.”
Voor het bestuderen van leiderschap in organisaties kan een andere indeling ook handvatten bieden. “Toen wij onderzoek deden naar het effect van de financiële crisis in 2008 gebruikten wij bijvoorbeeld het onderscheid tussen directief en participatief leiderschap.” Dit betreft dus het onderscheid of iemand zelf controle wil uitoefenen, of de verantwoordelijkheden deelt met de groep waaraan zij/hij leidinggeeft. Een indeling die op politiek leiderschap minder van toepassing is.
“”Het is moeilijk om een directieve leiderschapsstijl los te laten als de acute crisis voorbij is””
“Op het moment dat het huis in brand staat, of rond een operatietafel in het ziekenhuis, begrijpt iedereen dat directief leiderschap nodig is. En dat is ook waar men bijna natuurlijk naar neigt in een crisissituatie. Men wil geleid worden en wil duidelijkheid.” Ook hier laat het belang van de context weer van zich gelden. “Op basis van ons onderzoek zou je kunnen concluderen dat het kennelijk moeilijk is om deze directieve stijl los te laten als de acute crisis voorbij is. Terwijl dat vaak wel nodig is om juist creatieve oplossingen te vinden voor de nieuw ontstane situatie.”
Experts aan het roer
Bijzonder aan de aanpak die het kabinet kiest voor de omgang met de coronacrisis is hoezeer ze experts van het RIVM en de intensive care in positie brengt. “We mogen op zich heel blij zijn met leiders die luisteren naar experts. Dat ze gebruik maken van de input van anderen als ze het zelf niet weten. Dat is in sommige landen wel anders en ik denk dat we daar blij mee moeten zijn.”
Rutte is een goed voorbeeld van een leider die zich uitgebreid laat informeren door experts en hier op durft te varen. “Wat het wel ingewikkeld maakt is dat de inzichten van experts uit verschillende vakgebieden niet noodzakelijkerwijs optellen tot hetzelfde advies. Uiteindelijk moet er natuurlijk wel een afweging komen op basis van alle inzichten. “Dat is waar het verschil gemaakt wordt tussen expertise en leiderschap.”
Wélke experts je in positie brengt is nadrukkelijk wel een directieve keus, een met veel gevolgen. “Zodra je als leider een selecte groep experts toelaat, dan is het natuurlijk wel duidelijk wat je op dat moment belangrijker acht.” Dat het kabinet het RIVM nu zo nadrukkelijk naar voren schuift is een duidelijk teken dat de volksgezondheid op dit moment de hoogste prioriteit heeft.
Fixatie op IC-bedden
De laatste weken was er dan ook vooral aandacht voor het gezondheidszorgaspect van de crisis. Daarbij gold het aantal beschikbare IC-bedden voor CoViD-19 patiënten als graadmeter voor hoe Nederland met de situatie omgaat. Deze fixatie is niet vreemd vindt Stoker. “Er is heel veel informatie en daar proberen we gezamenlijk een vast punt in te vinden. Het gezamenlijke belang wordt heel concreet als je het uit kunt drukken in een cijfer, dat geeft houvast.”
Wel moeten we oppassen dat we niet vergeten ook de belangen op de lange termijn in ogenschouw houden. “De beschikbaarheid van IC-bedden is op dit moment een zaak van leven en dood, maar op de lange termijn is het een veel minder belangrijke factor.” Anders gezegd hoef je in de discussie over 2400 IC-bedden alleen gezondheidszorg mee te nemen als factor, “maar voor beslissingen zou je ook factoren moeten meewegen die wél op de lange termijn spelen, denk aan de economie, denk aan psychosociaal welzijn. Maar deze zijn lastiger te concretiseren, en zijn niet acuut.”
De snelle tegenwerping dat elke versoepeling van de maatregelen afgezet moet worden tegenover het aantal patiënten op de IC of zelfs het aantal doden ziet ze als een valse tegenstelling. “We moeten niet vergeten dat de lange termijn ook in ons aller belang is. Er is misschien minder makkelijk aan te rekenen, maar het is wel degelijk zo dat de focus op alleen dit korte termijn doel ook consequenties en kosten heeft op de lange termijn.”
Het goede voorbeeld geven
In het geval van Rutte III is het evengoed duidelijk dat die afweging niet ophoudt bij het gebruiken van de verschillende inzichten van experts. De publieke opinie, wat de media schrijven en druk vanuit maatschappelijke groepen wegen duidelijk mee in de besluitvorming van het kabinet. “Soms gebeurt er iets in de maatschappij waar je gewoon op moet reageren. Wanneer sommige scholen zelf besluiten te gaan sluiten, ben je bijna gedwongen om ervoor te kiezen om alle scholen te sluiten. Je houdt het niet tegen.”
“”Om het vertrouwen van mensen te genieten is het belangrijk dat je consistent bent, en dat wat je zegt en wat je doet met elkaar in lijn is.””
Het oor laten hangen naar de geluiden uit de samenleving om de gemoederen te bedaren te brengen hoeft op zich geen slechte strategie te zijn. “Belangrijker om het vertrouwen van mensen te genieten is dat je consistent bent, en dat wat je zegt en wat je doet met elkaar in lijn is. Als je gedragsverandering wilt, moet je daar zelf het goede voorbeeld in geven.” Per ongeluk een hand schudden nadat je net een verbod op handen schudden hebt afgekondigd (Rutte) kan nog afgedaan worden als een leerzame fout, als president aankondigen geen mondkapje te dragen nadat je net het volk hebt gevraagd dit wel te doen (Trump) is weinig kansrijk in het realiseren van gedragsverandering.
Threat-rigidity
Wat is het langere termijneffect van een crisis op leiderschapsgedrag? Naar die vraag deed Stoker eerder onderzoek met RUG-collega’s Garretsen en Soudis in het kader van de wereldwijde financiële crisis in 2008. “We hebben onderzocht hoe de leiderschapsstijl in organisaties veranderd was ten gevolge van de crisis, en hoe lang deze verandering aanhield. Omdat ook deze crisis een duidelijk mondiaal karakter had, is het een interessante casus als we vooruitkijken naar de economische en maatschappelijke gevolgen van de coronacrisis.”
Uit een grote internationale dataset van vragenlijsten over leiderschap, afgenomen onder meer dan 20.000 leiders uit 36 landen destilleerden ze een beeld van wat de verandering in leiderschap was na de crisis. “In de dataset zitten middelgrote en grote bedrijven, maar ook overheidsinstellingen.” Uit deze studie bleek dat leidinggevenden na de crisis inderdaad directiever werden, en dat dit effect ongeveer een tot twee jaar standhield.
“We verklaren dit resultaat vanuit de threat-rigidity hypothese. In het kort stelt deze dat individuen, maar ook organisaties, rigide reageren op een dreiging, door meer controle uit te oefenen. In een vergelijkbaar, nog niet gepubliceerd onderzoek naar de gevolgen van de brexit op de leiderschapsstijl in het Verenigd Koninkrijk, zien Stoker en haar collega’s eenzelfde effect optreden.
Bovendien blijkt dat de stijging in directief leiderschap persistent is bij deze, blijvende, dreiging: “De toename in directief leiderschap bleek sinds het referendum (op 23 Juni 2016) ook in 2018 nog aanwezig te zijn, wellicht omdat de daadwerkelijke brexit nog steeds niet heeft plaatsgevonden.”
Als de coronacrisis leidt tot een forse recessie, is het goed mogelijk dat ook deze crisis tot een toename van directief leiderschap in organisaties zal leiden. “Of ook deze crisis dit soort gedrag zal oproepen, moeten we uiteraard eerst onderzoeken. Maar als dat zo is, vormt deze crisisreflex potentieel een probleem voor organisaties. Want directief leiderschap biedt weinig soelaas om innovatieve oplossingen te vinden, die juist dan hard nodig zullen zijn.”
