Business as usual, of ‘unusual’ voor de toerismesector?
De toerismesector krijgt momenteel harde klappen. Grenzen zijn dicht, het vliegverkeer ligt grotendeels stil en in veel landen zijn hotels en campings tot nader order gesloten. Voor de Nederlandse gastvrijheidssector is er voor de eerste periode een pakket met financiële maatregelen, maar wat is het perspectief voor de lange termijn? Wordt het straks weer ‘business as usual’ of ‘business as unusual’?
Als eerste handreiking presenteert het landelijke Centre of Expertise voor Leisure, Tourisme en Hospitality ( CELTH CELTH – leisure tourism and hospitality is zes jaar geleden opgericht vanuit de sector en het ministerie van Economische Zaken. Het is een samenwerking van de Breda University of Applied Sciences, NHL Stenden Hogeschool en HZ University of Applied Sciences en de universiteiten van Wageningen, Tilburg en Groningen. Daarnaast is CELTH inmiddels gekoppeld aan internationale netwerken, zowel op academisch niveau als met marktsectoren. ), waarin drie hogescholen en drie universiteiten vertegenwoordigd zijn, nu een aantal scenario’s. “We hebben vier scenario’s uitgewerkt voor de toekomst,” vertelt lector scenarioplanning Albert Postma (NHL Stenden), “die kunnen bedrijven, de overheid en de publieke sector gebruiken bij het vormgeven van hun strategie.”
Business as unusual
Vooruitkijkend op hoe de situatie zich zou kunnen ontwikkelen tot aan 2025, verwachten de onderzoekers dat twee belangrijke maar onzekere factoren de toekomst zullen bepalen. Ten eerste is dat uiteraard de duur en de diepte van de crisis. Het tweede aspect is het morele dilemma of mensen zich in de toekomst meer als burger of als consument gaan gedragen als het op de ‘bezoekerseconomie’ aankomt.
“Bij een korte en ondiepe crisis is terugkeren naar ‘business as usual’ verleidelijk, als mensen zich vooral blijven gedragen als consument is dat een reëel scenario.” Wanneer de crisis het gevoel van gemeenschap nog verder weet aan te wakkeren zou deze situatie ook aanleiding kunnen zijn voor een grotere gemeenschapszin. In dat geval zien de onderzoekers een scenario voor zich met meer verantwoorde vormen van toerisme, met meer oog voor duurzaamheid en minder massaliteit.
Bij een langere crisis, waarbij het vaccin bijvoorbeeld pas in 2022 beschikbaar is, CoViD-19 een jaarlijks terugkerend fenomeen wordt en lockdowns tot het vaste repertoire blijven behoren, zien de onderzoekers twee andere mogelijke uitkomsten. Ofwel er ontstaat een ‘survival of the fittest’ situatie waarin aanbieders elkaar bevechten om de consument – of de kleine groep die zich dat nog kan veroorloven – elke kans te bieden om naar verre oorden te vliegen. “Tegelijkertijd bestaat er ook hier een kans dat het belang van het individu tweede viool gaat spelen en toerisme in een ‘business as unusual’ situatie terechtkomt.”
Dat laatste is een scenario waarin toerisme fundamenteel andere doelen en waarden mee gaat krijgen. Toerisme wordt ‘regeneratief’: “bijvoorbeeld toerisme gericht op herstel van zowel lokale economieën als de natuur.” Ook is er een reële kans dat reizen en toerisme meer losgekoppeld van elkaar raken. “Soms kun je de vraag stellen of er in de toekomst nog werkelijk zo veel reisverkeer gepaard gaat met vakantie, als er zo veel mogelijkheden zijn om digitaal werkelijkheden te simuleren.” 2025 lijkt dichtbij, maar in termen van technologie kan er in die tijd een hoop veranderen.
Strategic foresight
Zoals gezegd is het niet de intentie van de onderzoekers om voorspellingen te doen. “Het denken in scenario’s suggereert dat natuurlijk al snel, maar dat is hier expliciet niet de intentie.” Postma legt uit dat het uitgangspunt ligt in het strategisch vooruitzien. “Strategic foresight betekent dat je probeert met één been in de toekomst te staan. Minder reactief, en meer voorbereid op verschillende mogelijke toekomsten. Je bent dan minder kwetsbaar voor veranderingen omdat je er al rekening mee hield.”
Hij geeft toe dat de scenario’s voor kleine bedrijven wellicht een beetje ‘hoog over’ kunnen zijn. “Voor een kleine onderneming zijn die scenario’s misschien een beetje een ver-van-mijn-bed show, maar voor de wat grotere spelers, denk aan hotelketens, brancheorganisaties in de horeca en luchtvaartmaatschappijen, bieden scenario’s handvatten die zij goed kunnen gebruiken om een toekomstperspectief te schetsen.”
De geboden scenario’s geven een palet van mogelijkheden weer en zullen de komende tijd steeds aangescherpt en indien nodig bijgesteld blijven worden. “Scenario’s zijn nooit definitief,” zegt Postma, “je moet vooruit blijven kijken en dat is ook de onderliggende competentie die we hiermee aan willen moedigen bij bedrijven en organisaties.” Ze zijn evenmin een keuzemenu. “Het gaat er niet om dat je het scenario uitkiest dat je het leukst lijkt, maar meer dat je jouw bedrijf, organisatie of toeristische bestemming toetst aan zo’n scenario: ben ik daar klaar voor?”
Zitten er dan geen scenario’s tussen die je niet moet willen? “Dat is niet aan ons, natuurlijk zijn er uitkomsten die ik zelf liever niet zie, maar voor iedere belanghebbende ligt dat vanzelfsprekend anders. Als Schiphol of de NS bijvoorbeeld zouden worden genationaliseerd, een scenario van ‘the survival of the fittest’, dan heeft dat voor sommige spelers een gunstige en voor anderen een minder positieve uitwerking.” Dat betekent ook dat de scenario’s voor de sectoren wel aanleiding kunnen zijn om keuzes te maken. “Je hebt de toekomst niet in de hand, maar je kunt hem wel naar je hand proberen te zetten.”
