“Veel familiebedrijven worstelen met het opvolgingsproces”
Het promotietraject van Mira Bloemen-Bekx lag niet voor de hand. Ze werkt momenteel als directeur van het Instituut voor Facility Management aan de Hanzehogeschool in Groningen, en toen ze wilde promoveren was ze opleidingsmanager aan Hogeschool Windesheim. “Promotieonderzoek doen is geen logische stap voor iemand die in het management zit. Een NWO-aanvraag kan alleen maar gehonoreerd worden als je ook les geeft. Als je manager bent, zijn een heleboel paden afgesloten.”
Haar werk heeft ook inhoudelijk weinig met familiebedrijven te maken. Ze kwam op het idee uit persoonlijke interesse. “Ik kom zelf uit een familiebedrijf, generaties van landbouwers, boeren. En ik ben getrouwd met iemand die de derde generatie was in het familiebedrijf. Zijn ouders hadden een bouwbedrijf en hij had interesse voor techniek, en hij nam het over. Na een aantal jaar hebben we het bedrijf verkocht, en op een mooie zomeravond, we zaten samen aan de wijn, zei hij tegen mij: ‘ik geloof niet dat ik ooit echt zelf gekozen heb voor een carrière in het familiebedrijf.’ Dat was de aanleiding voor het proefschrift.”
Niet expliciet gekozen
“Ik vond het zo bijzonder, want ik weet dat zijn ouders nooit gezegd hebben: je moet het familiebedrijf overnemen, zoals dat in de generaties daarvoor wel gebruikelijk was. Wat gebeurt er dan in zo’n familie, als je de oudste zoon bent en je hebt de juiste interesse, dat je zo’n pad gaat volgen en naderhand zegt: ik heb er wel voor gekozen, maar niet helemaal expliciet. Dat zijn de sociale mechanismen, de processen tussen ouders en kinderen die het keuzegedrag van kinderen beïnvloeden. Dat is het centrale onderwerp van mijn proefschrift geworden.”
Bloemen-Bekx kreeg de eerste twee jaar financiering vanuit het Landelijke Expertisecentrum Familiebedrijven van Windesheim. “Daarna heb ik twee familiebedrijven – of ik moet eigenlijk zeggen: bedrijfsfamilies – bereid gevonden om drie jaar lang allebei een dag te investeren in mijn proefschrift. Dan merk je wel dat het onderwerp echt leeft bij bedrijfsfamilies. Er wordt heel weinig onderzoek naar hen gedaan. Families worden toch vaak vanuit de bedrijfskant gekeken. Maar ik heb echt naar de familiekant gekeken, ook al kom ik uit het economische domein.”
Wortelen versus uitvliegen
“Men worstelt met hoe je dat nou doet met de kinderen in de vroege fases van het opvolgingsproces. Ik vond een heel mooie omschrijving van de paradox, die omschreven wordt als ‘roots and wings’: je wilt je kinderen voldoende laten wortelen in het familiebedrijf, maar je wilt als ouders ook voldoende vleugels bieden om een eigen weg te zoeken. Daar worstelen veel families mee.”
“Als je kijkt naar de huidige generatie, denk ik eerder dat er te weinig gestuurd wordt dan te veel, vanwege de angst daarvoor. We leven natuurlijk in een heel individualistische maatschappij. Je moet vooral je eigen doelen nastreven, en je eigen keuzes maken, want als je dat niet doet, is het niet goed. En natuurlijk: als je de intentie hebt om het bedrijf door te geven, dan wil je geen ruzie in de familie. Als je dat niet wilt, moet je er juist voor zorgen dat je sterke banden hebt en volop communicatie. Je moet goed met elkaar kunnen spreken, ook over de moeilijke dingen.”
Het juiste soort betrokkenheid
Het onderzoek moest daar uiteindelijk handreikingen voor bieden. “Mijn eerste onderzoek was onder studenten: hoe is de invloed van ouders nou op ondernemersintenties? De kinderen krijgen natuurlijk veel mee door observeren, en door hun ouder als ondernemer bezig te zien. Maar de grootste beïnvloeding bleek toch door interactie plaats te vinden. Door wat ouders zeggen, welke voorkeuren ze uitspreken.”
“En wat wordt er dan gezegd, en wat niet? In mijn tweede onderzoek heb ik daarvoor een single case study gedaan: in een grote familie, de vierde op de vijfde generatie. Ik heb iedereen geïnterviewd: de eigenaren, hun partners, dertien kinderen van verschillende takken.”
“In de vroege fases wil je vooral emotionele betrokkenheid stimuleren. Omdat je je dan identificeert met het bedrijf, dat je achter de doelen staat, dat je eraan bij wilt dragen. Andere vormen van betrokkenheid zijn bijvoorbeeld plichtsgevoel – dat je moet – of dat je het gespreide bedje aantrekkelijk vindt. Of dat je denkt: dat bedrijf loopt zo goed, ik kan er een dikke cent aan verdienen. Dat zijn soorten betrokkenheid die je als ouder niet wilt, omdat zulke motivatie minder duurzaam is. Zodra het tegenzit, krijg je het dan moeilijk als ondernemer.”
En die emotionele betrokkenheid kun je creëren. “We hebben geïdentificeerd dat je als ouders eigenlijk nog niet wilt praten over werken in het bedrijf als je kinderen studeren. Dat is vanwege de ‘wings’: je wilt ze laten uitvliegen, hun eigen pad laten zoeken. Maar je wilt ze wel wortelen. Daarvoor kun je als ouders een soort eigenaarsprogramma organiseren: je bereidt je kinderen voor op een rol als eigenaar in het bedrijf. Dan vertel je vooral hoe het bedrijf eruit ziet, zonder dat je praat over werken in het bedrijf. Dat kun je beter uitstellen tot wanneer het kind er echt aan toe is om te komen werken.”
“De tools in mijn proefschrift zijn bedoeld om het gesprek veel meer open te gooien. Vaak heb je het gevoel: er is maar één ingang, en maar één uitgang. Ik denk bij jongeren met name dat ze er niet snel over zullen praten omdat ze bang zijn verwachtingen te wekken die ze misschien niet kunnen waarmaken. Vaak weten ze het nog niet, maar willen ze wel meer informatie.”
“Mijn proefschrift geeft echt aan: informeer de kinderen op een bepaalde leeftijd over het bedrijf, zonder over werken te praten. Laat ze in die fases meegroeien, en laat ze weer even weggaan, en laat ze ook weer terugkomen. Het is niet per se erin, en nooit meer eruit. Dat benauwt jongeren heel erg.”
Voorbeeld voor andere bedrijven
Bloemen-Bekx vindt dat familiebedrijven veel meer aandacht moeten krijgen in het hoger onderwijs. “Bij economisch en technisch onderwijs wordt veel naar beursgenoteerde bedrijven gekeken. Juist in deze tijden waarin het gaat over wat we met onze planeet doen, en met onze mensen, dan heeft het familiebedrijf een bedrijfsvoering waar we ontzettend veel van kunnen leren.”
“Kijk, opvolging ligt natuurlijk in het hart van het familiebedrijf. Maar wat daaronder ligt is dat je de continuïteit van het bedrijf wilt waarborgen en dat er ook een soort rentmeesterschap is. Je hebt het bedrijf maar dertig jaar in handen, en je wilt het zo goed mogelijk doorgeven aan de volgende generatie.”
“Familiebedrijven zijn toch de motor van onze economie. We draaien voor zeventig à vijfenzeventig procent op mkb-familiebedrijven. Het is jammer dat we daar niet meer van leren.”
