Wat kunnen we leren van de coronacrisis?
De lockdown die op 15 maart werd afgekondigd had ingrijpende gevolgen voor de hogescholen. Van de ene dag op de andere moest het onderwijs omschakelen van fysiek naar digitaal. Waar in het begin de nadruk lag op “overleven” (het reageren op een acute verandering), verschuift het accent geleidelijk naar aanpassen en nog in beperkte mate naar vernieuwen.
Uit onderzoeken en enquêtes die veel instellingen hebben uitgevoerd, blijkt dat studenten en docenten het digitaal geven en volgen van onderwijs als zwaar ervaren. Enerzijds omdat er veel minder interactie is en omdat de digitale didactiek nog in de kinderschoenen staat. Anderzijds vraagt de individuele begeleiding van studenten meer tijd van docenten, terwijl er van studenten meer zelfredzaamheid wordt gevraagd. De coronacrisis heeft het belang van fysiek contact voor het onderwijs ondubbelzinnig duidelijk gemaakt. Hogescholen proberen zo goed als het kan het onderwijs overeind te houden, maar het blijft behelpen.
De ervaringen met de coronacrisis laten echter ook een ander, meer hoopgevend beeld zien. Er vonden initiatieven plaats die onder normale omstandigheden waarschijnlijk nooit genomen zouden zijn. Docenten en medewerkers uit de ondersteuning bedachten samen oplossingen voor vraagstukken waar ze tegenaan liepen. Daarbij bleek de wendbaarheid van de organisatie veel groter dan voor de crisis. Nu hebben hogescholen al jaren de ambitie om hun wendbaarheid te vergroten, maar dat is in de praktijk een weerbarstig proces. Daarom is het relevant om lessen te trekken uit de ervaringen tijdens de coronacrisis voor de manier waarop we ons als hogescholen organiseren.
De aanpak tijdens de coronacrisis
Tijdens de coronacrisis hanteerde iedere hogeschool een vorm van crisismanagement met gecentraliseerde besluitvorming en minder afstemming en raadpleging vooraf. In de verscheidenheid aan aanpakken is een aantal gedeelde elementen met waarde voor de toekomst te ontdekken. Er was een gedeeld urgent belang: de overtuiging dat alles moest wijken voor de doorgang van goed onderwijs. Er was bereidheid om daarvoor bestaande belangen opzij te schuiven en regels, procedures en routines (tijdelijk) buiten werking te plaatsen.
En niet in de laatste plaats, er kwam meer ruimte voor zelforganisatie, experimenteren en informele samenwerking. In deze aanpak werden principes van Agile werken en organiseren zichtbaar: vorming van ad hoc samenwerkingsverbanden en het in korte sprints werken aan concrete en geteste oplossingen. Nu het vaccin in aantocht is, is de vraag: wat leert deze aanpak ons voor de organisatie van hogescholen na de crisis?
Veranderen vanuit situatie en urgentie
Het leren van een crisissituatie is geen vanzelfsprekendheid. Naarmate de coronacrisis langer duurt en de ervaren urgentie afneemt, neemt de invloed van regels en procedures weer toe. Het gedeelde urgente belang en de samenwerkingen die daaruit voortvloeiden, zijn een direct gevolg van de coronacrisis en daarmee contextafhankelijk. Tenzij de crisis zo lang duurt dat het nieuwe gedrag is vertaald in routines, is aannemelijk dat normaliseren leidt tot een (gedeeltelijke) terugkeer naar de situatie van voor de crisis.
In crisisperioden is bovendien vaak weinig tijd, ruimte en energie voor fundamentele vragen. Tijdens crises ligt de focus meestal op datgene wat urgent is. Daarbij komt dat de coronacrisis geen crisis van het onderwijs zelf is, maar een externe crisis die het onderwijs raakt. De coronacrisis an sich noopt niet tot systeeminterventies.
De vraag is dus: hoe houden we vast aan waardevolle veranderingen die hun nut tijdens de crisis hebben bewezen? En in hoeverre kunnen we de urgentie, de innovatiekracht en de saamhorigheid van de afgelopen maanden vasthouden? Daartoe moet worden gesproken over de betekenis van de coronacrisis voor de toekomst.
Het gesprek over de toekomst van het onderwijs en de rol van de hogeschool
In gesprekken die wij voeren met bestuurders, managers, docenten en medewerkers, komen tenminste vier perspectieven op de coronacrisis en de toekomst van de hogeschool naar voren.
Sommige gesprekspartners zien de coronacrisis als positieve gamechanger. Zij denken dat digitalisering, blended learning en flexibel onderwijs leiden tot blijvende verandering van het onderwijs en de hogeschool. Anderen zien de huidige crisis vooral in termen van het verlies van het fysieke onderwijs met persoonlijk contact en de hogeschool waar zij voor staan. Zij vrezen dat de coronacrisis een negatieve gamechanger zal zijn. Een derde groep beschouwt de huidige crisis als een tijdelijke onderbreking van de manier waarop hogescholen normaliter functioneren, een verschijnsel dat gemanaged moet worden om de gevolgen zo beperkt mogelijk te houden. De vierde groep gaat ervan uit dat er veranderingen kunnen optreden, maar dat ook veel hetzelfde blijft.
Elk perspectief hangt samen met een visie op de gewenste of verwachte ontwikkelingsrichting van het onderwijs en de hogeschool als gemeenschap en institutie. Wij denken dat elk van deze perspectieven de aandacht vestigt op relevante aspecten voor de toekomst van het hoger onderwijs en op de belangen en visies van stakeholders. Het vraagstuk van de toekomst van hogescholen na de coronacrisis vereist een dialoog tussen de genoemde en mogelijke andere perspectieven, waarin de toekomstige betekenis van de huidige situatie gezamenlijk wordt geduid. Een dergelijk gesprek is een voorwaarde om te komen tot een gedeeld perspectief op wat moeten worden behouden of worden veranderd.
Er zijn volgens ons tenminste vier onderwerpen die daarbij moeten worden besproken. Ten eerste, de visie op blended learning, de ontwikkeling van een digitale didactiek, en de juiste verhouding tussen fysiek en online onderwijs voor de verhouding tussen kwalificatie, socialisatie en subjectivering als de drie functies van het onderwijs. Ten tweede, de rol van de hogeschool als gemeenschap, en de functie die zowel de fysieke als de digitale leeromgeving hierin speelt. Ten derde, de vraag wat deze ontwikkelingen betekenen voor de onderwijsondersteuning en de onderwijslogistiek, en de wijze waarop we deze organiseren. En ten vierde de vraag hoe hogescholen zich kunnen ontwikkelen tot wendbare organisaties.
Investeer, formuleer, evalueer en bied ruimte
Daarnaast denken wij dat een aantal elementen uit de huidige crisisaanpak kunnen worden meegenomen naar meer reguliere omstandigheden. Investeer in een gedeeld perspectief als gezamenlijk referentiekader voor het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Formuleer een gezamenlijke ambitie, dat geeft een vorm van urgentie. Bezie welke regels, procedures en routines noodzakelijk zijn, en welke afgeschaft kunnen worden. Bied ruimte voor en faciliteer zelforganisatie, kennisdeling en netwerkvorming binnen het gedeelde perspectief en de noodzakelijke regels, procedures en routines.
Het is zaak om hierover als hogescholen intern maar vooral ook met elkaar in gesprek te gaan, en kennis en ervaringen uit te wisselen. In VH-verband, maar ook in allerlei andersoortige netwerken. Zo komen de verschillende perspectieven met elkaar in gesprek, en voorkomen we eigen bubbels en inefficiënte vernieuwingen.
Samen met lectoren van de HAN doet het lectoraat Contextueel Veranderen van de Hogeschool Leiden al onderzoek naar de lessen uit ervaringen tijdens de coronacrisis, vooral gericht op de manier van werken en organiseren. Onderdeel van dit onderzoek is het leren van ervaringen en het leren van elkaar, door samenkomsten met vertegenwoordigers van verschillende hogescholen, door het uitwisselen van onderzoeksresultaten, en door het samen bespreken van interventies en casestudies. Zo denken we samen na over het onderwijs voorbij corona, inclusief de organisatie die dat vereist.
