Zonder financiële prikkel werken hogescholen minder samen met bedrijven

Interview | de redactie
16 december 2020 | Haal de financiering voor publiek-private samenwerkingsverbanden weer uit de lumpsum, en verbind het met eenduidig innovatiebeleid, adviseert Pieter Moerman. Hij promoveert aan de Universiteit van Amsterdam op publiek-private samenwerkingsverbanden, en maakt zich zorgen om de toekomstige betrokkenheid van bedrijven. Ook bestuurders moeten op een andere manier worden geprikkeld: "Je ziet dat het minder serieus genomen wordt als er geen echte financiële prikkels zijn.”

“In 2010, toen ik binnenkwam, ontstonden de eerste concrete samenwerkingsverbanden tussen onderwijs en bedrijfsleven in de regio”, vertelt Pieter Moerman, “en ik heb dat alleen maar zien groeien.” Inmiddels is hij vanuit Platform Talent voor Technologie (PTVT) al zo’n tien jaar betrokken bij allerlei investerings- en subsidieregelingen. “Daarbij zat ik precies tussen de overheden, die de regelingen schreven en uitvoerden, en de samenwerkingsverbanden in.” 

Zodoende hoorde hij vanuit de samenwerkingsverbanden vaak klachten over de overheid, die te weinig ruimte zou bieden voor activiteiten op het snijvlak van bedrijven en scholen. Moerman vroeg zich af of dat wel klopte, en was ook benieuwd naar een verband tussen de sturing van de overheid en het succes van een samenwerkingsverband. “Bij hogescholen en bedrijven werd natuurlijk heel veel besproken dat het zus of zo beter zou werken en tot meer succes zou leiden. Ik wou weten of ze dat ook echt konden onderbouwen, en daarom heb ik de invloed van drie verschillende manieren van governance onderzocht.” 

Hoe heeft hij dat onderzoek aangepakt? “Ik ben nogal een praktijkonderzoeker,” zegt hij lachend, “want ik zit middenin die praktijk. Maar ik wou vooral niet een heleboel interviews doen en vervolgens mijn mening opschrijven. Ik wou juist een objectiveringsslag maken. Als eerste stap heb ik daarom vijf jaar lang 48 samenwerkingsverbanden in het hbo en mbo onderzocht, die jaarlijks voortgangsrapportages leverden. Die data heb ik geobjectiveerd en geanalyseerd.” 

Leven Lang Ontwikkelen als zorgenkindje 

Hoewel Moerman dat niet had verwacht, zaten er geen duidelijke toppers of voortdurende verliezers tussen de activiteiten die de verschillende samenwerkingsverbanden ondernamen. “Ik dacht juist: alles wat te maken heeft met onderwijs zal hen wel goed afgaan, maar alles wat over echt spannende dingen gaat, zal wel niet lukken.”  

Er was echter één activiteit die een uitzondering vormde: “Leven Lang Ontwikkelen deed het over de hele linie veel slechter dan de rest. Op het moment van meten, zo’n vijf jaar geleden, lag Leven Lang Ontwikkelen namelijk te ver buiten de comfortzone van de hogescholen. Betrokken bedrijven wilden wel bijscholingscursussen, maar veel hogescholen zagen het niet als hun taak om die te faciliteren, en gingen er dus niet in mee.  

En dat terwijl veel bedrijven Leven Lang Ontwikkelen specifiek hadden benoemd als speerpunt waarmee ze aan de slag wilden. “Je ziet echter in twee van de drie onderzochte governance regimes dat de meeste activiteiten na één jaar weer stoppen en niet meer worden genoemd, of gewoon volkomen falen. Hogescholen vonden Leven Lang Ontwikkelen gewoon minder belangrijk.” 

Hogescholen trekken samenwerkingsverbanden naar zich toe 

Een ander euvel dat Moerman aantrof in publiek-private samenwerkingsverbanden, was goal displacement richting de hogescholen. Daarbij trekt de sterkste partner in een samenwerkingsverband de gezamenlijke activiteiten steeds verder richting zijn missie of doel. 

“Je spreekt binnen een samenwerkingsverband bijvoorbeeld van tevoren af om vier cursussen bijscholing te doen, twee extra lectoren met twintig onderzoeken aan te stellen, en een masteropleiding te ontwikkelen. De school is echter de belangrijkste partner, omdat die vaak ook het projectmanagement doet en de verantwoording moet afleggen.” Een school stuurt de activiteiten dan langzamerhand richting het onderwijs en de masteropleiding, legt Moerman uit, waarbij ze Leven Lang Ontwikkelen naar de lange termijn schuiven en uiteindelijk links laten liggen. 

Om goal displacement tegen te gaan, is het volgens Moerman nodig dat de projectorganisatie van het samenwerkingsverband wordt gedeeld door school en bedrijf. Dat is echter niet eenvoudig. “Het probleem is dat bedrijven conjuctuurgevoelig zijn. Stel, je legt de projectorganisatie bij een bedrijf neer, en er komt een crisis, dan zijn veel bedrijven geneigd dit stuk als eerste af te stoten. Onderwijsinstellingen worden daarentegen juist gezien als een continue factor in een regio.” 

Dat wordt echter al anders wanneer een bedrijf en een hogeschool bijvoorbeeld een campus delen, omdat er dan gezamenlijk kapitaal in zit, wat sterkere gezamenlijke belangen met zich meebrengt. “Hét succes van één van de case studies in mijn onderzoek is dat er twee mensen vanuit bedrijven werden gedetacheerd om mee te doen met de projectorganisatie. Dan krijg je automatisch veel minder goal displacement, omdat je de belangen organiseert ín je samenwerkingsverband.” 

Laat samenwerkingsverbanden elkaar prikkelen 

Naast initiatieven die samenwerkingsverbanden zelf nemen, zijn er natuurlijk ook verschillende governance regimes waarmee overheden kunnen proberen om samenwerkingsverbanden richting succes te leiden. Zo is het mogelijk om er een commissie op te zetten of grote subsidieverantwoordingen te vragen, maar Moerman ziet betere mogelijkheden.  

“Je kunt ook de harde doelen van een samenwerkingsverband als uitgangspunt nemen, en dat samenwerkingsverband koppelen aan een samenwerkingsverband met soortgelijke doelen. Die kun je dan vanuit een externe positie vergelijken. Als je ziet dat iets bij de één niet lukt en bij de ander wel, kun je wijzen op geslaagde voorbeelden, en kunnen de betrokkenen aan de bak. Dat mechanisme ontbreekt behoorlijk in het onderwijs.” 

Meer aandacht voor definities dan voor vraaggericht onderwijzen 

In het kader van zijn onderzoek interviewde Moerman ook hbo-bestuurders. Hoewel er vanuit betrokken bedrijven veel vraag was naar Leven Lang Ontwikkelen, kwam dat in bestuurderskringen nauwelijks aan bod.  

“In een van de case studies kun je zien dat het in de beginfase amper over Leven Lang Ontwikkelen ging. De belangrijkste discussie op bestuursniveau betrof het doel en het karakter van een Centre of Expertise. Is zo’n Centre vooral een kenniscentrum voor praktijkgericht onderzoek, of moet het ten dienste van het onderwijs staan? En wat is de positie van bedrijven daarin? Het ging alleen over die Centres.” 

Daarbij liepen de opvattingen van bestuurders uiteen. Waar sommigen Centres of Expertise als een soort consultancybureau voor bedrijven zagen, benadrukten anderen dat vooral studenten er profijt van moesten hebben. “Dát was de discussie die heel erg speelde, en die nog steeds elke dag speelt. In het hbo wordt het bedrijfsleven daarbij echter veel minder betrokken dan in het mbo.” 

Prestatieafspraken werkten goed  

De plaats van de bedrijven in publiek-private samenwerkingsverbanden werd na 2017 nog minder aantrekkelijk. In dat jaar kwam een aantal regelingen te vervallen die in 2012 waren ingevoerd op advies van Reviewcommissie Hoger Onderwijs, voorgezeten door de Twentse hoogleraar Frans van Vught. In 2017 werd de financiering voor samenwerkingsverbanden namelijk naar de lumpsum verplaatst.  

“Bij Van Vught was dat anders,” legt Moerman uit, “Die financierde Centres of Expertise en vroeg vijftig procent co-financiering. Daar kun je allerlei dingen van zeggen, maar voor bedrijven werd dan hun stem geborgd. Het is dan een publiek-private samenwerking waarbij bedrijven vooraf meebeslissen over de plek, het doel, de activiteiten en de financiering van een Centre. Op die manier zorg je er in je governance voor dat bedrijven vanaf het begin een plek hebben. Die aanpak van Van Vught werkte dus.” 

Daarbij verwijst Moerman naar de evaluatie van de commissie Slob, ingesteld door de Vereniging Hogescholen om te reflecteren op de prestatieafspraken die voortvloeiden uit het advies van de commissie Van Vught. De commissie Slob presenteerde haar eindrapport in 2017. “Daaruit spreekt unaniem lof voor de aanpak van de Centres of Expertise. En de goede Centres staan er ook allemaal nog; ook die van de eerste ronde gaan, op één na, gewoon allemaal door.” Moerman wijst erop dat er bij het toenmalige experiment dus veel is gelukt, mede door de inspanningen van de betrokkenen bij de Centres. 

In zijn onderzoek komt Moerman tot soortgelijke bevindingen. “Mijn proefschrift onderstreept dat daar inderdaad heel mooie dingen zijn gebeurd. Nog steeds te veel naar het onderwijs gericht, vind ik, maar toch. Door kritiek op die prestatieafspraken is die hele aanpak echter in een verdacht hoekje komen te staan.”  

Tegelijkertijd beseft Moerman dat niet alles aan die aanpak even sterk was. “Het geld voor die Centres was natuurlijk gewoon afgeroomd van de lumpsum. Het is eigenlijk idioot dat je voor zulke belangrijke thema’s aan de lumpsum gaat morrelen, en dat voor relatief kleine bedragen. Het ging over 25 miljoen per jaar.” 

Zorgen om toekomstige betrokkenheid bedrijfsleven 

Waar zijn proefschrift dus lovend is over bereikte resultaten, spreekt het ook zorgen uit over de toekomst. “Voor de betrokkenheid van het bedrijfsleven is die dramatisch. Er is namelijk geen mechanisme meer om hen vooraf betrokken te krijgen in de planvorming en hen te overtuigen om het samen te financieren, want de overheid geeft samenwerkingsverbanden nu geen extra financieel zetje meer. Het is eerder andersom.”  

Moerman schetst hoe een hogeschool nu vaak bedenkt wat de prioriteit is van de regio, daarbij een thema en een projectteam kiest, en vervolgens gaan ze op zoek naar bedrijven die misschien ook iets mee kunnen. Dat leidt niet vaak tot iets. Door het gebrek aan prikkels voor bedrijven om mee te doen, bereikt men volgens Moerman het tegengestelde aan wat men op het niveau van governance eigenlijk wil bereiken. 

Er zijn echter hoopgevende initiatieven onderweg. “Bij Economische Zaken en Sociale Zaken zie je nu regelingen komen die samenwerkingsverbanden stimuleren, waarbij ze het bedrijfsleven als kartrekker willen zien, en de onderwijsinstelling als partner. Zo willen ze zo’n samenwerkingsverband prikkelen om rondom omscholing daadwerkelijk stappen te zetten in de regio.” Ook de Centres of Vocational Excellence vanuit de Europese Unie en het Netwerk Learning Communities van de Topsectoren hebben als doel om de principes van leren, werken en innoveren te combineren. “En bij het Rijk ligt er ook nog 1,4 miljard euro voor Leven Lang Leren.  

Moerman wijst er echter op dat er nu zoveel verschillende regelingen zijn, dat het onduidelijk wordt. “Je hebt een los Centre of Expertise-beleid, een SZW-beleid, een EZK-beleid, het OCW-beleid weer los daarvan. Als wij deze regionale samenwerkingen écht willen, met Centres als mooie voorbeelden daarvan, dan moet je zorgen dat je al dat beleid gaat bundelen. De bundeling vindt nu met enig geluk wel plaats in de regio, maar het is inmiddels een dagtaak geworden om alle regelingen bij te houden. Laat staan om ze aan te vragen en uit te voeren. Dat is van belang nu je richting een nieuwe kabinetsperiode gaat.” 

Haal dat geld weer uit de lumpsum 

Daarnaast is het volgens Moerman belangrijk dat er niet alleen naar het onderwijsbeleid wordt gekeken, aangezien dat vooral politiek is. “Uiteindelijk wordt een projectleider van zo’n Centre veel meer geprikkeld om een samenwerkingsverband succesvol te maken dan een collegebestuur. Als er te veel verantwoordelijkheid bij de bestuurders komt te liggen, krijg je die eeuwige controle-reflex van het hoger onderwijs, waardoor men niet écht buiten de gebaande paden gaat stappen.”  

Als bestuurders er nauw bij zijn betrokken, moeten de prikkels zo worden neergezet dat bestuurders het goed voelen; anders gebeurt er niks, weet Moerman. “Maar daar wordt door bestuurders ook weer tegen geageerd, want als je die prikkels zo houdt, zijn zij alleen maar bezig met verantwoorden, en krijg je weinig effect.” 

Het is dus zaak dat een overheid de prikkels op de juiste plaats en op de juiste manier neerzet. Voor Moerman betekent dat een terugkeer naar de prikkels van 2017 en daarvoor, gecombineerd met belangrijke aanvullingen. “Als je nou dat geld weer uit de lumpsum pakt, en daarbij kan zeggen dat er innovatiebeleid en beleid van Sociale Zaken voor is, dan kun je het écht een stimulans geven. Dan zorg je voor vergelijkbare prikkels als die de commissie Van Vught adviseerde, maar dan nog beter.” 

Moerman sluit niet uit dat het mogelijk is om tot goede samenwerkingsverbanden te komen wanneer de financiering daarvoor in de lumpsum blijft geplaatst, maar hij maakt zich geen illusies. “Uiteindelijk zie je, als het puntje bij het paaltje komt, dat het minder serieus genomen wordt als er geen echte financiële prikkels zijn.” 

 

De samenvatting van het proefschrift van Pieter Moerman alsook de integrale versie zijn hier te vinden.


Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK