Voor gedragsverandering moet je juist verder kijken dan gedrag
De opleiding Toegepaste Psychologie van de HAN heeft een online masterclass georganiseerd, waarin veranderexpert Annemarie Mars vertelt over het doorvoeren van veranderingen in organisaties; iets wat in deze aparte tijd misschien toepasselijker is dan ooit. Eerder heeft Mars hierover het boek ‘Hoe krijg je ze mee?’ geschreven.
Mars vertelt dat verandering niet altijd heel groot hoeft te zijn. “Veranderen is actie en reactie. Ik zeg iets en dan zeg jij iets, en in dat gesprek gebeurt iets, het knettert. Zo ontstaat gedragsverandering. Alles wat je ziet om je heen is het gevolg van een idee van iemand die anderen mee heeft gekregen.”
Veranderingen in organisaties, waar de expertise van Mars ligt, gaan over meer dan persoonlijke verandering. “Dat is al ingewikkeld genoeg”, vindt Mars. “Maar mijn fascinatie ligt bij hoe ik anderen kan veranderen. In de veranderkunde horen we vaak de strenge uitspraak: ‘mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.’ Ten eerste denk ik dat die eerste helft al niet klopt. Ikzelf vind veranderen best wel lastig. En ik denk dat ik niet de enige ben. Juist vakidioten, dus artsen, docenten of rechters, hebben datzelfde. Omdat je overal zo goed over hebt nagedacht, stel je dat niet zomaar ter discussie.”
En ook het tweede deel van die uitspraak klopt niet, vindt Mars. “Ik heb in mijn leven een aantal keer gehad dat anderen mij veranderd hebben. En soms ook best wel tegen mijn zin. Daar was ik toen heel boos over, maar achteraf denk ik dat het misschien wel goed was. Het is allemaal veel minder zwart-wit; we zijn continu bezig met elkaar veranderen, beïnvloeden en zelfs manipuleren.”
Gedrag veranderen is niet het einddoel
Maar hoe verander je dan gedrag? “Als ik dat wist, was ik rijk geworden,” lacht de veranderkundige. “Want als je elk gedrag kan veranderen heb je de heilige graal gevonden. Een hoog percentage van de veranderingen mislukt. Bij organisaties mislukt wel zo’n 70% van de veranderingen.” Een van de redenen daarvoor is dat het veranderen van gedrag een enorm complex proces is. En als je gedrag wil veranderen, moet je verder kijken dan gedrag. “Gedrag is een heel ingewikkeld woord. Als iemand zegt: ‘ik wil het over je gedrag hebben’, dan voel je er meteen een wijzend vingertje in.”
Gedrag veranderen kan niet het einddoel zijn, benadrukt Mars. “Nu met corona hebben we bijvoorbeeld de gedragsnorm van anderhalve meter afstand houden, maar dat is geen doel op zichzelf. Het doel is om gezond te blijven. Gedrag is de weg naar Rome, maar niet Rome zelf. Zo moeten we ernaar kijken.”
Het nemen van gedrag als einddoel leidt zelfs vaak tot zogenaamd ‘leeg gedrag’. “Als er iets is wat we niet willen, is het leeg gedrag. Dat is dat iemand wel braaf doet wat je zegt, maar dat diegene er niet in gelooft. Iemand die wel een mondkapje draagt, maar er een gat in heeft geknipt om beter te kunnen ademen. Dat is het meest hilarische voorbeeld van leeg gedrag. Je doet het omdat het moet, maar het is zo duidelijk dat je het niet doet vanwege de reden waarom het in eerste instantie nodig was.”
Verbinding om gedrag vast te houden
Wat willen we dan wel zien? “We zoeken naar vol gedrag, of verbinding. Dat iemand de verandering omarmt. Ten eerste omdat je snapt waarom de verandering nodig is. Vervolgens moet je ook in staat zijn om het te doen, anders kun je het niet in je gedrag opnemen. Als laatste moet het gevoel ook aangehaakt zijn, en dat is belangrijk. Als iemand het snapt, maar het niet voelt, is er geen verbinding.”
Het wel of niet bestaan van zulke verbinding is goed te zien wanneer er na de verandering iets fout gaat. “De persoon met verbinding vraagt of ze zelf wat anders hadden kunnen doen, die voelt zich verantwoordelijk. De persoon die leeg gedrag vertoont, zegt: ‘zie je wel, het was een slecht plan.’ En dat eerste is waar we naar streven. Bij verbinding wordt gedrag vertoond omdat ze erin geloven, en de personen met verbinding blijven het gedrag ook vertonen.”
Verbinding betekent echter niet meteen dat je de verandering ook leuk vindt. “Ik kan me verbonden voelen met het idee van belasting betalen. Ik begrijp dat ik een deel van mijn inkomen af moet staan aan de staat, ik ben in staat om een belastingformulier in te vullen, en ik voel me daar ook verantwoordelijk voor, bijvoorbeeld als er een fout in mijn aangifte staat. Je ziet dus dat je je ook kunt verbinden aan iets wat niet per definitie in je voordeel is, maar waar je wel verantwoordelijkheid voor kunt nemen.”
Verandering is geen exacte wetenschap
Het is natuurlijk makkelijk om te zeggen dat er verbinding moet zijn, maar dan is het nog steeds de vraag hoe je dat bereikt. Volgens Mars is ontwikkelen van verbinding een proces. “Ik krijg wel eens de vraag hoe lang dat proces dan duurt, maar ik heb geen flauw idee. Ik lees wel eens dat een cultuurverandering drie tot vijf jaar duurt, maar op 11 september 2001 was er toch echt een cultuurverandering binnen 20 minuten. Het hangt van zoveel factoren af hoe lang dat proces duurt, daar is geen formule voor te verzinnen.”
Elke situatie is anders, en vraagt dus om wat anders. Organisaties vragen vaak om een stappenplan, maar een diagnose van de situatie is belangrijker. “Het behandelplan is niks waard zonder diagnose. Je schaakt op meerdere borden, maar het begint met de inhoud. Je kunt wel blijven communiceren, maar als de inhoud die je communiceert niet solide is, verandert er niks.” De twee borden die samen de inhoud vormen zijn ambitie en urgentie.
“Er gaat pas wat bewegen als iemand zegt: ‘A is niet goed, en B is het antwoord’. Urgentie is hierin het negatieve waardeoordeel over A, namelijk wat er misgaat als je niet verandert. Ambitie is wat je in B wilt bereiken. Heel veel van de weerstand in een organisatie ontstaat omdat de veranderaar het alleen maar over B heeft. Dan vraagt de rest zich af waarom het überhaupt nodig is om weg te gaan bij A. Pas als mensen snappen wat de pijn is van A, kan er een gedeelde richting ontstaan. Dan is er een gedeelde urgentie, en dat maakt bewegen mogelijk.”
Omgaan met weerstand
Mensen reageren heel verschillend op verandering. De reactie die veranderaars het meest op de proef stelt is weerstand. “Bij weerstand is belangrijk dat je erkent dat het een gevoelsmatige reactie is. Je moet stoppen met sturen, overtuigen en uitleggen. Dan voelt de ander dat zijn gevoel erkend wordt en kan hij zich veilig voelen. Maar dat is stap één. Daarna kun je pas kijken wat je kunt doen om de weerstand om te buigen.”
Iedere verandering heeft zijn eigen vervoermiddel nodig. “In een jungle heb je een jeep nodig, en kom je met de fiets niet zo ver. Aan de hand van je diagnose en de inhoud van de verandering bepaal je welk vervoermiddel je gaat gebruiken. Ik heb die strategieën ingedeeld in vijf hokken: weten, moeten, leren en ontdekken, willen, en loslaten. Dat geeft je een soort houvast van verschillende interventies waar je tussen kunt wisselen.”
Van deze strategieën heeft er wel één een slechte naam: moeten. “Sommige organisaties maken te veel gebruik van ‘moeten’. Hierbij zegt de veranderaar: ‘we gaan naar B, en ik geef je geen keus.’ Die strategie is dus de enige veranderstrategie waarbij alleen de veranderaar aan het stuur staat. Tegelijkertijd zijn er ook veel organisaties die te weinig gebruik maken van ‘moeten’. En zonder dat iemand het wil, neemt het recht van de sterkste het over in die organisaties. Het gaat dus om het balanceren tussen al deze veranderstrategieën. Iemand die een verandering wil doorvoeren, moet schakelen tussen verschillende strategieën en aanvoelen wat op dat moment het beste werkt.”
