Zonder een herijking van leiderschap in de academie loopt de transitie naar Open Science vast
We moeten anders gaan erkennen en waarderen in de wetenschap, en een andere manier van erkennen en waarderen vereist dat er veel meer aandacht en energie gestoken wordt in leiderschap. Niet alleen in het bepalen van wat voor soort leiderschap we nodig hebben op welke niveaus, maar ook in het aannemen en opleiden van deze leidinggevenden op een manier die past in een open, inclusieve wetenschap. En misschien nog wel belangrijker, om ook te durven benoemen wie niet als leidinggevende past in de nieuwe Open Science manier van werken.
Open Science en anders erkennen en waarderen gaan hand in hand. Verandering in erkennen en waarderen is nodig om het open systeem te creëren waar betere wetenschap kan worden bedreven. Open Science vereist immers een teambenadering waarbij de universiteit middenin de samenleving staat en waarbij samenwerking en kwaliteit, en niet competitie en kwantiteit, leidend zijn. Het erkennen en waarderen van de kwaliteit en diversiteit van het takenpakket van wetenschappers is daarbij onmisbaar.
We moeten toe naar een systeem waar het team en Open Science uitgangspunt zijn, waar kwaliteit in plaats van kwantiteit leidend is, waar goed leiderschap gestimuleerd wordt, en waarin ruimte is voor diversificatie en dynamisering in carrièrepaden; dat is belangrijk voor individuele medewerkers in het kader van duurzame inzetbaarheid en tevens belangrijk voor de organisatie in termen van lenigheid, realiseren van ambities en maatschappelijke legitimiteit (zie ook het position paper “Ruimte voor ieders talent”).
Leiderschap is binnen erkennen en waarderen nog onderbelicht
Binnen het onderzoeksdomein zijn er het afgelopen jaar positieve initiatieven geweest op het gebied van erkennen en waarderen en Open Science, zoals het tekenen van DORA, het nieuwe SEP en andere eisen van financiers (bijv. een narratief CV in plaats van een focus op impact–factoren en het aantal publicaties). Maar het domein leiderschap blijft onderbelicht in alle concrete acties en initiatieven, terwijl kwalitatief goed leiderschap cruciaal is voor het doorvoeren én borgen van deze hele transitie.
Voor goed leiderschap is het ten eerste van belang om het erkennen en waarderen te blijven benoemen, aangezien we betere wetenschap willen die meer wetenschappelijke en maatschappelijke impact heeft en onderwijs dat aansluit bij de wereld van nu, en dat in een werkomgeving die medewerkers niet onder contante druk plaatst. Leidinggevenden hebben daarnaast ook een voorbeeldfunctie, en kunnen in deze cultuurverandering als rolmodel fungeren. Leidinggevenden kunnen andere inspireren en stimuleren door open access te publiceren, ruimte te bieden voor diverse en dynamische carrièrepaden en in gesprekken te sturen op kwaliteit.
Ook geven leidinggevenden handen en voeten aan de arbeidsrelaties. Of een promovendus bijvoorbeeld kiest voor een open access tijdschrift hangt in de praktijk sterk af van de mate waarin de directe leidinggevende dit motiveert en erkent en waardeert. Dat geldt ook voor andere taken, zoals het helpen van een collega bij data-analyse of een nieuw college. De ambities van een faculteit of universiteit zijn voor velen een ‘ver van je bed show’ als de directe leidinggevende deze ambities niet deelt. Er kan alleen een omgeving worden gecreëerd waarin werken op een Open Science manier mogelijk is wanneer leidinggevenden op alle niveaus daarvoor zorgen.
Hoe gaan we het binnen de academie voor elkaar krijgen om de juiste leidinggevenden op de juiste plek te krijgen? Door in ieder geval de volgende drie kwesties op te pakken.
Start met doorlopende leiderschapsontwikkeling
Ten eerste zullen de leidinggevenden nadrukkelijk tijd en ruimte moeten krijgen om zich op regelmatige basis te ontwikkelen op het gebied van leiderschap anno nu, oftewel leiderschap conform de principes van Open Science. Ze zullen moeten uitgaan van een visie en strategie en collega-wetenschappers moeten beoordelen en begeleiden op basis van andere criteria dan ze gewend zijn. Team spirit komt in plaats van individuele prestaties, kwaliteit in plaats van kwantiteit, en binnen hun team zullen ze oog moeten hebben voor en moeten investeren in de diverse kerndomeinen. Er zal bijvoorbeeld veel sterker moeten worden ingezet op leiderschapsontwikkeling.
Er gebeurt op dit gebied al veel in de vorm van bijvoorbeeld trainingen en intervisies op vrijwel alle Nederlandse universiteiten, maar de programma’s die er zijn zouden veel vaker een doorlopend in plaats van een eenmalig karakter moeten hebben. Daarnaast zullen de bestaande programma’s moeten worden verbonden met deze transitie op het gebied van erkennen en waarderen. De afdeling Human Resources kan hierin een belangrijke rol spelen, door bijvoorbeeld andere trainingen aan te bieden en te helpen bij ontwikkelgesprekken en de continuïteit van leiderschapsontwikkeling.
Stop met het getalenteerd amateurmodel
Ten tweede zullen we ons selectiebeleid bij het aanname- en promotiebeleid van leidinggevenden moeten aanpassen. We moeten af van het ‘getalenteerd amateurmodel’ waarin onderzoekers op basis van publicaties en het verwerven van subsidies een leidinggevende positie krijgen. Bij zowel het selecteren van academici voor bestuurlijke activiteiten als bij het bevorderen naar leidinggevende posities zou ambitie en talent op het gebied van leiderschap het uitgangspunt moeten zijn In dit eerste geval is functieniveau nog al te vaak leidend in plaats van leidinggevend en bestuurlijk talent.
De vraag “Welke hoogleraar zouden we deze bestuurlijke taak kunnen geven?” zou dus vervangen moeten worden door de vraag “Wie heeft het talent en de ambitie?”. We kunnen in deze omschakeling leren van andere sectoren, waar leidinggeven gezien wordt als vormgevers van goed personeelsbeleid en goed werkgeverschap. Het voortgezet onderwijs (bijvoorbeeld met een programma strategisch human resource management voor schoolbestuurders en schoolleiders via de VO–Raad) en ziekenhuizen (bijvoorbeeld via speciale aandacht voor medisch leiderschap) zijn voorbeelden van andere contexten waarvan we kunnen leren. Wanneer je leidinggeven serieus gaat nemen en in het aanname– en bevorderingsbeleid eisen gaat stellen op het gebied van leidinggevende kwaliteiten, staat daar natuurlijk ook tegenover dat er tijd moet zijn voor de uitvoering en ontwikkeling van leidinggevende taken.
Durf te deselecteren
Als laatste zullen we ook keuzes moeten durven maken in het de-selecteren van leidinggevenden. We zouden veel meer ontspannen moeten zijn in het weer plaats maken voor andere personen op leidinggevende functies. Nu worden leidinggeven en bestuurlijke taken vaak gezien als ‘corvee’, en liggen de passie en kunde dikwijls bij andere taken zoals onderzoek of onderwijs. Ook hier zou vanuit het team gekeken kunnen worden: wat heeft het team op dit moment nodig om te werken aan hun missie/visie/strategie? Dit kan een dynamisch proces zijn, waarin er op bepaalde momenten bepaalde leidinggevenden nodig zijn en er op een ander moment ruimte kan worden gemaakt voor een andere leidinggevende die op dat moment een betere match vormt.
Er is door universiteiten nog te weinig actie ondernomen op het gebied van leiderschap, hoewel sommige universiteiten al wel een start hebben gemaakt met leiderschapsprogramma’s. Dat is een goed begin, maar we hebben met elkaar nog heel wat stappen te zetten om de nieuwe manier van erkennen en waarderen ook daadwerkelijk te laten landen. Energie en daadkracht bij het opleiden en (de-)selecteren van de juiste leidinggevenden en het tonen van lef en visie bij het verdelen van toekomstige leidinggevende taken zijn nu cruciaal. Als we werkelijk een andere manier van erkennen en waarderen willen, is nu het moment om deze stappen te gaan zetten en niet langer te wachten bij het verbeteren van de allesbepalende schakel in deze transitie: onze leidinggevenden.
