Erkennen en waarderen op de UU: teamgeest, leiderschap en geen one-trick-pony’s

Interview | door Eva Baaren
24 februari 2021 | Deze maand presenteerde de Universiteit Utrecht een visiestuk over het anders erkennen en waarderen van wetenschappers. ScienceGuide sprak met aanjagers Marieke Adriaanse en Paul Boselie over de betekenis van het document en het proces dat eraan voorafging.
Marieke Adriaanse en Paul Boselie. Foto’s: UU

Deze maand presenteerde de Universiteit Utrecht een visiestuk over het anders erkennen en waarderen van wetenschappers. ScienceGuide sprak met aanjagers Marieke Adriaanse en Paul Boselie over de betekenis van het document en het proces dat eraan voorafging.

De Visie Erkennen en Waarderen, dat namens de werkgroep Erkennen en Waarderen van de Universiteit Utrecht werd gepubliceerd, bevat eigenlijk twee typen inhoud. Het eerste is een model met daarin de omschrijvingen van beter te erkennen en waarderen activiteiten en eigenschappen van medewerkers. Het tweede beschrijft de randvoorwaarden – openheid, leiderschap, kwalitatieve beoordelingscriteria en samenwerking – die nodig zijn omdat beter erkennen en waarderen mogelijk te maken.

ScienceGuide vroeg aan auteurs Paul Boselie en Marieke Adriaanse, beide trekkers van het thema Erkenning en Waardering van het UU Open Science Programma, hoe de inhoud tot stand is gekomen en wat het document betekent voor implementatie in de toekomst.

Een old school beleidsdocument

“Eigenlijk wilden we helemaal geen beleidsnotitie schrijven”, begint Boselie. “We wilden een dialoog over wat er in praktische zin op welke manier moest veranderen, dus we zijn vanaf het begin zoekende geweest naar iets dat zo’n dialoog kon aanjagen. De vraag was steeds: ‘hoe krijgen we de zaak in beweging?’ Dat is niet door het schrijven van een old school beleidsdocument.”

Met een andere collega en een extern ontwerpbureau besloten Boselie en Adriaanse daarom tot het maken van een praatplaat, oftewel een infographic. Op basis daarvan kan een discussie worden gevoerd over het beter erkennen en waarderen van werknemers aan de UU. Het bleek een goede zet te zijn, want met die praatplaat zwengelden ze de discussie binnen en buiten de daarvoor opgerichte werkgroep flink aan.

“De discussie bereikte ook de decanen en het College van Bestuur”, gaat Boselie verder. “Zij zijn toen om de tafel gaan zitten en zeiden daarna: ‘Oké, we gaan dit doen, maar kom dan wel met een voorstel’. Zodoende zijn we toch nog verleid een visiestuk te schrijven.”

Hoewel het visiedocument de steun van het College van Bestuur heeft, benadrukt Adriaanse dat het vooral moet worden gezien zien als een onderdeel van een nog voortgaande dialoog en verandering. “De uitgangsprincipes van het visiedocument, namelijk de nadruk op kwaliteit en samenwerken, worden binnen de universiteit wel al breed gedragen”, vertelt ze. “We weten wat er anders moet en waarom, maar nog niet precies hoe we dat gaan doen”.

De werkgroep die zich heeft gebogen over de wel beantwoorde vragen is volgens Adriaanse divers van opzet, want hij bestaat uit UD’s, UHD’s en professoren van verschillende faculteiten. Ook is er vertegenwoordiging vanuit Human Resources, het Centre for Academic Teaching en de bibliotheek in verband met Open Science. Er zitten volgens Adriaanse nog geen promovendi in de werkgroep, maar ze kunnen wel via werksessies meepraten.

Het TRIPLE-model

Voor de inhoudelijke invulling van het visiedocument heeft de werkgroep zich onder andere laten inspireren door het position paper van de VSNU, waaronder en het MERIT-model van de Universiteit van Tilburg. MERIT staat voor management, educatie, research oftewel onderzoek, impact en teamgeest. De Utrechtse versie daarvan werd TRIPLE, en bevat de componenten teamgeest, onderzoek, impact, professional performance, leiderschap en educatie.

De component teamgeest is tevens terug te vinden in de meerjarenstrategie van de UU, en dient als randvoorwaarde voor diversificatie. “Academisch werk is gebaat bij een open, samenwerkingsgerichte aanpak en elk individu opereert binnen de context van een breder team. Een team waarbinnen taken worden verdeeld en naar gezamenlijke doelen wordt toegewerkt”, zegt het visiestuk hierover.

Een ander concept, professional performance, is ten opzichte van het MERIT-model helemaal nieuw. Het concept verwijst naar alle vormen van beroepsmatig optreden van een wetenschapper die niet onder onderzoek of onderwijs vallen. Dat is bijvoorbeeld de patiëntenzorg in een Universitair Medisch Ziekenhuis of bij diergeneeskunde, maar kan ook gaan om zitting in een raad van advies.

Geen one-trick-pony’s

Opvallend in het Utrechtse model is verder dat onderzoek en onderwijs expliciet aan elkaar gekoppeld blijven, in tegenstelling tot bijvoorbeeld het visiedocument van de Jonge Akademie, dat pleit juist voor specialisatie. Wetenschappers moeten in Utrecht doorlopend “aanzienlijk betrokken” zijn bij beide taken, ook al zijn er aan die aanzienlijkheid vooralsnog geen percentages verbonden.

Boselie legt uit waarom. “De combinatie van onderzoek en onderwijs is nodig voor steun vanuit het CvB, en heeft als reden dat we qua structurele aanstellingen geen one-trick-pony’s willen. Dus geen werknemers die enkel onderwijs geven of onderzoek doen. Daarnaast willen we voorkomen dat jonge academici in een fuik lopen doordat ze vanaf het begin alleen maar op onderwijs of onderzoek worden ingezet.

“Het is overigens ook weer niet de bedoeling dat we kuddes schapen-met-vijf-poten krijgen bestaande uit alleskunners”, voegt hij toe. Boselie denkt dat er in de praktijk vanaf UHD-niveau wel wat meer differentiatie mogelijk zal zijn. “Iemand kan dan bijvoorbeeld kiezen voor een profiel van voornamelijk onderwijs en leiderschap, met daarbij nog klein beetje onderzoek. Zulke UHD’s lopen hier trouwens al rond.”

Cultuuromslag

“Dat er een visiestuk ligt, betekent echter niet dat erkennen en waarderen op de UU nu geregeld is”, benadrukt Adriaanse nogmaals. “We konden bijvoorbeeld het ondersteunend personeel nog geen goede plek geven in het TRIPLE-model. Dat is echter wel één van onze belangrijkste ambities voor de toekomst, want in de praktijk dragen ze veel bij aan onderzoek en onderwijs, dus ook dat moet erkend en gewaardeerd worden.”

Volgens Boselie en Adriaanse zit de grootste uitdaging voor de toekomst echter in het bereiken van een cultuuromslag: “Het TRIPLE-model is een poging om een andere structuur neer te zetten, maar die structuur moet aansluiten op een houding die we daarnaast zelf moeten en ook kunnen veranderen”, zegt Boselie. En zover is men ook in Utrecht nog niet.

“Je ziet het aan de discussies over teams”, vertelt hij. “Veel mensen vragen zich af wat de nadruk op teams betekent voor hun persoonlijke bevordering en benoeming. Die vraag gaat over individuele groei en status, terwijl je ook kunt vragen: ‘wat betekent teamspirit voor de werving en selectie van nieuwe medewerkers, of voor training, ontwikkeling en leiderschapskwaliteiten?’”

“Die gesprekken maken pijnlijk duidelijk hoe individualistisch we bezig zijn”, vult Adriaanse aan. “Dat zagen we ook in de werksessie die we recent hadden georganiseerd en waar dit thema centraal stond. Men was trots op bijdragen aan het team of gezamenlijke doelen, maar op de vraag hoe deze bijdragen werden erkend en gewaardeerd kon men met moeite positieve voorbeelden noemen. Er is daar nog een grote slag te slaan. Hetzelfde geldt trouwens ook voor het vraagstuk omtrent diversiteit, want hoe zorg je er eigenlijk voor dat je team uit niet allemaal dezelfde type mensen bestaat?” 

Hoogleraren moeten aan de bak

Ondanks het nog te verrichten transitiewerk schrikt het duo niet van de kritische noten die ze intern ook te horen krijgen. Dat de dingen zullen veranderen staat voor hen namelijk buiten kijf. “Neem nou leiderschap”, zegt Boselie, “we hebben zeer getalenteerde mensen die helaas op amateuristische wijze leidinggeven. Daar kunnen zij ook niks aan doen, leiderschap was nooit een prioriteit. Maar straks kun je écht geen hoogleraar meer worden als je die leiderschapskwaliteiten niet hebt. En als je nu al hoogleraar bent, dan moet je aan de bak en jezelf laten opleiden.”

Adriaanse, die eerder op ScienceGuide een opiniestuk over dit thema publiceerde, valt Boselie bij. “Dat zal best even wennen zijn, maar leidinggevende taken moeten we veel serieuzer gaan evalueren. Uiteindelijk wordt iedereen die leiderschap moet tonen daarop ook geëvalueerd. En als die evaluatie niet goed uitvalt, dan is er werk aan de winkel. Als leidinggeven onderdeel is van je functie dan verwachten we dat je dat serieus neemt.”

Anderen volgen ons later wel

Over leiderschap is het duo dus duidelijk. Hoe zit het dan met zorgen over de aansluiting bij de internationale onderzoeksgemeenschap? “Die vraag wordt me vaak gesteld door gearriveerde hoogleraren”, zegt Adriaanse, “maar ik vind hem eerlijk gezegd een beetje vermoeiend. Niet alleen omdat de discussie over Erkennen en Waarderen op internationaal vlak ook speelt, maar vooral omdat het mij, als wetenschapper, met de paplepel is ingegoten dat we voorop moeten lopen en vooruit moeten denken. Dan moet je dus niet bang zijn voor dit soort wezenlijke veranderingen. Straks hebben we een betere wetenschap en voelen mensen zich prettiger. Daar kan je niks op tegen hebben, en als anderen nu nog niet mee willen, dan volgen ze ons later wel.”

De komende tijd werkt de Utrechtse werkgroep verder aan een universiteitsbreed model van evaluatiecriteria, en zullen de faculteiten worden gevraagd het model verder in te vullen op basis van de leidende principes van hun eigen disciplines. Die invulling moet begin volgend jaar zijn afgerond.


Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK