Erkennen en Waarderen alleen mogelijk als de academie drastisch wordt gemoderniseerd

Opinie | door AOb Sector WO&O
17 december 2021 | In dit position paper kiest de Algemene Onderwijsbond (AOb) stelling ten aanzien van het Erkennen en Waarderen-programma. Volgens de AOb zijn de doelen van Erkennen en Waarderen niet haalbaar als de huidige koers van het programma gevolgd blijft worden. "We bewegen ons er juist verder vanaf", schrijven Marijtje Jongsma, Arnoud Lagendijk, Ceren Pekdemir, Pieter Wagenaar en Iris Breetvelt. "Er zijn wat ons betreft dan ook heel andere maatregelen nodig. Erkennen en Waarderen begint met een goed (vast) contract en een sociaal veilig werkklimaat."
“Volgens de AOb kan er alleen van ‘erkennen en waarderen’ worden gesproken als de academische organisatie drastisch wordt gemoderniseerd en het werkklimaat aan universiteiten daarmee wordt verbeterd.” Beeld: Wiki4des (CC-BY-3.0)

In 2019 verscheen er een gezamenlijk position paperRuimte voor ieders talent” van VSNU, NFU, KNAW, NWO, ZonMW met als doel het beter balanceren van het erkennen en waarderen (E&W) van werknemers in de sector. De ambitie is om af te komen van de eenzijdige, kwantitatieve focus op onderzoek, gedreven door de hoeveelheid publicaties en toegekende subsidies. Verder streeft het nieuwe Erkennen & Waarderen van wetenschappers naar een grotere diversiteit in loopbaanprofielen, naar bijdragen in teamverband, naar het beschikbaar stellen van wetenschap aan de maatschappij en naar academisch leiderschap. Er is inmiddels zelfs een Recognition & Rewards magazine van de VSNU en een nationaal ‘Recognition & Rewards programme’ met een eigen kekke webpagina. In aansluiting hebben ook de De Jonge Akademie en NLU een visie gepubliceerd.

Intussen is er aan de verschillende universiteiten gewerkt aan een lokale uitvoering van dit E&W-beleid. Zo zijn er notities te vinden van de Radboud Universiteit, de Universiteit Maastricht, de Erasmus Universiteit Rotterdam, de TU Delft, Tilburg University, de Universiteit Leiden en de Rijksuniversiteit Groningen. Andere universiteiten werken nog aan een notitie; de TU Eindhoven, de Universiteit Twente, de WUR en de Universiteit van Amsterdam maken deze alleen beschikbaar voor hun medewerkers. Wanneer we de plannen van de verschillende organisaties en universiteiten naast elkaar leggen, zien we geen grote verschillen. In de meeste documenten wordt veel nadruk gelegd op leiderschapskwaliteiten, Open Science en team science. Daarnaast wordt er diversificatie van academische loopbanen voorgesteld.

Waar het concreet wordt is het niet meer dan een verfijning

Wat vindt de AOb van E&W? Allereerst ontkomen we niet aan de indruk dat het dossier E&W, door alle diversiteit en ronkende taal, tamelijk ongrijpbaar is. Daar waar de beschikbare documenten concreet worden, blijkt E&W echter vooral een formalisering en een verfijning te zijn van de bestaande beoordelingsinstrumenten en UFO-profielen (Universitair Functie-Ordeningssysteem). Dit laatste systeem is in de zomer van 2021 dan ook in het kader van E&W aangepast.

Op die manier doet E&W dus, wonderlijk genoeg, het tegenovergestelde van wat het beoogt: in plaats van ruimte voor specialisatie te bieden, dicteert het dat stafmedewerkers aan minimale vereisten op het vlak van onderwijs en onderzoek moeten voldoen, en zich daarnaast onderscheiden op het vlak van impact en leiderschap (en patiëntenzorg binnen de UMCs). Hiermee lijkt E&W als beoordelingssysteem eerder een verzwaring van de huidige functies voor te stellen dan een werkelijke diversificatie.  

Volgens de AOb zijn de doelen van E&W op deze manier niet haalbaar. We bewegen ons er juist verder vanaf. Er zijn wat ons betreft dan ook heel andere maatregelen nodig. Erkennen en Waarderen begint met een goed (vast) contract en een sociaal veilig werkklimaat. Vervolgens is het belangrijk dat iedereen zich in de dagelijkse omgang voldoende gewaardeerd weet.

Daartoe is het ook nodig dat de werkomgeving vrij is van baanonzekerheid, onredelijke taakverdelingen, afgedwongen overwerk en willekeur. In onze visie moeten we streven naar een minder hiërarchisch georganiseerde universiteit, waarbij loopbaanontwikkeling en duurzame inzetbaarheid ook via horizontale routes kunnen verlopen. Binnen één en dezelfde functie moeten medewerkers verschillende accenten kunnen leggen wat betreft onderwijs, onderzoek, impact en leiderschap. Ook het rigide onderscheid tussen OBP en WP zou daarbij losgelaten kunnen worden. Duidelijk zal zijn dat we niets zien in de door E&W voorgestelde verfijning van de huidige UFO-functies en functieniveaus. Die zou juist een verdere hiërarchisering betekenen. 

Waardering in een sociaal veilig en gelijkwaardig team

Hoe zien we Erkennen en Waarderen dan wel graag vormgegeven? We werken het hieronder thematisch uit.

Team  
De Nederlandse universiteit kent op dit moment een stelsel met vele rangen en een sterk ongelijke machtsstructuur. Leerstoelgroepen worden geleid door benoemde hoogleraren van wie medewerkers (vaak in precaire aanstellingen) voor hun functioneren en carrière erg afhankelijk zijn. Formele inspraak is er alleen aan de buitenkant, via ondernemingsraden en opleidingscommissies. Dergelijke ‘hiërarchische’ verhoudingen impliceren machts- en afhankelijkheidsrelaties, die soms tot excessen leiden. Geregeld komen er in academisch Nederland sociale veiligheidsschandalen aan het licht. Elke keer blijken extreme machtsverschillen daarvoor een belangrijke voedingsbodem te zijn.  

Met E&W lijkt de oplossing voor deze problematiek in goed leiderschap te worden gezocht; iets waar wij ons in kunnen vinden. Sturen op goed leiderschap alleen is echter niet voldoende. De focus op samenwerking en zelfsturing, een realistische taakopdracht en een cultuuromslag naar een minder competitieve ‘outputcultuur’ zijn eveneens noodzakelijk. We hebben dus geen behoefte aan een diverser beoordelingssysteem van individuele academici – waar E&W nu op voorsorteert – maar aan een transparant overlegsysteem voor teams, waarbij werkafspraken worden afgestemd en individuele werknemers maximaal tot hun recht kunnen komen. Dat betekent dat we heel andere instrumenten nodig hebben dan nu voorbereid worden. In onze visie is het startpunt daarbij een strategie op teamniveau. De individuele jaargesprekken kunnen dan in het licht van deze teamplannen gevoerd worden. De omslag naar een veilig team-georiënteerd werkklimaat vraagt ook om een plattere academische organisatie met minder rangen en standen, maar daarover later meer.  

Onderwijs en onderzoek  
E&W sluit aan bij de beweging die sinds enkele jaren het belang van goed onderwijs benadrukt.  
Naast het invoeren van de onderwijskwalificaties (zoals BKO) zijn er ook steeds meer onderwijs(innovatie)subsidies en onderwijsprijzen verschenen. Bovendien spelen cursus- en studentevaluaties een steeds belangrijkere rol in beoordelingsgesprekken. Dat het belangrijk is om waardering te hebben voor goed onderwijs aan een instelling voor wetenschappelijk onderwijs lijdt geen twijfel.

De keerzijde van deze ontwikkeling is echter dat het onderwijs in toenemende mate, net als het onderzoek, competitief wordt, en individuele successen in belangrijke mate bepalend kunnen zijn voor de loopbaan. Dat dient een individuele competitie tussen docenten, maar dient niet de onderwijskwaliteit aan de universiteiten, noch het idee van versterkte samenwerking in teams. Datzelfde geldt wat ons betreft nog meer voor het onderzoek. E&W moet immers een respectvol omgang met de arbeidsinspanning van academici impliceren. Dat is niet het vermorsen van vele arbeidsuren in een dolgedraaid competitiesysteem, waartoe de ongebreidelde acquisitiedwang en publicatiedwang leiden. Net als de onderwijsinspanning moet ook de onderzoeksinspanning van academici weloverwogen en selectief worden ingezet in teams. Wat ons betreft dringen we daarmee de individuele competitie in het onderwijs en onderzoek terug.  

Loopbaan

Willen we echt weg van de extreem individualistische prestatiecultuur, dan zullen we ook anders moeten denken over loopbaanontwikkeling van academici – met meer horizontale loopbaanpaden, in plaats van louter (kunstmatig gecreëerde) sterk hiërarchische verticale loopbanen met een hoge baanonzekerheid. 

Huidige situatie functiehuis wetenschappelijk personeel:  
Zeer divers met veel baanonzekerheid en een gebrek aan verwevenheid aan onderwijs en onderzoek.  
Zie ook de cao-nu en het universitair functieordeningssysteem (UFO)

Concreet staan wij het volgende voor:  

  • Early career & Tenure Track  
    Academici bewijzen zich gedurende de eerste periode na hun afstuderen, het ‘early career’ traject. Dat kan een docentenbaan (2-5 jaar) zijn met een focus op onderwijs en het behalen van een academische onderwijskwalificatie, een promotietraject (2-5 jaar) met een focus op onderzoek, of een gecombineerde positie als Junior Docent (6-7 jaar), waarbij het behalen van een PhD en een onderwijskwalificatie wordt beoogd. De positie van Junior Docent kan daarmee beschouwd worden als een Tenure Track. Na je afstuderen krijg je een aanstelling van 6-7 jaar die kan leiden tot een vaste aanstelling als ‘aspiring professor‘. Het naar voren halen van de Tenure Track leidt tot minder obstakels voor academici met jonge gezinnen. Het uitzicht op een vaste aanstelling rond het 30e levensjaar zal bijdragen aan een betere work-life balance en gender equality. Omdat het voor academici belangrijk is om zich ook internationaal te ontwikkelen, moet er meer geïnvesteerd worden in internationale uitwisselingsprogramma’s voor stafleden. Overige tijdelijke aanstellingen moeten beperkt blijven tot het zgn. ‘ziek-en-piek’. Dit leidt tot het volgende functiehuis: Junior Academic (OWP). Hieronder vallen de promovendi en Junior Docenten (inclusief onderzoekers-4 en docenten-4). 
  • Staffuncties  
    Na het behalen van een PhD en/of onderwijskwalificatie kan men via een open procedure doorstromen in een staffunctie op basis van een vast contract (na een reguliere proefperiode). Daarin dragen stafleden bij aan teams en komt de verwevenheid van onderwijs, onderzoek en impact (patiëntenzorg in de UMCs) op teamniveau tot uitdrukking. Op het niveau van individuele medewerkers moet er voor alle stafleden de ruimte zijn om betrokken te zijn bij het onderwijs en het onderzoek. Dit hoeft niet in gelijke mate. Op basis van de opgedragen taken en mate van werkervaring is er sprake van twee functies: 
    • Aspiring Professor (PhD of onderwijskwalificatie)  
    • Professor (PhD én onderwijskwalificatie)  
    Alle stafleden krijgen daarbij de mogelijkheid om leidinggevende taken uit te voeren en te verdelen (in plaats van vaste posities) en alle gepromoveerde stafleden krijgen het ius promovendus. De universiteiten zijn als werkgever namelijk zelf verantwoordelijk voor hun personeelsbeleid en functiebenamingen, dus in theorie zouden zij de uitbreiding van het ius promovendi zelf kunnen realiseren. De verantwoordelijkheid voor het promotietraject ligt bij het promotieteam, waarbij de stafleden die het meest betrokken zijn bij de begeleiding fungeren als promotor en meelezers fungeren als copromotor. 

Beoogde functiehuis wetenschappelijk personeel:  
In principe na de promotie een vaste baan. Alle staf met een PhD heeft promotierecht. Alle staf heeft ruimte om zowel betrokken te zijn bij het onderwijs als het onderzoek. 

Aan de universiteiten is de situatie ontstaan dat één van de structurele kernactiviteiten, het onderzoek, in toenemende mate bekostigd wordt op basis van projectmatige en tijdelijke financiering. Postdoc onderzoekers, die bekostigd worden op basis van deze tijdelijke financiering, hebben in principe ook recht op een vast dienstverband en een verplichting tot een (bescheiden) onderwijstaak. Omdat het in andere sectoren wel mogelijk blijkt om vaste aanstellingen te realiseren op basis van wisselende projectgebonden financiering, pleiten we voor het verminderen van persoonsgebonden financiering, waarbij het verwerven van onderzoeksubsidies primair de verantwoordelijkheid van het functionele team wordt en niet van de individuele onderzoeker.  

Dat de door ons hierboven beschreven de-hiërarchisering een noodzakelijke voorwaarde is voor het ontstaan van de teams, waaraan in E&W zo’n belangrijke rol wordt toegekend, behoeft geen betoog. We verwachten dat het daarnaast een reducerende invloed heeft op de werkdruk. Wie onder extreem hiërarchische verhoudingen werkt, kan zich immers moeilijk verdedigen tegen overbelasting; wie te maken krijgt met pestgedrag, is minder goed tegen werkdruk bestand. Ook het realiseren van meer vaste aanstellingen draagt in positieve zin bij aan het terugdringen van de werkdruk. Die wordt immers mede veroorzaakt door de huidige hypercompetitie. 

Conclusie & aanbevelingen  

Volgens de AOb kan er alleen van ‘erkennen en waarderen’ worden gesproken als de academische organisatie drastisch wordt gemoderniseerd en het werkklimaat aan universiteiten daarmee wordt verbeterd. Omdat het daartoe nodig is het huidige rangenstelsel te vereenvoudigen, is het E&W-programma wat ons betreft op bevordering niet van toepassing. Het zou vooral gericht moeten worden op de selectie in de eerste fase van een academische loopbaan. Jaargesprekken zouden moeten worden gericht op het functioneren binnen een team en de ambities van het team, met oog voor de (horizontale) mobiliteit van de medewerker.  

Een vast contract zou het uitgangspunt moeten zijn. Door selectie aan het begin van een wetenschappelijke carrière en goede scholingsmogelijkheden worden structurele kernactiviteiten in principe verricht door medewerkers in vaste dienst. De organisatie wordt platter met functionele teams in plaats van een fijnmaziger hiërarchie waarbij een medewerker elke 3-5 jaar via een functionerings- en beoordelingscyclus (met bijbehorende targets en performance measures) weer een klein stapje hoger op de academische ladder komt.  

  • Na het succesvol doorlopen van het ‘early career’-traject is het vaste contract de standaard.  
  • We maken een omslag naar een plattere organisatie met meer horizontale loopbanen.  
  • We focussen op ‘early career’ development door de Tenure Track te reserveren voor pas afgestudeerde academici, bijvoorbeeld in de positie van Junior Docent (ca. 6 jaar), en streven naar vaste aanstellingen vanaf het behalen van de PhD of BKO voor een betere work-life balance van ‘mid career’ academici.  
  • We richten het jaargesprek op het functioneren en de ambities van het team en hebben daarbij oog voor (horizontale) mobiliteit.  
  • We beoordelen bij bevordering op de intrinsieke kwaliteit van het geleverde werk en niet op de extrinsiek behaalde successen (publicaties, beurzen). 

Dit stuk is geschreven door Marijtje Jongsma, Arnoud Lagendijk, Ceren Pekdemir, Pieter Wagenaar en Iris Breetvelt.

AOb Sector WO&O : 

De Algemene Onderwijsbond (AOb) is aangesloten bij de FNV en behartigt de belangen van mensen die werkzaam zijn bij universiteiten en onderzoekinstellingen.


«
Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.
Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan
OK