Duurzaamheid grootste uitdaging voor praktijkgericht onderzoek
Het congres, dat werd georganiseerd door ScienceWorks, Regieorgaan SIA en de HAN, stond geheel in het teken van praktijkgericht onderzoek. Bij aanvang zei Geleyn Meijer, bestuurder van de Hogeschool van Amsterdam, blij te zijn met de extra honderd miljoen die minister Dijkgraaf per jaar aan het praktijkgericht onderzoek zal geven. “Dan zullen we echter wel moeten investeren in de mechanismen die praktijkgericht onderzoek impactrijk kunnen maken”, waarschuwde Meijer.
Bestuurders moeten lef hebben
Een van de voorwaarden daarvoor is een betere samenwerking tussen hogescholen, iets dat volgens de Amsterdamse bestuurder niet zomaar geregeld is. “Dat betekent ook dat we als bestuurders van hogescholen het lef moeten hebben om te accepteren dat onze hogeschool in sommige dingen niet goed is. Je kunt pas gaan samenwerken als je weet wat je eigen zwaktes zijn; dan ontstaat het vertrouwen dat je samen iets groters kunt bouwen.”
Ook in de verhouding tot de universiteiten is er nog werk aan de winkel, aldus Meijer. “Je kunt klagen dat ze ons niet zien staan, maar dat heeft ook te maken met het feit dat wij niet goed kunnen uitleggen waar wij voor staan. Als je zelf kunt aangeven waarin je goed bent, ben je geloofwaardiger. Daar hebben we echt een stap te maken. Tegelijkertijd heeft dat met de beeldvorming vanaf buiten te maken. We zullen veel meer aandacht moeten besteden aan het zichtbaar maken van hetgeen we doen.”
Evaluatie impact leidt tot Babylonische spraakverwarring
Dat het aantonen van impact niet eenvoudig is, weet men ook in Vlaanderen, vertelde Ben Lambrechts, algemeen directeur van Hogeschool PXL in Hasselt. “In Vlaanderen hebben we alle hogescholen de opdracht gegeven om zelf hun impact te evalueren en daartoe zelf indicatoren te kiezen. Dan zie je dat we sterk zijn in het maken van impact maar dat er tegelijkertijd een Babylonische spraakverwarring ontstaat met betrekking tot de indicatoren. Bij ieder kan een term een andere lading of nuance bevatten; dat maakt het moeilijk. Als we meer middelen van de overheid willen krijgen, zullen we de impact van ons onderzoek beter in kaart moeten kunnen brengen. Op die manier kun je meer vertrouwen vanuit de overheid verwachten.”
Daarnaast wordt impact te smal gemeten, vindt Lambrechts. “We kijken daarbij alleen naar onderzoek, maar we kunnen het meeste impact maken als we excellente professionals afleveren en hén de innovaties in het bedrijfsleven laten doen. Het moet dus een en-en-en-verhaal zijn.”
Praktijkgericht onderzoek moet praktijkgebonden onderzoek zijn
Meten is één ding; eerst moet er iets zijn om te meten. Tijdens een van de deelsessies werd onder leiding van Margo Brouns, lector Versterking Impact Praktijkgericht Onderzoek bij Fontys Hogescholen, nagedacht over het intern organiseren van impact. Eerst zette Brouns een fikse kanttekening bij de term ‘praktijkgericht onderzoek’, die volgens haar suggereert dat er aan de voorkant een vraag is die een onderzoeksmachinerie in beweging zet die uiteindelijk terugleidt naar de praktijk. “Om echt impact te maken is ‘praktijkgericht’ niet genoeg”, betoogde zij. “Het moet ‘praktijkgebonden’ zijn. Dat betekent dat je de praktijk in alle fasen van je onderzoek meeneemt.”
De wekelijkse nieuwsbrief is nog korte tijd gratis te ontvangen. De voorwaarden vindt u hier.
Geen Olympus maar agora, noemt Brouns dat. “Als onderzoeker kijk je dan niet vanaf een top naar beneden, je moet juist voortdurend verbindingen leggen met allerlei partijen. Het klassieke beeld van ‘distantie’ gaat dus niet op; het gaat juist om verbondenheid en een voortdurende wisselwerking tussen de betrokken partijen.” Daarbij is het belangrijk om te beseffen dat ervaringskennis even waardevol is als wetenschappelijke kennis, benadrukte ze. “Als het je lukt om die te verbinden, ben je heel goed bezig.”
Als specifiek over het organiseren van impact wordt gedacht, ziet Brouns daarom een opdracht voor het gehele stelsel weggelegd. Het collectief onderschreven protocol voor wetenschappelijke integriteit kent als derde punt de eis van onafhankelijkheid. “Als je goed nadenkt over impact, verbinding en het aanpassen aan de gebruiker van je kennis, dan weet je dat die onafhankelijkheid niet erg makkelijk is. We moeten daarover beter nadenken. Het mag niet ‘u vraagt, wij draaien’ worden, maar wat moet het dan wel zijn? Wat bedoelen we met ‘onafhankelijkheid’ en hoe verhoudt dat zich tot de verbinding met onze partners?”
Begin bij onderzoek, dan volgen onderwijs en doorwerking
Joan De Boeck, unitmanager Onderzoek bij de Thomas More Hogeschool in Vlaanderen, ging verder in op de vraag naar de interne organisatie van impact. “Impact kun je niet plannen”, trapte hij af. “Het is geen lineair model. Je kunt wel je organisatie zodanig proberen in te richten dat de kans op impact groter wordt.” Daarbij is het van groot belang om een heldere visie, een goede strategie en een goed team te hebben, aldus De Boeck.
Bij het opstellen van een heldere visie kan een bepaalde rangschikking van de wettelijke opdrachten horen. “Onderwijs, onderzoek en doorwerking zijn alle drie belangrijk, maar als het er écht op aankomt, zijn ze dan effectief even belangrijk? Kies je voor het schrijven van een artikel, het voorbereiden van een les of het voorbereiden van een onderzoeksproject?” Voor De Boeck is het duidelijk: begin met het onderzoeksproject. “Zorg eerst dat je toponderzoek doet, dan volgen die andere facetten vanzelf. Omgekeerd kan het ook, maar dat is mijns inziens minder effectief.”
Daarnaast pleitte De Boeck ervoor om per expertisecentrum een strategie te maken die is geënt op de overkoepelende visie. Op die manier kan men gezamenlijk bepalen wat men wil bereiken en wat daarvoor moet worden gedaan, wat resulteert in een beperkt aantal goed onderscheiden onderzoekslijnen. Een belangrijk voordeel van die afstemming ligt in de mogelijkheid om duidelijke lijnen naar de toekomst te trekken en bezig te zijn met de volwassenheid van de onderzoeksgroep of het expertisecentrum, aldus De Boeck.
Bestuurders moeten de durf hebben om langdurig te investeren
Naast het uittekenen van mogelijkheden om impact intern te organiseren werd besproken met welke barrières hbo-onderzoekers te maken krijgen. Daarbij waren de aanwezigen het heel snel eens: een gebrek aan duurzaamheid. Zo haalde Brouns onderzoek aan waaruit blijkt dat het realiseren van grondige impact acht tot twaalf jaar duurt. “Als ik dan hoor dat we vooral wendbaar moeten zijn, vraag ik me af hoe dat wordt bedoeld. Als we elke twee jaar een nieuwe kennisagenda maken, kun je impact vergeten”, benadrukte zij.
Ook andere aanwezigen stoorden zich aan dat fenomeen. Volgens een lector in de zaal betekent een langjarige inspanning dat de kost voor de baat uitgaat, wat tevens betekent dat er door hogescholen langdurige investeringen moeten worden gedaan. “Daarbij helpt het niet dat colleges van besturen vaak van het ene onderwerp naar het andere willen springen, bijvoorbeeld door een speerpunt te kiezen dat met geen enkel expertisecentrum aansluiting heeft. Op die manier gaan we nooit impact maken.”
‘Wendbaar zijn’ en ‘alle uitdagingen aanvliegen’ is daarom niet verstandig, aldus de lector. “Iedereen gaat nu aan de slag met bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie. Hoe voorkomen we dat het nastreven van impact iets anders blijft dan effectbejag? Bestuurders moeten de durf hebben om langdurig te investeren, om daarin wat saai te zijn. We hoeven niet elke vier jaar een ander thema te hebben.”
