Wetenschapper of manager? De spagaat van het academisch middenmanagement
Zijn het wetenschappers of niet? Zijn ze collega’s of zijn ze managers? Moeten ze organisatorische doelen meer gewicht toekennen dan wetenschappelijke idealen? Het ‘academisch middenmanagement’ is een interessant fenomeen – te meer nadat de universitaire cultuur veranderde van collegialiteit en academische professionaliteit naar een meer op effectiviteit en efficiëntie gerichte omgeving, schrijft onderzoeker Meta Gorup.
In haar promotieonderzoek aan de Universiteit Gent volgde ze drie departementshoofden van een Britse een universiteit. De data verzamelde ze in 2014. Gorup probeerde te ontdekken aan de hand van welke vertogen de departementshoofden hun identiteit als manager vormgaven en welke spanningen daarin spelen.
De universiteit in kwestie was eerst een polytechnic, een instelling voor beroepsgericht hoger onderwijs in de STEM-sectoren. Dat is een belangrijke karakteristiek van de context waarbinnen Gorup haar onderzoek deed. Ook de introductie van het Research Excellence Framework (REF) in het Verenigd Koninkrijk, een onderzoeksimpactevaluatie waarmee prestaties in de voorgaande jaren in 2014 werden beoordeeld (en iets dat in 2020 zou worden herhaald), vormde een belangrijke karakteristiek van de situatie.
Wetenschapper en manager
De drie departementshoofden ervaren identiteitsspanning binnen acht tegenstellingen waarmee ze steeds te maken hebben, blijkt uit het onderzoek van Gorup. Zo zijn ze tegelijkertijd manager en wetenschappers, rollen waartussen ze alle drie spanning ervaren. De managementtaken krijgen voorrang, wat ze allen accepteren. Dat betekent echter dat ze niet zo veel tijd aan onderzoek besteden als ze willen en minder aanspraak maken op hun identiteit als wetenschapper dan ze willen.
Tegelijkertijd geeft een rol als departementshoofd één van hen nog steeds gelegenheid om doelen te verwezenlijken die hij als wetenschapper najaagt, namelijk een verschil maken in de maatschappij. In zulke opzichten kunnen de rollen van manager en wetenschapper overlappen.
Managementtaken krijgen voorrang
Eén van de gevolgde departementshoofden slaagt er wel in om relatief veel tijd aan onderzoeksgerelateerde zaken te besteden, hoewel dat haar moeite kost. Zij is echter ook deel van het onderzoeksmanagement van de faculteit, waarom ze haar academische geloofwaardigheid wil behouden in haar leidinggeven. Die leidinggevende taken geeft ze overigens wel voorrang; waar ze als onderzoeker vooral met het maatschappelijk nut van haar onderzoek bezig was, legt ze daarop als departementshoofd juist niet veel nadruk. Het verbeteren van de onderzoekskwaliteit is daar belangrijker.
Een ander departementshoofd vraagt zich hardop af of hij nog wel wetenschapper is. Dat valt hem zwaar: hij mist de academische activiteiten en voelt zich soms een bedrieger.
De nieuwsbrief is exclusief toegankelijk voor medewerkers van onze partners.
Ook tussen hun rol als departementshoofd en andere rollen binnen de universiteit ontstaat identiteitsspanning. Zo is een departementshoofd die veel waarde hecht aan de blik naar buiten eveneens hoofd Externe Betrekkingen bij de faculteit, en is een ander departementshoofd tevens hoofd Onderzoek bij de faculteit. Beiden hebben echter te weinig tijd om die rollen naar wens te vervullen.
Verschil in visie op onderzoek
Een andere locus van identiteitsspanning bij de departementshoofden betreft een verschil tussen henzelf en de universiteit in visie op onderzoek. Zoals gezegd was de universiteit in kwestie eerder een polytechnic, waardoor de nadruk altijd sterk op onderwijs lag. De toenemende focus op onderzoek vraagt dus verandering in de organisatie, wat spanning kan opleveren. Een van de departementshoofden is ook expliciet kritisch op het REF. Dat vormt weliswaar een legitieme beoordeling van de staat van het onderzoek bij universiteiten, maar stelt oudere universiteiten met een langere onderzoekstraditie erg in het voordeel, vindt hij.
Ook het feit dat de vorige vicevoorzitter van de universiteit minder waarde hechtte aan onderzoek leverde identiteitsspanning op voor twee van de drie departementshoofden. Hun identiteit als manager is juist sterk verweven met een nadruk op onderzoek; ze zijn dan ook van zins de bestaande cultuur te veranderen. Daarbij stuiten ze echter op een cultuur en vertoog binnen hun departementen die een andere visie op onderzoek behelst dan de hunne: een vierde punt van identiteitsspanning.
Middenmanagement tussen bestuur en departement
Hoewel de drie gevolgde departementshoofden allen positief staan tegenover de toegenomen nadruk op onderzoek vanuit hun universiteit, levert dit wel spanningen op voor hun rol als manager. Zo liep een van hen voor de troepen uit bij het implementeren van een nieuwe, meer op onderzoek gerichte personeelscategorisering, maar wilde hij tegelijkertijd dat geen van zijn medewerkers daardoor in de problemen zou komen. Die inspanningen zelf stonden logischerwijs ook al op gespannen voet met het dominante vertoog binnen het departement, waar juist onderwijs altijd belangrijk was geweest.
Een ander departementshoofd volgt eenzelfde strategie van nadruk op onderzoek enerzijds en zorgdragen voor degenen die daardoor ineens moeilijker kunnen meekomen anderzijds. Door bijvoorbeeld onderzoeksmentoren en -ondersteuning in te stellen, probeert ze alle wetenschappers in haar departement naar een hoger niveau van onderzoek te tillen, wat het departement daarmee meteen een betere score op de REF geeft. Tegelijkertijd gaf ze de kansrijkere onderzoekers meer onderzoekstijd en hevelde ze hun onderwijstijd deels over naar de medewerkers die minder goed presteerden op het gebied van onderzoek.
Waar de twee genoemde departementshoofden het onderzoeksvertoog vanuit de universiteit boven het vertoog binnen hun departement stellen, doet het derde departementshoofd dat niet: hij weigert zijn medewerkers te categoriseren zoals de universiteit dat wil. Binnen zijn departement deden de meesten al veel onderzoek en onderwerping aan het REF-kader zou betekenen dat sommige onderzoekers daarbuiten vallen.
Ook ten aanzien van eigen verwachtingen en verwachtingen vanuit de universiteit met betrekking tot hun rol, hun visie voor hun departement en de werkelijke omstandigheden aldaar, en uiteenlopende visies op onderzoek zorgden voor identiteitsspanning bij de drie gevolgde departementsmanagers.
Middenmanagement kan alle kanten uitdagen
Een ‘dubbelrol’ als manager en wetenschapper hoeft dus niet alleen problemen op te leveren, schrijft Gorup in haar conclusie. Inzichten door hun ervaring als manager of wetenschapper kunnen ze meenemen naar het andere terrein. Daarnaast legt haar onderzoek bloot hoe departementen zelf meer verdeeld kunnen zijn dan op het eerste gezicht lijkt en hoe managers moeten omgaan met verschillende wensen – bijvoorbeeld van een bestuur dat meer nadruk wil leggen op onderzoek terwijl medewerkers binnen een departement meer gericht zijn op onderwijs.
Tegelijkertijd kunnen wetenschappers in het academisch middenmanagement zodanig uitvoering geven aan die verschillende wensen dat zowel de managementlagen boven hen als de medewerkers binnen hun departement worden uitgedaagd, concludeert Gorup. Zo werkten twee van de drie departementshoofden al aan het onderzoeksprofiel van hun departement voordat dit expliciet beleid werd van de universiteit. Daarmee weken ze af van de heersende cultuur binnen hun departement, wezen ze hun bestuur op de organisatorische tekortkomingen waarvan ze hinder ondervonden, en deden ze dit tevens op een manier waarbij ze trouw bleven aan hun eigen identiteit als manager.
