‘Erkennen en Waarderen betekent ook dat universiteit afscheid moet nemen van personeel’
Universiteiten moeten van een exclusief naar een inclusief talentbeleid waarbij niet alleen de toppresteerders beloond worden, maar de uiteenlopende talenten van alle medewerkers worden benut. Nu heeft een exclusief, prestatiegericht talentmanagementsysteem nog de overhand in de academische wereld, zo schrijven Utrechtse en Leidse onderzoekers en beleidsmedewerkers Judith de Haan, Paul Boselie, Marieke Adriaanse, Frank Miedema en Sicco de Knecht. Het Nederlandse Erkennen en Waarderen-programma laat volgens hen zien dat de beoordeling van wetenschappers inclusiever kan. Daar hoort ook een andere manier van ‘talentmangement’ bij, betogen zij in een nieuw boek over Talent management in het hoger onderwijs.
Wetenschap voor economische groei
Excelleren op het gebied van onderzoek was jarenlang het paradigma waarmee academische kwaliteit werd bepaald en betekende daarom veel voor academische carrières, zo schrijven de Utrechtse onderzoekers en beleidsmedewerkers. In de afgelopen tijd is die opvatting van academische prestaties onder vuur komen te liggen. De focus zou te veel op het individu liggen, het zou een exclusief, prestatiegericht talentmanagement stimuleren en samenwerking, transparantie en maatschappelijke betrokkenheid juist bemoeilijken.
Aan het begin van deze eeuw was er een sterke overtuiging dat universiteiten, vooral vanwege het onderzoek onderzoek, een belangrijke motor van de economie waren, en dat onderzoek en innovatie cruciale factoren waren in de economische groei op nationaal en internationaal niveau. Sinds 1980 manifesteerde dat zich in de neoliberale wending in de Verenigde Staten, de Europese Unie (EU) en andere rijke delen van de wereld. Dit heeft ook het interne ontwikkelingsbeleid van universiteiten bepaald. Investeringen in de academische wereld en haar onderzoek waren voornamelijk gericht op intellectueel eigendom, kennisuitwisseling en het scheppen van banen via startups.
Dit heeft geresulteerd in een grote nadruk op kwantitatieve maatstaven bij het bepalen van academische kwaliteit, voornamelijk het aantal artikelen in tijdschriften met een hoge Journal Impact Factor (JIF), citaties, en verkregen subsidies en patenten. Academici die goed scoorden op deze maatstaven, werden gezien als de toptalenten van de universiteit, schetsen de auteurs.
Onveiligheid en slordige wetenschap
De hoge druk om jaarlijks een groot aantal artikelen te publiceren, stimuleerde ‘slordige wetenschap’ en fraude in onveilige onderzoeksomgevingen, schrijven zij. Het publiceren van onderzoekspapers moet daarom niet het enige doel van academisch werk zijn; dat doel moet worden uitgebreid naar alle aspecten van het academische bedrijf, en de focus moet ook op kwaliteit liggen.
Met Open Science zullen tijd en inspanningen juist worden besteed aan betrokkenheid van belanghebbenden om de onderzoeks- en onderwijsagenda’s te verbeteren, schetsen de auteurs. Dit moet in de academische wereld expliciet en systematisch worden gestimuleerd en beloond. Men kan immers niet om het ene vragen en dan iets anders beoordelen, betogen de auteurs.
Een zeer enge definitie van academisch talent
De dominante nadruk van de afgelopen jaren op individuele excellentie in onderzoek is slechts een zeer enge definitie van academisch talent, en zeer gericht op een selectieve groep medewerkers – namelijk onderzoekers, aldus de auteurs. Medewerkers van universiteiten met andere talenten de even belangrijke taken verrichtten, waren daarmee sterk in het nadeel.
In de hedendaagse literatuur over talentmanagement wordt juist onderscheid gemaakt tussen exclusief en inclusief talentmanagement. Bij de exclusieve aanpak zijn de talenten de A-spelers, de beste van de klas of de toppresteerders. Bij de inclusieve aanpak wordt benadrukt dat alle medewerkers over talenten beschikken. Die laatste benadering vergt dan ook een organisatorische inspanning om het beste uit alle medewerkers te halen.
Inclusief talentbeleid
De auteurs pleiten voor herstel van het evenwicht tussen die benaderingen. Volgens hen is daaraan behoefte in de academische wereld. “Om het erkennings- en beloningssysteem in de academische wereld te veranderen, moeten we ook onze visie op talentmanagement in evenwicht brengen, een combinatie van inclusief en exclusief talentmanagement (…).”
De onderzoekers stellen een hybride benadering van talentmanagement voor., Een combinatie van exclusief en inclusief talentmanagement in de academische wereld moet het evenwicht herstellen tussen individueel welzijn, organisatorische effectiviteit en maatschappelijk welzijn. Het uitgangspunt moet de collectieve ambitie van een groep, instituut of universiteit zijn.
Projectmanagers moeten ook sleutelposities innemen
Afhankelijk van de collectieve ambities, bijvoorbeeld om de wereld een betere plek te maken, zijn er verschillende profielen van medewerkers nodig. De inclusieve benadering van talentmanagement biedt mogelijkheden om het academisch menselijk kapitaal te optimaliseren, waarbij de sleutelpositie niet alleen de wetenschapper toekomt. “De software-ingenieurs en Open Science-projectmanagers die we nu en in de komende jaren nodig hebben, kunnen ook sleutelposities innemen die we nodig hebben om onze Open Science-ambities een boost te geven”, schrijven de auteurs
Daarbij passen dynamische loopbaantrajecten, betogen ze. Interne en externe mobiliteit van medewerkers zijn belangrijke aspecten die kunnen bijdragen aan het vormgeven van duurzame inzetbaarheid. Iconische en goed presterende organisaties in andere sectoren staan erom bekend dat ze hun talent naar andere organisaties laten gaan, ervan uitgaande dat ze weer andere talenten zullen aantrekken – misschien wel de talenten die eerst zijn vertrokken en zich inmiddels elders verder hebben ontwikkeld.
Geen levenslange baanzekerheid
Levenslange baanzekerheid, wat in sommige delen van de academische wereld nog bestaat, past daar niet bij. De toegenomen complexiteit en dynamiek moeten bijdragen aan een verschuiving van levenslange baanzekerheid in de academische wereld naar levenslange carrières in de samenleving. Met andere woorden: er wordt van organisaties verwacht dat ze geen baan voor het leven aanbieden, maar bijdragen aan een carrière voor het leven.
Hoewel er nog een lange weg te gaan is om deze mobiliteit ook op de universiteit in de praktijk te brengen, zien de auteurs dat deze wijze van talentmanagement al deels wordt toegepast bij beginnende academici, met name promovendi en postdocs.
