Esko Aho kijkt na 90 jaar vooruit

U was met 38 de jongste premier ooit. Nu vieren uw Finland en uw instituut Sitra hun 40-jarig bestaan en 90 jaar nationale onafhankelijkheid. 2007 moet wel uw jaar zijn. 
Het is wel heel bijzonder, ja. Een goede samenloop der dingen. We combineren onze nationale jubilea zoveel mogelijk. Ik kijk heel erg uit naar het grote congres in december in de Nationale Opera in Helsinki. Daar brengen we alle sleutelfiguren van kennis en innovatie bij elkaar voor de doordenking wat Finland is, en wie, en wat wij willen zijn de komende decennia.

Het zegt ook iets over wat Sitra is voor Finland en het succes van uw ‘Finse model’ dat juist deze twee jubilea zo geïntegreerd worden. 
Onze rol is die van de lange termijn-denkers en- doeners. Alle key players van de economie, politiek, kennis en HO in Finland zijn in Sitra geïnvolveerd en dat nu al 40 jaar. Vooruitkijken naar wie, wat en hoe we zijn is meer dan ooit in die 40 jaar onze opdracht. Dat raakt zeer wat we als Finnen met onze 90 jaar van onafhankelijkheid ten diepste vieren.

Wat is voor u het centrale thema voor Sitra en Finland in 2007?
Mijn accent sinds mijn aantreden als president van Sitra in 2004 is internationali­se­ring. Finland doet het goed, daar zijn we ook trots op, maar wij moeten ons wel openen naar de wereld. Dat uw land en velen in Europa kijken naar dat Finse model was iets dat tot ons binnen de EU eigenlijk pas doordrong tijdens ons voorzitterschap van Europa kort geleden.

Voor mij was een wezenlijke impuls het Hampton Court-rapport. Dat schreef ik voor de Britse Eurotop met enkele leidende figuren van de kennissector. Daarin zat de transformatie van Sitra – en voor mij van heel Europa – in de kern besloten. Opening, internationalisering, echt vooruit durven kijken, waren daarin de essentialia. Dat strekt meteen veel verder dan de EU. Europese samenwerking is zeer belangrijk, maar hier kijken we nu al verder. Naar Azië, naar Amerika, naar Rusland.

Vorig jaar begon Sitra met een National Foresight Network. Een net, niet een club of een orgaan.  
Precies. Bewust een netwerk van de organisaties die lange termijnuitzichten opstellen, non-profit en profit, in plaats van een ‘nationaal toekomst orgaan’. Na onze R&D-rollen als Sitra gaan we ons meer dan ooit concentreren op het coördineren van de denkresultaten van al die instituties die vooruit kijken, die verkenningen maken. Want ik vind de vraag essentieel ‘en hoe ga je die verkenningen nu toepassen?’

Veel van zulke rapportages verzamelen vaak stof. Dat zult u als premier ook wel meegemaakt hebben. 
Veel stof op al die planken, zonde! Wat wij nu doen, is zulke verkenningen benutten en vertalen als achtergrondinformatie voor het analyseren van de lange termijnprogram­ma’s die Sitra uitvoert. We verfrissen ze daarmee en benutten ze bij de vraag welke we nu toch eens moeten gaan stoppen en welke nieuwe thema’s ze juist moeten starten. Bewust daarom doen we dit dus via een netwerk. Foresight is above all a strategic tool.

Finland moest voor u zich in dit verband willen gaan open stellen. 
Ja, dat was the natural and rational step. We zijn netwerken gaan opbouwen met landen als India en buurland Rusland. Je moet weten hoe zulke strategische partners denken, werken, leven en zich organiseren.

Waarom India? Heel de wereld is gebiologeerd door China, lijkt het.
De reden is simpel, ik zeg het maar heel eerlijk. Met China hadden wij Finnen al veel contact en een beleidsagenda sinds een jaar of 15 à 20. Wij waren als eerste Europese land daar zeer actief. Dus er waren bij ons niet zulke speciale behoeften om dat land nu nog te leren kennen.

India was voor ons kleine land bij de Noordpool werkelijk een onbekend continent. Vanaf 2004, toen ik president werd van Sitra, zijn we daar heel erg aan gaan werken. We zijn eerst maar eens achtergrondrapporten gaan maken over India, hebben ons zeer verdiept in dat land. Toen hebben we relaties opgebouwd met allerlei verschillen­de R&D-instellingen daar. Dat loopt nu heel erg goed.

Inmiddels is India een deel van onze eigen Finse economie geworden. Want Indiase ondernemingen investeren veel en graag in Finland, in Finse bedrijven. Andersom ook uiteraard, maar juist dat tweerichtingsverkeer is van groot belang. Zo zijn er nu ook directe lijnvluchten tussen Helsinki, Mumbai en Delhi, zelfs dat.

Weet u, er zijn vele verschillende India’s. Rond Mumbai, rond Delhi, rond Calcutta is er al heel veel specifiek gaande. Maar rond Bangalore evenzeer. En rond Chennai evenzeer, wat vroeger Madras heette. Inhoud en zwaartepunten verschillen, IT-top­regio Bangalore is echt iets anders dan global handelscentrum Mumbai. Je kunt je als partnerland echt niet meer alleen presenteren in Delhi met een formele ambassade.

De diversiteit van India is ongekend. Taal, geloof, stammen, historische verbanden, culturen, dat alles is er buitengewoon rijk gevarieerd. China is in zulke opzichten veel meer homogeen. Daar is een gelijkschakelende revolutie zeer drastisch overheen gegaan.

En tegelijkertijd startte u een nieuw kenniscentrum in California. 
Dat klopt, dat is een breed Fins initiatief ondersteund door Sitra. Finland als natie gaat in allerlei innovatiecentra wereldwijd zoiets opstarten. Na Shanghai nu California.

Weet u, ik vind dit iets dat een beleidsinitiatief voor heel de EU in brede zin zou moeten zijn. Zo kunnen we als lidstaten echt allemaal juist daar zijn waar de innovatie zich verspreidt. Ik heb dit betoog al in India op tafel gelegd tijdens onze summit rond innovatie en de relatie met Europa. De zichtbaarheid en kracht van heel de EU en de landen die daar deel van uitmaken moet wereldwijd toch juist daar present zijn?

Je moet in alle innovatiecentra met zijn allen en daarmee ook individueel zoveel mogelijk actief zijn. Als afzonderlijk land kun je op zijn best in twee of drie van die centra in een land als India of China werkelijk actief zijn en zelfs dat lukt grote EU- staten als Duitsland, Frankrijk of Verenigd Koninkrijk nu al vaak niet.

Sitra is zeer actief in de stimulering van de kennisvalorisatie. U heeft een succes gemaakt van de regionale concentratie op dat punt. Onze minister legt echter uit dat de regioverbanden niets voorstellen en geen toponderzoeker zich geïnspireerd voelt door zijn mogelijke bijdrage aan de rol van zijn universiteit in haar maatschappelijke omgeving en regio. 
Wij zijn in die ontwikkeling zeer actief. Sitra pakt juist de centra van technologie en R&D in de regio’s rond de universiteiten op. Dat is voor ons een bewuste keuze, voor de diversiteit en profielen van kwaliteit van het HO en R&D in ons land.

Ik geloof namelijk dat omvang as such voor het HO best belangrijk is, maar ook weer niet zo belangrijk. De beste universiteiten zijn vaak niet zo erg groot. Essentieel voor kennisontwikkeling en voor valorisatie blijkt steeds weer: ‘hoe wordt het gedaan in hun operations en hun onderwijsaanpak?’ Dat is de kwestie. En het kan niet anders of dat is meteen ook voor Europa als geheel de uitdaging. Je openstellen voor competitie en daarmee voor de eigen profielen en rollen van de kleine HO-instellingen is de uitdaging.

De beste uitkomsten van het HO ontspruiten niet zelden aan de resultaten van uitein­de­lijk kleine eenheden, vaak ook binnen instellingen. En voor alle duidelijkheid, ik preek niet voor eigen parochie: de universiteit van Helsinki is met 35.000 studenten groter dan elke van de top 10 van de hoogst gerankte universiteiten wereldwijd.

Nederland leert sinds 2002/2003 serieus van uw beleid. U stond aan de basis ervan. Vertel…
We begonnen al begin jaren tachtig. Nationaal maakten we de bewuste keuze dat Finland alleen als kennisland de zich toen aftekenende instorting van de Sovjet Unie – ons grote buurland – zou overleven. Alleen dan zou Finland nog bij de rest van de wereld aansluiting vinden.

De implementatie hiervan begon snel. De noodzakelijke instituties werden in hoog tempo opgezet, een radicale toename van de investeringen in R&D werd gerealiseerd. Samenwerkingspatronen van HO en bedrijven werd fundamenteel mogelijk doordat de restricties daarvoor en masse werden afgeschaft. En zeer belangrijk was dat de marktvorming op wezenlijke terreinen in gang werd gezet.

Waar überhaupt geen markt bestond, werd deze geopend. De telecom bijvoorbeeld – in 1984 pleitte de chef van Nokia er nog voor dat hij kreeg wat in Frankrijk en Duitsland ook gebeurde: afscherming van de nationale markt. Finland was toen nog geen EU-lid! We deden precies het omgekeerde, Zweden deed dat ook. Dat gaf de impuls waardoor een Nokia en Ericsson een telecombedrijf op wereldschaal konden worden.

Dat leidde er – gelukkig! – toe dat onze strategie en concrete aanpak op hun plaats stonden toen de Muur viel. Dat was dus eigenlijk toeval. Toen ik premier werd (1991-1995) kon ik daar natuurlijk wel op voortbouwen! Onze economie ging in die fase dramatisch achteruit door de collapse van de Sovjet Unie.

Wist u dat ze daar in 1986 nog meer mensen in R&D- posities hadden dan heel de USA? Alleen kon die samenleving daar niets mee en was een groot deel ervan gericht op wapens en defensieve centra. Vijf jaar later stortte het allemaal in, Finland kromp met 7% per jaar in hun slipstream. En toch ging mijn kabinet door met meer geld steken in R&D en innovatie. Onmogelijk natuurlijk, maar we deden het toch.

Waarom is dit nu nog belangrijk voor Europa? Omdat het laat zien dat je naast marktvorming, R&D-impulsen, lange termijnaanpak ook ruimte moet geven aan mobiliteit. Innovatie gaat gepaard met mobiliteit in ressources. Dat was zo bij de overgang van de agrarische naar de industriële productie en samenlevingen. Wij zijn toen in de jaren 90 ook van oude naar nieuwe economische inspanningen en hun ressources gegaan. Dat moeten we nu – in heel Europa – opnieuw doen.

En doen we dat?
De politieke krachten die daar helemaal niet aan willen zijn sterk. Sterker dan zij die de nieuwe oriëntaties en kansen zien en oppakken. Sitra onderzocht bijvoorbeeld hoe we met ICT- toepassing en masse de gezondheidszorg fundamenteel zouden kunnen heroriënteren.

We moesten nota bene in de USA bij de Veteranen Administratie ons licht opsteken. Daar is men met ICT-applicaties pas echt aan de slag gegaan na een enorme crisis: digitale patiëntendossiers zijn er nu de norm. De kosten tussen 1996 en 2006 stegen er met 0%, elders in de USA gingen de kosten voor gezondheidszorg 40% omhoog. Dus vraag ik dan: waarom doen wij dit hier niet? Het is duidelijk geen tech-probleem meer. It is in our minds. 

En waaróm doen we in een vergrijzend Europa hier niets aan? Omdat dit ‘banen gaat kosten’, zo werd mij gemeld. Dat klopt. Maar dat dit tevens een enorm project van job creation inhoudt, dat ziet men dan niet. Zonder die destruction van overbodige banen in het vastgeroeste systeem zal die job creation in de zorg voor mensen niet van de grond komen. Dat horen we elkaar eerlijk te zeggen en daarnaar te handelen. Bij het bankwezen doen we precies hetzelfde immers wel.

Weet u wat letzten Endes de kern is, wat innovatie is? R&D is de omzetting van geld in kennis. Innovatie is de omzetting van kennis in geld.

Nederland heeft inmiddels zij eigen ‘Fins’ Innovatieplatform en snapt dat je zoiets wezenlijk moet volhouden. Finland liep ons vooruit. Wat is uw blik naar de toekomst?
Echte innovatie vergt ruimte voor wat nog niet kon. Het tegendeel van innovatie is imitatie! Japan deed dat tot rond 1980 en hoewel men echt heel veel in R&D stak – net als de Sovjet Unie – kreeg Japan het niet voor elkaar om uit de imitatie-modus te springen naar echte innovatie. Wij hebben dat ook gekend toen wij in de jaren zestig/zeventig vooral Zweden imiteerden in plaats van echt innoveerden. Europa en Finland moeten nu echt lange termijn durven denken. Ik ben daar zelfkritisch over: we moeten beseffen dat we lang niet zo goed zijn met de concrete applicaties van ICT en technologie als we zelf wel denken. Mijn voorbeeld uit de gezondheidszorg voor een vergrijzend continent was daar duidelijk over.

Waar we vanaf moeten is de idee dat Europa ‘helaas geen geld heeft voor zulke innovatie en R&D-investeringen’. Geen geld? Hoe bedoelt u? Er gaat tussen 2007 en 2013 €300 miljard naar de cohesie– en structuurfondsen van de EU. Daarvan gaat 6-7% naar kennisinvesteringen. Tussen de lidstaten is het écart op dit valk enorm: tussen 1% bij de ene tot ruim 25% bij anderen. Als we hier gezamenlijk 20% van zouden maken – 1 op de 5 euro’s voor structuurversterking zou dan voor kennis zijn, slechts – zou er direct sprake zijn van enorme, aanvullende investeringen over meerdere jaren in Europa op dit terrein.

Die vraag geldt voor uw land, voor Finland en voor heel Europa: is de cohesie binnen de EU niet veel sterker te bevorderen door deze investeringen te gaan richten op menselijk kapitaal, op de capaciteiten van mensen en het ‘intellectueel kapitaal’ dan steeds weer meer geld te steken in de fysieke infrastructuur en het daarvoor gewenste kapitaal? Europa zal nu duidelijk moeten maken waar ons niveau moet zijn in 2020-2025, met alle complexe demografische vragen van dien. In plaats van blijven hangen bij de Lissabon- targets van 2010. Deze zijn feitelijk al voorbij.

Die ervaring hebben wij in Finland in de jaren tachtig en negentig opgedaan. Dat perspectief op zulke korte termijn is echt voorbij. Bij het vooruit kijken zullen we nu toch echt ingrijpender, indringender en fundamenteler moeten zijn. Toen ik als premier doorzette dat Finland lid van de EU kon worden, wisten we dit echt niet. De vergaande impact daarvan voorzag niemand. Voor onze snel groeiende IT-sector was het de essentiële doorbraak die niemand voor mogelijk hield.

De asset van Europa is dan ook het hoge opleidingsniveau en de 95% participatie in de kernaspecten van een kenniseconomie. Dat is in de USA op zijn best mogelijk voor 70% van de bevolking en in China niet meer dan 50%. Dat beseffen we onvoldoende.